Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли





 

Цель и содержание отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позволяет понять структуру динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами, услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения, потребления определенных товаров, услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. Изучение рыночных тенденций, включающая исследование конъюнктуры, объем продаж и емкости рынка товара данной фирмы нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведение потребителей (их структура, процесс принятия решения о покупке, факторов на него влияющих). Все это определяет экономическую характеристику отраслевого окружения:

2. Оценка степени конкуренции

3. Выявление движущих сил конкуренции

4. Определение ключевых фактов успеха

5. Заключение о степени привлекательности отрасли

 

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения – для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели – размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы роста рынка (%) и стадия жизненного цикла в отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; количество потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед»-интеграция с потребителем продукции, «назад»-интеграция с поставщиками сырья)); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);отраслевая капиталоемкость; средняя отраслевая прибыль.



Пример. Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

1. Размеры рынка – валовый объем 4 млн. т.

2. Темпы прироста размеров рынка – 2-3% в год

3. Стадия жизненного цикла отрасли – зрелость

4. Число конкурентов – около 30 компаний

5. Доля компании на рынке – от 3 до 21%

6. Потребители – около 2000, большинство химические предприятия

7. Степень вертикальной интеграции – смешанная; 5 их 10 крупнейших компаний интегрированы назад; а прочие занимаются только обработкой

8. Технологии, продуктовые инновации – производственная технология изменяется медленно; наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции (1-2 химических продукта в год, на который приходится весь объем производства)

9. Характеристика продукции – высокая степень стандартизации, покупатели е видят большой разницы между марками разных производителей

10. Экономия на масштабах производства - ??? , однако возможна экономия на транспортировке крупных партий сырья.

11. Кривая опыта не является ключевым фактором отрасли

12. Прибыльность – примерно на среднем уровне, сильно зависит от спроса

2) Оценка степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая по портеру определяется пятью силами (факторами) конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий

2. Конкуренция со стороны товаров заменителей и конкурентоспособных товаров, услуг (цена, количество, престижность)

3. Угроза появления новых конкурентов

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков

5. Экономические возможности, торговые способности покупателей

Чем выше воздействие перечисляемых факторов, тем более ограниченнее становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности в отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения долевой активности предприятия. В долгосрочной перспективе отдельные их них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из 5 факторов конкуренции в отрасли доминирует как правило 1 фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции предоставлена на рисунке.

 

 

 

Товары-заменители – конкурентное давление возникает в результате попыток фирм не входящих в отрасль предложить товары-заменители. Возможные действия – проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму; для получения конкурентных преимуществ.

Покупатели – конкурентное давление из-за контроля за условиями сделок. Действия - прямая интеграция, дифференциация продукции.

Поставщики – Конкурентное давление возникает из-за контроля за условиями сделок. Возможные действия – обратная интеграция.

Потенциальные конкуренты – возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия – приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта (его компонента); ограничение доступа к источникам сырья.

 

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1980 г.

1.Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции – совокупность наступательных, оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, защита своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

А) Конкурентная борьба осуществляется с более или менее с постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. Соперники формируют и потсоянно пересматривают свои стратегии.

Б) Стратегии отличаются большим разнообразием

В) Каждое предприятие выбирает такую стратегию, которую трудно скопировать или расстроить.

Г) Дейстаия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса и предложений товаров.

Конкуренция соперников имеет разные формы и проходит с различной степенью интенсивности.

Интенсивность зависит от следующих факторов:

Число предприятий и их размеры, специфика продукции; характер спроса и перспектива развития отрасли; наличие барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции соперников приводит к понижению прибыльности отрасли, т.к. увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции, пр.

2.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора в конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен при которм покупатели переориентируются на товары-заменители. Это необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

3,Возможности появления новых конкурентов в отрасли – зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. У ним относят:

· Приверженность покупателей к торговой марке

· Контроль над клиентами сбыта

· Экономия на масштабе производства

· Переходные затраты/одноразовые затраты, связанные например со сменой поставщика

· Политика правительства направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

4.Экономические возможности поставщиков – реальная рыночная сила в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса, сильно влияет на качество продукта. Могут влиять на отрасль пользуясь своей возможностью повышать цены или понижать качество поставляемых товаров, услуг.

