Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Оценка эффективности управления процессами





 

Вопросы результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества (СМK) остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. более 15 лет. В стандарте ИСО 9000 термин "результативность" определяется как степень достижения запланированных результатов, а "эффективность" - как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т. е. она по своей природе "телеологична" и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

Эта точка зрения не противоречит высказываниям общепризнанного специалиста в области качества Питера Друкера, который также указывал на различие этих терминов: "результативность" (effectiveness) означает "делать правильные вещи" (doing the right things), а "эффективность" (efficiency) - "делать вещи правильно" (doing things right). И то, и другое одинаково важно. Но П. Друкер как бы говорит нам, чтобы мы сначала определились с выбором стратегии, с целевой направленностью нашей деятельности, указали всем правильный ориентир, а затем постарались достигнуть поставленных целей минимально возможными средствами. Сначала - правильная стратегия, а затем - экономичное производство. Выходит, что результативность важнее эффективности?! Похоже, что это действительно так. Общеизвестно, что самый "лучший" способ сокращения затрат - это прекращение любой деятельности! Еще Майкл Портер писал о том, что существует маркетинговая стратегия, отражающая конкуренцию на основе минимальных затрат. При этом предполагается, что требования к другим аспектам конкурентоспособности (качество, договорная дисциплина, сервис и т. д.) фиксируются и находятся на достаточно высоком уровне. Однако сегодня большинство специалистов констатируют, что низкие затраты не являются длительным конкурентным преимуществом компании, а создают лишь ситуационные возможности.



Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с их многоаспектностью (мы можем рассматривать эти категории применительно к продукции (услуге), процессу или системе в целом) и многоуровневостью (компания в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс, рабочее место). В данной статье мы рассмотрим лишь вопросы результативности и эффективности СМК в целом. Однако некоторые выводы и предложения имеют, на наш взгляд, универсальный характер и могут быть с успехом применены и в других случаях.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:

· сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижение затрат на "плохое качество");

· увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);

· улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.

Многие специалисты полагают, что эффективность СМK следует определять, прежде всего, как экономическую эффективность путем установления связи (функциональной или корреляционной) между внедрением СМK и финансовыми показателями деятельности компаний. Интересно отметить, что разные специалисты совершенно по-разному понимают эту проблему и соответственно выбирают способы ее решения. Традиционные "экономисты" ищут возможности определения экономической эффективности СМK в рамках логики традиционных подходов, сложившихся в тот период, когда у нас в стране действовали многочисленные типовые методики определения экономической эффективности (капитальных вложений, новой техники, АСУ, НОТ, стандартизации и т. д.). Согласно этой логике экономическая эффективность определяется двумя основными способами:

· экономический эффект = результаты - затраты;

· экономическая эффективность = результаты/затраты (или срок окупаемости затрат).

С затратами вопрос был более или менее понятным, хотя сегодня мы оперируем не только текущими затратами (например, себестоимостью), но и долговременными - инвестициями, кредитами, капиталами и т. п. Гораздо драматичнее выглядит история с экономическими результатами. В советское время, в принципе, можно было поставить знак равенства между затратами и результатами, а экономический эффект во многих случаях определялся как разность затрат до и после внедрения какой-либо концепции. Такой подход выполнял функцию методологического кредо практически всех расчетов экономической эффективности разного рода организационно-технических мероприятий.

Наиболее "продвинутые" специалисты под экономическими результатами понимали следующие показатели в денежном выражении:

· объем производства;

· валовой доход (или оборот);

· прибыль = валовой доход - затраты;

· чистый доход = прибыль - налоги и проценты и некоторые другие [1].

Далее несколько слов о технических приемах. Поскольку затраты и результаты разнесены во времени, то при определении и тех, и других предлагается учитывать это обстоятельство с помощью процедуры дисконтирования, т. е. определения стоимости на некоторый (текущий) момент времени при условии, что в будущем она составит заданную величину. Кроме того, учет фактора неопределенности осуществляется с помощью разного рода методик оценки финансовых рисков. В любых расчетах (особенно экономических), при прочих равных условиях, важна точность, а применение этих методик позволяет ее повысить. Однако в отношении оценок эффективности мы полностью согласны с мнением проф. Р. Kаплана, соавтора книги "Сбалансированная система показателей", который говорил, что предпочитает в управленческих расчетах применять "логарифмическую линейку" вместо современных компьютерных программ, поскольку, если вы ошиблись в первом знаке после запятой, то точность до второго, третьего и т. д. знака уже не имеет никакого смысла. Известны слова Норберта Винера о том, что экономика - это наука об одном, максимум двух знаках после запятой.

