Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Практическая реализация метода оценки эффективности сформированной организационной системы





В соответствии с рассмотренным ранее алгоритмом проек­тирования организационных систем (рис. 7.5) формируется математическая модель функционирования будущего пред­приятия. На ее основе строится модель эталонного предпри­ятия, наилучшего с точки зрения поставленной цели и вы­бранной стратегии действия.

В качестве эталонной модели используются усредненные оценки показателей эффективности по группе предприятий, успешно действующих на данном секторе рынка. Очевидно, что предприятиям разного профиля будут соответствовать различные модели, поэтому блок построения моделей (рис. 7.6) должен содержать базовый набор моделей, в кото­ром каждому предприятию соответствует своя эталонная мо­дель. Обязательным свойством рассматриваемого блока явля­ется его способность к «самообучению». Оно заключается в том, что после каждого диагностического обследования орга­низации производится не только коррекция эталонной модели, но и вносятся изменения в систему оценок значимости крите­риев эффективности.

Предлагаемый подход позволяет учитывать изменения внутренней и внешней среды, происходящие в течение дли­тельного периода времени, благодаря чему результаты прове­денного диагностического обследования могут использоваться не только для проведения процедур оперативной коррекции, но и для оценки способности организации реагировать на из­менения общей рыночной конъюнктуры стратегического ха­рактера. В случае резких изменений экономической ситуации (например, при наличии кризисных явлений в экономике) по­лученные ранее интегральные оценки позволят спрогнозиро­вать процесс корректировки системы управления организаци­ей для работы в новых условиях.

Предположим, что в ходе проведения диагностического исследования получено qi оценок, где i принимает значение от 1 до m где m — количество оцениваемых критериев эффек­тивности.

Каждому i соответствует qi0 значений оценки для i-ro кри­терия эталонной модели.

Тогда для вектора относительного отклонения:

Ë= (ε1, ε2… εm) координаты определяются из условия:

 

 

Для оценки степени отклонения показателей, характери­зующих эффективность системы управления исследуемого предприятия, от показателей эталонной модели можно ис­пользовать М — норму:

Или L — норму:

В процедурах диагностического обследования наиболее целесообразно использовать формулу (7.3). При этом, чем меньше значение Еобщ, тем больше показатели исследуемого предприятия соответствуют показателям эталонной модели.

Основная цель проводимого исследования состоит в оцен­ке реактивных способностей организации при изменении воз­действий со стороны внешней и внутренней среды. Поэтому набор критериев эффективности определяется набором выде­ленных факторов, воздействующих на работу системы управления.

В качестве примера проанализируем деятельность транспортно-экспедиционной фирмы (ТЭФ), которая остается од­ним из немногих реальных элементов в системе электронной торговли, поскольку именно она обеспечивает доставку по­купателю товаров, приобретенных через виртуальный мага­зин.

При анализе способности предприятия к оказанию услуг по доставке товаров в качестве критериев эффективности систе­мы управления предприятием используется обобщенный по­казатель, характеризующий качество обслуживания. При этом принимаются во внимание 3 группы факторов:

• персонал;

• оснащенность необходимыми техническими средствами и оборудованием;

• техническое обслуживание и ремонт.

Для транспортно-экспедиционных фирм, которые осуще­ствляют все перевозки на различных этапах логистического процесса, таким обобщенным показателем является своевре­менное выполнение заказов, т.е. доставка товаров «точно во­время».

Методика определения количественного значения этого показателя предусматривает следующую последовательность действий. Выбирается стандартный маршрут перемещения груза с минимальной нагрузкой, равной, например, 20 заявкам в сутки.

Отметим, что с целью получения комплексной оценки, от­ражающей взаимодействие всех звеньев, входящих в состав транспортно-экспедиционной фирмы, в данном примере был выбран маршрут, включающий промежуточное складирование и разборку груза, а также операции, связанные с прохождени­ем таможенного осмотра.

Суммарное время Т3, затрачиваемое на выполнение одной заявки на перевозку груза, определяется выражением:

где То — время отдыха водителя,

Тп — время перевозки и обработки груза, определяется зависимостью:

 

где ti — время движения от i-ro до i+1 пункта на маршруте;

τ i — время оформления документов на i-м пункте;

θi — время обработки груза (погрузка, разгрузка, склади­рование, разборка прибывшей отправки и комплектация новой) на i-ом пункте;

m — число участков движения транспортного средства.