Влияние поставщиков велико если:

· Доминирует несколько предприятий поставщиков

· Концентрация в отрасли поставщики выше чем отрасли потребители

· Продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки

· От предприятий поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель

5.Экономические возможности покупателей определяются их возможностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико если:

· Отрасль предоставляющая товара на рынок состоит из большого числа некрупных продавцов;

· Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве

· Продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки.

Покупатели имеет возможность прямой интеграции в отрасль и налаживание собственного производства товара

Движущие силы конкуренции

Основные экономические показатели и структура отрасли описывает ее текущее состояние, но не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют интенсивность отраслевых изменений и направление. Анализ отраслевых движущихся сил состоит из 2 этапов:

· Идентификация движущих сил

· Исследование влияния отраслевых сил на изменение отраслевых экономических показателей

Наиболее общие ДС:

· Изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (ЖЦТ)

· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта

· Продуктовые и технологические инновации

· Вхождение и выход из отрасли крупных компаний

· Распространение ноу-хау

· Усиление глобализации отрасли

· Изменение в удельных затратах и эффективности

· Снижение или возрастание неопределенности или риска

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число для отдельной отрасли не должно превышать 4.

Определение ключевых факторов успеха

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз КФУ отрасли.

КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия. В таблице приведены КФУ отдельных отраслей.

 

Отрасль КФУ
Нефтегазовая   Фармацевтическая     Пищевая Местоположение источника сырья, коммуникации   Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть   Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

 

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли. Затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными КФУ конкуренции

Анализ внутренней среды

Общая характеристика анализа внутренней среды организации

При разработке стратегии предприятия ??? должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо использовать те внутренние переменные которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанных с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды фирмы может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота анализа, его качество, конечная эффективность.

Анализ внутренней среды должен включать:

· Оценку действующих стратегий

· Оценку потенциала фирмы

· Анализ хозяйственного портфеля фирмы

· Выявление сильных и слабых сторон и преодоление опасностей и угроз внешней среды

Принципы внутреннего анализа

· Системность – рассмотрение предприятия, как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений)

· Комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей

· Сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм

· Уникальность или специфические цели предприятия

Оценка действующих стратегий

Для работающей фирмы анализ действующих стратегий должен показать насколько они эффективны для сложившейся рыночной ситуации. Для анализа могут быть использованы следующие показатели:

1. Результативность организации – степень достижения поставленных перед ней целей

2. Экономичность – степень использования ресурсов

3. Прибыльность – соотношение между доходами и издержками

4. Продуктивность – уровень рентабельности производства

5. Изменение доли рынка и др. показатели

 

Анализ потенциала фирмы

Анализ потенциала фирмы осуществляется для изучения факторов влияющих на ее деятельность. Метод который используют для диагностики состояния фирмы называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование – методичная оценка функциональных подразделений фирмы с целью выявления ее стратегических слабых и сильных сторон. Управленческое обследование включает основные функциональные подразделения фирмы: финансы, маркетинг, производство, персонал, исследование и разработки, менеджмент. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации (конкурентный профиль).

Каждый из показателей оценивается по 5-бальной шкале: 1 – положение очень слабое; 2 – положение слабое; 3 – нейтральное; 4 – сильное; 5 – очень сильное.

Таблица. Анализ сильных и слабых сторон фирмы по сравнению основных конкурентов.

Основные конкуренты – те, которые имеют близкие позиции на рынке и схожие конкурентные возможности.

 

 

Набор конкретных показателей оценки деятельности каждого функционального подразделения может меняться. Например существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Однако в целом такая логика проведения анализа позволяет на качественном уровне провести квалифицированную оценку и определить профиль фирмы относительно ее конкурентов.

 

ТАБЛИЦА…

 









Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.