Для любознательных читателей, ищущих ответы на вопросы, касающиеся эффективности, мы можем предложить свою графическую интерпретацию поля эффективности в координатах "затраты - результаты" (рис. 16.1).

Рис. 1 Координаты эффективности

Возможны следующие варианты:

1 - высокие результаты при высоких затратах (интуитивная позиция руководителей новых проектов, процессов и др.);

2 - низкие результаты при высоких затратах ("миссия" крупных предприятий);

3 - низкие результаты при низких затратах (самый эффективный путь снижения затрат - это ликвидация любой деятельности!);

4 - высокие результаты при низких затратах (недостижимый идеал!).

Можно очень долго с переменным успехом упражняться в поисках "оптимального" решения в этой системе координат, а можно воспользоваться готовой схемой оценки экономической (или, если угодно, финансовой) эффективности с помощью теперь уже всем хорошо известных в России показателей: ROI, P/E, Du Pont Model, ROA, NPV, MVA, EVA и т. д. Все прекрасно! Однако остается без ответа главный для нас вопрос, каков при этом вклад СМK? И как быть с одним из самых универсальных принципов мироздания - принципом Парето: 20% всех событий и затрат дают 80% всех результатов?

Поскольку очевидно, что чисто функциональный подход в данном случае практически неосуществим (мы пока не можем достаточно четко выделить активы, связанные с функционированием СМK из всех активов компании), большинство исследователей в целях подтверждения гипотезы о наличии взаимосвязи СМK и финансовых индикаторов пошли по пути поиска и интерпретации соответствующей корреляции. Вот вывод одного из многочисленных исследований на эту тему: "В фирмах, которые получили сертификаты соответствия их систем качества (СК) требованиям стандарта ИСО 9001:1994, в основном, не было зафиксировано абсолютного улучшения основных финансовых показателей деятельности (ROA, производительность и объем продаж), однако наблюдалось относительное их улучшение по сравнению с аналогичными несертифицированными компаниями" [2]. В исследовании проводилось сравнение финансовых показателей компаний, сертифицировавших СК на соответствие требованиям ИСО 9001, и компаний контрольной группы из того же сектора экономики, имевших сходные финансовые показатели за два года до получения сертификатов, а также в течение трех лет после этого.

Рис. 16.2 Показатель ROA

 

Полученные данные позволили сделать авторам исследования вывод об эффективности внедрения и сертификации СK, поскольку если у контрольной группы такой показатель, как ROA (рис. 16.2) за соответствующий период времени монотонно уменьшался, то у компаний, сертифицировавших СК на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001, наблюдалась обратная картина. Причем позитивная тенденция начала проявляться сразу же после принятия решения о разработке и внедрении СK, т. е. за два года до ее сертификации. Очевидная наглядность графика и, главное, полное восприятие этой информации топ-менеджерами компаний, которые ориентированы на постоянный рост показателя ROA, делают его очень полезным инструментом мотивации последних. Удивительно, что подобные исследования не проводятся в нашей стране соответствующими "отраслевыми" институтами и органами по сертификации. Однако, возможно, что ответ на вопрос об эффективности СK многие исследователи и практики пытаются найти там, где его нет?!

Прежде всего, благодаря работам выдающихся специалистов в области качества (Рассела Акоффа, Питера Друкера, Генри Минцберга, Тито Kонти, Нориаки Kано, Роберта Kаплана и др.) было доказано, что произошло изменение самого понятия эффективности деятельности компаний, которое связано с необходимостью ответить на три вопроса:

· эффективность и результативность - для кого, относительно какой стратегии;

· эффективность и результативность - на каком интервале времени;

· эффективность и результативность - какими темпами?

Сегодня для большинства специалистов по СМK очевидно, что эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления.