 

Очевидно, что время Тп является случайной величиной. Действительно, время выполнения каждой из операций, вхо­дящих в формулу 7.5, зависит от большого количества случайных и, в основном, независимых друг от друга факторов, поэтому оно является случайной величиной с нормальным за­коном распределения. Для определения верхней границы Тп (максимального времени выполнения заказа на перевозку) мы можем воспользоваться понятием доверительного интервала. Тогда,

где Тп — среднее значение времени перевозки;

σТп среднеквадратическое отклонение для Тп,

βр —квантиль нормального распределения, соответст­вующий вероятности р.

В рассматриваемом случае р — это вероятность того, что фактическая величина времени доставки будет находиться в пределах доверительного интервала и, следовательно, не пре­высит значения, определяемого выражением (7.6). Конкретное значение вероятности р выбирается исследователем в зависи­мости от жесткости требований заказчика к времени доставки товара.

Соответственно величина q = 1 - р соответствует риску не­выполнения заказа, в этом случае требование высокого каче­ства обслуживания не выполняется, так как груз поступает не вовремя.

Рассмотрим методику расчета величин, входящих в выра­жение 7.6.

При расчете значений Тп и σТп воспользуемся известными формулами теории вероятности для числовых характеристик случайных величин с нормальным законом распределения.

 

где Т i, σ i — соответственно среднее значение и среднеквадратическое отклонение i-й составляющей перевозочного процесса;

m — число составляющих перевозочного процесса;

rij - коэффициент корреляции i-й и j- й составляющих.

Знак i ≤ j означает, что суммирование распространяется на всевозможные парные сочетания рассматриваемых случайных величин. Если рассматриваемые величины не коррелированы (например, время простоя под погрузкой и время последую­щего движения на маршруте), то rij = 0. В рассматриваемом случае факторы, действующие на различных участках работы, независимы, поэтому

rij = 0 для всех i, j таких, что 1≤ i ≤m; 1≤ j ≤ m, следовательно, формула для расчета среднего значе­ния упрощается.

Зависимости времени выполнения заказа на перевозку, описываемые уравнениями (7.4-7.8), используются для раз­работки статистической модели, позволяющей проводить ис­следование процессов, протекающих в сложной системе, при недетерминированных (не обусловленных) взаимодействиях между отдельными составляющими. Для более полного уче­та реальной ситуации следует ввести дополнительные огра­ничения на продолжительность непрерывной работы персо­нала, принимающего участие в выполнении заказа не пере­возку.

 

 

где Тупр и Тд — максимально допустимое время управления транспортным средством в сутки и максимальная про­должительность рабочего дня соответственно.

В ходе проведения вычислительного эксперимента с разра­ботанной моделью для каждого из анализируемых предпри­ятий производится определение Тп и σ2Тп для выборки, со­стоящей из не менее чем 25 заявок. По данным обо всей груп­пе строится модель эталонного предприятия, для которой определяются Тпэт и σ2Тпэт .

Затем производится сравнение показателей анализируемо­го предприятия с его эталонной моделью. Для определения количественной оценки по данному критерию используется пятибалльная система:

· при |тпПэт| ≤ σ2Тпэт ставится оценка 5 баллов,

· для 2σТпэт — 4, для З σТпэт — 3,

· во всех остальных случаях — 0 баллов.

Заметим, что при оценке 5, 4, и 3 балла процент качествен­но выполненных заказов составляет 99,7%, 95,4% и 68,3% со­ответственно. Более низкие показатели являются неприемле­мыми. Для предприятий, получивших оценку в 3 балла (каче­ство выполнения заказа составляет 68,3%), следует провести внеочередное диагностическое обследование с целью выявле­ния проблем, мешающих их эффективной работе, и разработ­ки мер оперативной коррекции системы управления этими предприятиями.

Оценка эффективности управления экономической дея­тельностью предприятия производится аналогичным спосо­бом. В качестве критерия берется цена перевозки на стандарт­ном наборе заказов. Такой выбор объясняется тем, что в себе­стоимость перевозки включаются не только затраты на выполнение перевозочного процесса, но и накладные расходы, связанные с деятельностью всех звеньев предприятия, вклю­чая управляющее звено.