Вот некоторые примеры ответов на эти вопросы. В системе американского менеджмента главные показатели эффективности деятельности традиционно определялись собственниками компаний, ее акционерами. Главные показатели эффективности - это финансовые показатели доходности компании в будущем (рыночная стоимость компаний, экономическая добавленная стоимость и др.). Однако дальше начинаются странные вещи. Во-первых, оказывается, что по данным весьма компетентных людей, около 35% всех суждений акционеров базируются на нефинансовой информации (стратегия, менеджмент, организационная структура, качество, инновации, творчество и т. д.). Далее, интервал времени, на котором рассматривается эффективность деятельности компаний, в последнее время значительно увеличился и по некоторым оценкам достиг 30-40 лет. Этот период времени, в течение которого ныне активное население (в том числе собственники, вкладчики, акционеры, инвесторы, менеджеры разного уровня и т. д.) достигнут пенсионного возраста и смогут рассчитывать на вполне обеспеченную старость. Сегодняшний мир принадлежит будущим пенсионерам [3]! С учетом указанного интервала времени рыночную стоимость компании, ее капитализацию, стоимость акций и другие показатели финансового благополучия мы можем рассматривать как отражающие лишь краткосрочные задачи деятельности компаний. K слову сказать, средняя "продолжительность жизни" компаний значительно меньше указанного периода и составляет в среднем 12-15 лет. Вместе с тем за последние годы даже в Америке стали все больше говорить о социальной ответственности компаний, а также об удовлетворенности потребителей и персонала, а эти компоненты, как правило, не отражаются финансовыми показателями.

В Европе и Японии уже давно при рассмотрении вопросов эффективности компаний акцент делается скорее на социальные аспекты и отношения, а также на гармоничные взаимоотношения хозяев (собственников) и наемных работников. За последние годы резко увеличилось число публикаций по вопросам социальной ответственности корпораций, об устойчивом развитии в течение десятилетий на основе преемственности, о гармонии интересов общества, собственников и персонала компаний. Мы наблюдаем явный крен в сторону необходимости учета потребностей всех заинтересованных сторон, причем одновременно.

Другими словами, оценка эффективности систем менеджмента вообще и качества, в частности, возможна только на основе показателей, учитывающих интересы и степень удовлетворенности всех заинтересованных сторон, причем в стратегическом плане. Эффективно то, что способствует реализации стратегии в отношении нескольких или всех заинтересованных сторон одновременно, причем с наименьшими затратами всех видов ресурсов и на протяжении достаточно длительного времени. Деятельность не может быть направлена только на потребителей, акционеров, персонал или общество в отдельности. Это - прямой путь к банкротству и, уж во всяком случае, не дорога лидера. Однако, как это ни покажется парадоксальным, справедливо и утверждение, что практически любой показатель, применяемый в практике управления, может выступать в роли показателя результативности или эффективности системы менеджмента. Это, кстати, один из ключевых принципов сбалансированной системы показателей, правда, только если он отражает стратегию компании и применяется для оценки эффективности с помощью некоторых методических приемов.

В интересном докладе проф. В.А. Лапидуса [4], посвященном модели проактивной компании, содержится предложение по оценке (измерению) самых важных характеристик эффективности компаний - индикаторов роста, а именно:

· показатели деятельности компании (например, объем продаж товаров и/или услуг, производительность, прибыль, удовлетворенность потребителей и т. д.), x(t);

· скорость роста, V(t) = x(t)/ t;

· ускорение роста, a(t) = V(t)/ t.

Другими словами, важен не показатель деятельности как таковой, а его стратегическая роль и поведение во времени (скорость и ускорение роста). Аналогичный подход был положен в основу методики определения эффективности СК, изложенной в [5].

Очевидно, что эффект любой системы управления является по своей природе синергическим, т. е. эффектом усиления взаимодействия и координации между элементами этой системы. Объективной основой возникновения синергического эффекта системы является реальное взаимодействие ее элементов. Отсюда можно сделать два методических вывода:

· эффект системы всегда больше, чем алгебраическая сумма эффектов входящих в нее элементов;

· эффективность системы обязательно связана с определением прироста величины общего эффекта системы по сравнению с суммарной эффективностью функционирования отдельных ее элементов.

Рассмотрим возможности такого подхода на конкретном примере определения "чистого" экономического эффекта от внедрения СК (пример взят из [5], изменены только даты). Допустим, мы выбрали в качестве критерия эффективности СМK показатель объема выпуска высококачественной и конкуренто-способной продукции, а годовой прирост выпуска такой продукции является обобщенным выражением синергического эффекта этой системы.

Таблица 16.1 Сведения об организации

Показатели До внедрения СМК После внедрения СМК
Объем выпуска, млн. р.
Годовой темп роста, млн. р. -
Индекс годового темпа - 1,308 1,0707 1,209 1,545 1,176 1,300
Среднегодовой индекс темпа роста -

Пусть время разработки и внедрения СМK характеризуется следующими данными:

· начало разработки - 1998 г.;

· начало функционирования ее отдельных элементов - 1999 г.;

· расчет эффективности (расчетный год) - 2001 г.;

· полное внедрение СМK - 2002 г.

Исходная информация и результаты расчета среднегодовых темпов роста выпуска высококачественной продукции приведены в таблице (цифры условные).

Среднегодовой индекс темпа роста выпуска высококачественной продукции рассчитывался по формуле:

, (16.1)

где qt - индекс годового темпа роста объема выпуска высококачественной продукции в t-м году,

1, (16.2)

где Vt, Vt-1- объем выпуска высококачественной продукции, соответственно в t и (t-1) году, млн р.

Прирост среднегодовых темпов выпуска высококачественной продукции, начиная с 1999 г., следует, по-видимому, отнести на счет функционирования СМK, как выражение синергического эффекта этой системы. В самом деле, при отсутствии СМK на таком коротком интервале времени (1996-2001 гг.) можно было бы предположить стабильный характер годовых темпов роста выпуска высококачественной продукции вследствие обычных, общесистемных причин внешнего и внутреннего характера. Наблюдаемый же скачок в изменении среднегодовых темпов роста может быть с большой вероятностью объяснен только реализацией преимуществ СМK. Отсюда прирост выпуска высококачественной продукции в t-м году, соответствующий эффекту от внедрения СМK:

, (16.3)

где Vt – увеличение объема выпуска высококачественной продукции в t-м году (по данным 2001 г., Vt = 600 млн р.).

В нашем примере Vtc = 600 (1,332 - 1,192) = 84 млн р.

Именно эта последняя цифра и может охарактеризовать экономический эффект от внедрения СМK. Далее мы можем эту цифру сопоставить с теми затратами, которые были произведены за годы внедрения и функционирования СМK и определить эффективность этой системы. Соответствующие расчеты приведены в [5]. Истина заключается в том, что не надо бояться простых расчетов, основанных на стратегии компании и просто на здравом смысле.


Библиографический список

 

1. A. Campbell, M. Goold, M. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

2. D. Collis, C. Montgomery, Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Chicago: Irwin, 1997.

3. D. J. Collis, C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review, July-August 1995, p. 118-128.

4. D. J. Collis, C. A. Montgomery, «Creating Corporate Advantage», Harvard Business Review, May-June 1998, p. 72.

5. Does ISO 9000 certification pay? ISO Managements Systems, July - August, 2002, p. 31-40.

6. M. Goold, A. Campbell, M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. New-York: John Wiley & Sons, 1994.

7. Mandelbrot, B. The fractal Geometry of Nature. – San Francisco: W.H. Freeman, 1982.

8. Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.

9. R. H. Waterman, T. J. Peters, J. R. Phillips, «Structure Is Not Organization», Business Horizons, 1980.

10. R. S. Kaplan, «The Balanced Scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S Model», Balanced Scorecard Report, March 2005.

11. S. M. Davis, P. R. Lawrence, «Problems of Matrix Organizations», Harvard Business Review, May-June, 1978, pp. 131-142.

12. А. Фейгенбаум. Контроль качества продукции. – М.: Анархис,1994. – 120 с.

13. Адлер Ю.П. Новации и качество. Как повысить качество, используя инновационные процессы

14. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. – 2002. - №2 – с. 66-69

15. Алексеенко М.И., Швец В.Е. K вопросу определения эффективности территориальных систем управления качеством продукции // Стандарты и качество. - 1982. - № 6. - С. 51-53.