Блок-схема статистической модели приведена на рис. 7.7. Эта блок-схема по существу является формализованной мате­матической моделью СУ обследуемого предприятия.

 

Рис. 7.7 Блок схема моделирования процесса выполнения заказа ТЭФ

 

Результаты экспертных оценок, полученные в процессе ди­агностических обследований предприятий торговли и сферы услуг, обрабатываются с использованием алгоритма повыше­ния достоверности (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Блок-схема обработки данных диагностического обследования предприятия

 

Напомним, что на работу организаций существенное влия­ние оказывают социально-экономические, научно-техничес­кие, правовые, политические, международные, природные, культурные и другие факторы. Степень их влияния на дея­тельность каждой конкретной организации оценивается экс­пертными методами. Блок повышения достоверности эксперт­ных оценок позволяет оценить согласованность мнений экспертов при ранжировании факторов, влияющих на работу проектируемой организации, по степени их важности.

Следует обратить внимание на наличие в системе, предна­значенной для обработки информации, специального блока оперативной коррекции принятого решения. В основе его дей­ствия — контроль за уровнем отклонения полученной оценки от показателей эталонной модели для каждого принимаемого во внимание критерия. С помощью этого блока производится расчет нормы отклонения. Если будет установлено, что рас­хождение по какому-либо критерию превосходит пороговое значение, то вступит в действие система мероприятий, обес­печивающих оперативную коррекцию системы управления предприятием. Сведения о полученных результатах поступают в базу данных, и процедура принятия решения повторяется с учетом произведенных изменений.

Процедуру анализа эффективности систем управления предприятиями, действующими в системе электронной тор­говли, рекомендуется производить регулярно, не реже двух раз в год. В случае возникновения неординарных ситуаций необходимы экстренные внеплановые диагностические обсле­дования.

Одним из основных достоинств рассмотренного метода яв­ляется комплексный учет внешних и внутренних возмущаю­щих воздействий. При резком изменении (разрыве) рыночных отношений вступает в действие механизм коррекции эталон­ных моделей.

Изложенная методика регулярного диагностического об­следования позволяет наиболее рационально и своевременно осуществлять оперативный контроль за эффективностью сис­темы управления организацией. С помощью этой методики обеспечивается упреждающая оперативная коррекция органи­зационной системы, направленная на предотвращение про­блемных ситуаций в деятельности организации, что особенно важно при наличии кризисных ситуаций в экономике, в том числе и в сфере денежного обращения.

 

 

8. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ

Организационная деятельность — это создание или усо­вершенствование механизма управления организацией в соот­ветствии с целями и задачами организационных систем, пред­ставляющих собой совокупность структуры и способов функ­ционирования ее элементов. Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается:

· объединение людей в группы;

· интеграция деятельности членов коллектива организации
(люди работают вместе, сообща);

· интеграция целей всех членов коллектива (люди работа­
ют для достижения общей цели).

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсо­лютными. Они характеризуют роль членов коллектива в раз­работке и принятии управленческих решений.

Субъект управления — это управляющая подсистема в системе управления или отдельный ее элемент. Субъект — это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (ЛПP). Лицо, принимающее решение — понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации. Например, Ученый совет высшего учебного заведения — это тоже лицо, принимающее решение, в данном случае в его роли выступает коллективный субъект организационной деятельности.

Объект управления — это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздей­ствия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать как человек, так и машина. Со­стояние объекта управления зависит от управляющих воздей­ствий со стороны субъекта управления.

Заметим, что один и тот же человек может быть одновре­менно и субъектом (по отношению к непосредственным ис­полнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организа­ционная деятельность субъектов и объектов управления орга­низацией регламентируется положениями об отделах и служ­бах, а также должностными инструкциями.

Управленческая функция «организация» входит в состав всех конкретных функций управления. Эта весьма трудоемкая функция может быть разделена, как показано в учебном посо­бии Э.А. Смирнова, на ряд подфункций управления, обеспе­чивающих организацию общих функций управления (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Взаимосвязь функций и подфункций управления

 

Социальная организация как объект общественной систе­мы включает в себя трудовой коллектив. Субъектом организа­ционной деятельности являются члены коллектива, оказы­вающие активное влияние на деятельность организации. Участие в работе организации предусматривает анализ проис­ходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эф­фективности деятельности организации и получения наи­большего экономического эффекта.