16. Аникин А.Б., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Монография. – М.: Хлебпродинформ. 2009. - 215 с

17. Аникин А.Б., Рудая И.Л. Аутсорсинг в международном бизнесе. Глава 13. // Мировая экономика и международный бизнес: Учебник. / Под общей редакцией д-ра экон. наук, проф. В.В.Полякова и д-ра экон. наук., проф. Р.К.Щенина. – М.: Издательство КНОРУС, 2005. – 656 с.

18. Барвинок А.В. Динамическая модель модель принятия управленческих решений по объему производства продукции на предприятии // Проблемы машиностроения и автоматизации. – 2002. - №1. – С. 80 – 82.

19. Барвинок А.В. Прогрессивные методы идентификации и их практическое применение// Проблемы машиностроения и автоматизации. – 2003. №1. С. 35 – 40.

20. Барвинок А.В. Теория и практика системно-структурного моделирования механизмов взаимодействия в организационно-экономических системах: Монография – М.: Наука и технологии, 2002. – 356 с.

21. Барвинок А.В., Гришанов Д.Г., Кирилина С.А., Щелоков Д.А. Математические методы финансового анализа. Учебное пособие. – Самара.; Изд. СГАУ, 2009 г. – 150 с.

22. Барвинок А.В., Кияткина Е.П., Клочков Ю.С. Стратегия развития корпорации на основе механизмов управления устойчивостью и самоорганизацией в сфере жилищного строительства: Монография. – Самара: Изд-во Самарского гос. архитектурно-строит. Ун-та, 2010. – 225 с.

23. Барвинок В.А., Буравлева Е.В., Барвинок А.В. Выбор механизма управления устойчивостью системы «потребитель - изготовитель - аутсорсер». // Вектор науки Тольяттинского ГУ. – 2010.

24. Барвинок В.А., Т.С. Яницкая, Т.Н. Родина, Клочков Ю.С. Методика формализованного описания процессов разработки системы качества // Проблемы машиностроения и автоматизации. – 2005. - №3 – С. 29-33.

25. В.И. Малкин, Ю.С. Клочков, Е.А. Стрельников. Применение информационных технологий при внедрении процессного подхода // Сборник материалов четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством», ГОУ ВПО «МАТИ» 2005 с. 88-89

26. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов./ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.М. Гуров, Ю.В. Зорин; под ред. О.П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999. – 600 с.

27. Всесторонняя оценка поставщиков / Н.В. Ляченков, В.Я. Кокотов, Г.В. Иванов и др.//Надежность и контроль качества. – 1999.- №2. - С. 3-9.

28. Глазунов А.В. Все ли процессы неуправляемы? // Методы менеджмента качества. – 2002. - №4. – С. 35-37.

29. Горский В.Г., Орлов А.И., Гриценко А.А. Метод согласования кластеризованных ранжировок // Автоматика и телемеханика. 2000. №3. С. 159-167.

30. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2003.

31. Зорин Ю.В. Сертификация системы качества / Международный центр научной и технической информации, Самарский центр стандартизации, метрологии и сертификации, М.: 1996. – 80с.

32. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами.– Спб: "Два-Три", 1996 г. – 94 с.

33. Инструменты качества: гистограмма, диаграмма Парето // Все о качестве. Зарубежный опыт: Выпуск 13, 2000г. – М.: НТК «Трек», 2000. – 25с.

34. Кемени Дж., Снелл Дж. Кибернетическое моделирование: Некоторые приложения. - М.: Советское радио, 1972. - 192 с.

35. Лазарев, В.Н. О взаимосвязях трансакционных, управленческих и производственных издержек [Текст] / В.Н. Лазарев // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. - 2007. - № 10 (36). - С. 64-68.

36. Лазарев, В.Н. Оценка условий целесообразности вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий [Текст] / В.Н. Лазарев // Экон. науки. - 2009. - № 2 (51). - С. 183-186.

37. Лазарев, В.Н. Управление стратегическим развитием предприятия на основе модели его жизненного цикла [Текст] / В.Н. Лазарев // Экон. науки. - 2009. - № 5 (51). - С. 216-220.

38. Лапидус В.А. Проактивная компания. Модели менеджмента. Модель 1 - менеджмент роста. Сб. "Созвездие качества-2003". - Kиев: Украинская ассоциация качества, 2003.

39. Малышев О.В. Чтобы процесс пошел // Стандарты и качество. – 2003. - №9 – с. 54-61

40. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. Свиткин М.З., Мацуга В.Д., Рахлин К.М. - СПб.: Издательство СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999. - 403с.

41. Менеджмент систем качества / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. – М.:ИПК Издательство стандартов, 1997.- 368 с.

42. Менеджмент. Учебное пособие. / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.

43. Мердок Дж. Контрольные карты. – М: Финансы и статистика, 1986. – 230 с.

44. Методы и подходы при решении задач менеджмента качества / [Ю.С. Клочков и др.]; Самарский НЦ РАН. – Самара: СНЦ РАН, 2009. – 190 с.

45. Мхитарян В. С. Статистические методы в управлении качеством продукции. – М.: Финансы и статистика, 1982. – 145 с.

46. Окрепилов О.В. Всеобщее управление качеством. Учебник. – СПб.: Издательство СПБ УЭФ, 1996. – 194 с.

47. Организация, планирование и управление предприятием электронной промышленности. Под. ред. Стуколова П.М.– М.: Высшая школа, 1980 г. – 76 с.

48. Орлов А.И. Современная прикладная статистика // Заводская лаборатория. 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.

49. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.

50. Орлов А.И. Эконометрика. Учебник. - М.: Изд-во "Экзамен", 2003. – 576 с.

51. Орлов А.И. Экспертные оценки // Заводская лаборатория. 1996. Т.62. № 1. С.54-60.

52. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере. – М.: Академия, 2003. -404 с.

53. Померанцев А.Л., Радионова О.Е. Многомерный статистический контроль процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. - №6 – с. 15-21.

54. Просто о сложном. Введение в статистический контроль качества производственного процесса // Все о качестве. Зарубежный опыт: Выпуск 11, 2000г. – М.: НТК «Трек», 2000. – 26с.

55. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с.

56. Репин, В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ регламентация [Текст] / В. В. Репин. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2007. –240 с.

57. Робертсон Б. Лекции об аудите качества. // Стандарты и качество, 1998, № 2, 3, 4.

58. Рогожин, С. В. Исследование систем управления: учебник / С. В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2005. – 288 с.

59. Рудая И.Л. Аутсорсинг: методология и практика: Монография. - Самара: Изд-во «Универс-групп», 2009. - 230 с.

60. Сертификат, качество товара и безопасность покупателя /Под ред. Г.П.Воронина. - Москва, ВНИИС, 1998. – 398 с.

61. Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельное Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Под ред. Ю.Ф. Тельнова. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 512 с.

62. Статистические методы повышения качества / Под ред. Хитоси Кумэ. – М.: Финансы и Статистика, 1990 . – 325 с.

63. Статистическое управление ТП: Методическое пособие // Все о качестве. Отечественные разработки: Выпуск 6, 2001г. – М.: НТК «Трек», 2001. – 60с.

64. Стратегический менеджмент в современных условиях: сб. материалов образовательного семинара для высшего руководства. – Томск : Сибирский Сертификационный Центр, 2005.

65. Стрельников Е.А., Годлевский В.Е. Менеджмент качества в машиностроении. Введение в теорию менеджмента качества. Учебное пособие. Самара: ИПО СГАУ, 2007. 203 с.

66. Теория систем и системный анализ в управлении организациями / под ред. В. Н. Волковой и А. А. Емельянова. – М. : Финансы и статистика, 2006. – 848 с. – ISBN 5-279-02933-5.

67. Тихомиров, О. К. Мышление, знание и понимание / О. К. Тихомиров, В. В. Знаков // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. – 1989. – № 2. – С. 6–16.

68. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576 с. – ISBN 5-85173-059-5.

69. Туровец, О. Г. Теория организации: учеб. пособие / О. Г. Туровец, В. Н. Родионова. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 128 с. – ISBN 5-16-001495-0.

70. Управление качеством и реинжиниринг организаций / Абутидзе З. С., Александровская Л. Н., Бас В. Н. и др.: Учеб. пособие. – М.: Логос, 2003. – 328 с.

71. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ – 2000.– с.199

72. Фальцман В.K. Оценка инвестиционных проектов и предприятий. 2-е изд. - М.: ТЕИС, 2001.

73. Федосеев А.А., Логанина В.И. Инструменты качества продукции. - Пенза. 2006

74. Фокина, Т. П. Самоменеджмент / Т. П. Фокина, Н. Ю. Григорьева. – Саратов : ПАГС, 1995. – 40 с.

75. Фомин, В. Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация: учеб. пособие / В. Н. Фомин. – М. : Ось-89, 2002. – 384 с.

76. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся.– М.: Фонд "За экономическую грамотность ", 1992 г. – 74 с.

77. Чижикова В. Практика сертификации систем управления окружающей средой на предприятии по ГОСТ Р ИСО серии 14000 // Стандарты и качество – 2003. – № 2 – С. 88-91.

78. Шишкин И.Ф., Станякин В.М. Квалиметрия и управление качеством: Учебник для вузов. М.: Издательство ВЗПИ, 1992. – 255с.

79. Шрейдер Ю.А. Равенство, сходство, порядок. М.: Наука, 1971.

80. Щипанов, В. В. Основы управления качеством образования / В. В. Щипанов. – Тольятти: Изд-во Фонда «Развитие через образование», 1998. – 100 с.

81. Щипанов, В. В. Проектирование организационных структур / В. В. Щипанов, Д. В. Айдаров // Известия Самарского научного центра РАН. Специальный выпуск «Технологии управления организацией. Качество продукции и услуг». – 2008. – Выпуск 9. – С. 18–22.

82. Щипанов, В. В. Саморегулируемый кластер развития трудовых ресурсов региона / В. В. Щипанов, Ю. К. Чернова, О. В. Толмачева // Известия Самарского научного центра РАН. Специальный выпуск «Технологии управления организацией. Качество продукции и услуг». – 2008. – Выпуск 8. – С. 5–11.

83. Эдерсхейм, Э. Х. Лучшие идеи Питера Друкера / Э. Х. Эдерсхейм ; пер. с англ. Е. Виноградовой ; под ред. А. А. Чернова. – СПб. : Питер, 2008 – 384 с. – ISBN 978-5-91180-642-2.

84. Эйген, М. Самоорганизация материи и эволюция биологических макромолекул / М. Эйген ; пер. с англ. – М. : Мир, 1973. – 216 с.

85. Ю.А. Адлер. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество - 2001.- № 5-6. - С. 49-60.

86. Ю.С. Клочков Внедрение процессного подхода на основе применения гибкой системы процессов // Сборник материалов четвертой Всероссийской научно-практической конференции «Управление качеством», ГОУ ВПО «МАТИ» 2005 с. 78-79

 


Тесты для проверки знаний

Тест. Тема 1: «Введение в дисциплину. Место и роль управления процессами в системе менеджмента качества»

 

1. Какие процессы повышают ценность продукции?

 

Процессы управленческой деятельности

Процессы обеспечения ресурсами

Процессы жизненного цикла продукции

Процессы измерения, анализа и улучшений

 

2. Наличие собственника у каждого процесса освобождает высшее руководство от

 

оперативного управления процессами нижних уровней

ответственности за качество процесса

документирования процесса

разработки показателей результативности процесса

разработки показателей эффективности процесса

 

3. Для определения последовательности и взаимосвязи процессов необходимо установить

 

Входы и выходы

Ресурсы и управляющие воздействия

Входы и ресурсы

Выходы и ресурсы

 

4. Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов

 

Результативность

Эффективность

 

5. Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами

 

Результативность

Эффективность

 

6. Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы

 

Процесс

Процедура

 

7. Управление и постоянное улучшение системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов

 

Процессный подход

Системный подход

 

8. Процессы измерения, анализа и улучшений относятся к разделу ISO

 

7

 

9. Данная формула «(фактический выход / плановый выход)×100%»

 

Формула расчета результативности

Формула расчета эффективности

 

10. «Точность прогнозов» показатель процесса

 

Производства

Управления

Маркетинга

Учета

 









Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.