В качестве обобщенного субъекта управления деловой ор­ганизацией выступает административно-управленческий ап­парат. Его участие в организационной деятельности наиболее очевидно. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с по­следующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся рек­тор института, президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по мар­кетингу, по качеству, по капитальному строительству, началь­ники функциональных подразделений, менеджеры и т.д.

Объект организационной деятельности в рамках должност­ных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласо­вания и исполнения решений, а также все операции, относя­щиеся к этим процедурам. Объект организационной деятель­ности получает задание, осмысливает его, проводит информационную работу, выполняет поручение или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в сво­ей организации и т.д.

Мы уже отмечали, что один и тот же сотрудник может быть одновременно и субъектом и объектом организационной деятельности. Например, старший продавец является субъек­том по отношению к рядовым продавцам, выполняющим его поручения, но в то же самое время он выступает объектом по отношению к директору магазина. Заметим, что субъект организационной деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную са­мому себе. Более того, рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организационной деятельно­сти, например, в форме собрания акционеров.

Субъектами организационной деятельности на уровне страны в РФ являются: Президент, Председатель Правитель­ства, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, федеральные министры и т.д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, органи­зационные комитеты, союзы и т.д.

Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу. С переходом к рыночной экономике произошло значительное расширение функций, ко­торые необходимо выполнять любой деловой организации. Теперь организация должна сама определять свою цель на ос­нове анализа потребностей общественного развития, выбирать стратегию действия, обеспечивающую выживаемость в усло­виях острой конкурентной борьбы, формировать свою струк­туру и отношения в коллективе, распоряжаться ресурсами и результатами своего труда.

Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ве­дении любого дела.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление — это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.

При этом менеджеру важно уметь классифицировать при­нимаемые решения по различным признакам, основные из ко­торых указаны в таблице 8.1.

 

Таблица 8.1.

Классификацияуправленческих решений

 

 

В современных условиях успешное развитие организации, ее коммерческий успех целиком зависят от действий членов организации, что ведет к значительному увеличению числа субъектов организационного управления. В новых рыночных отношениях лозунг: «Кадры решают все» становится все бо­лее и более актуальным.

Стремление органов государственного управления поста­вить перед субъектами экономической деятельности России социально значимые задачи органично сочетается с разверты­ванием процессов самоорганизации различных сфер экономи­ческой жизни и отдельных ее субъектов, в том числе и дело­вых организаций. Рыночное саморегулирование, осуществ­ляемое на уровне государства и под контролем государства, должно дополняться саморегулированием деятельности самих организаций.

Процессы организации и самоорганизации в жизнедея­тельности деловых организаций неразрывно связаны между собой. Многие достаточно серьезные проблемы экономиче­ского и социального характера решаются на уровне процессов самоорганизации гораздо быстрее и менее конфликтно, чем через управляющее воздействие «сверху».

Основными составляющими процессов самоорганизации является развитие у менеджеров всех уровней привычки оце­нивать полезность принимаемых управленческих решений с точки зрения всей организации, что способствует развитию самоконтроля отдельных людей, групп и подразделений.

В значительной мере развитие способности к самооргани­зации связано с внедрением новых информационных техноло­гий управления. Это объясняется тем, что использование еди­ных информационных систем делает работу организации бо­лее прозрачной, доступной для понимания всех членов организации. В ряде современных информационных систем принятия управленческих решений, в частности в экспертных системах, встроены функции самообучения, которые автома­тически ведут к интенсификации процессов самоорганизации. В рассмотренном в предыдущем разделе алгоритме проек­тирования и коррекции деятельности организационных систем (рис. 7.8) используется процедура самосовершенствования эталонной модели, которая инициирует процедуры самоорга­низации на уровне решения как стратегических, так и тактиче­ских задач.

Деловые организации относятся к социально-экономическим системам. Их деятельность неразрывно связа­на с социальной деятельностью коллективов и отдельных личностей. Многие закономерности деятельности организаци­онных систем аналогичны правилам, которыми руководству­ется в своем поведении любой человек, представляющий со­бой сложную социально-биологическую систему.

Успешная реализация процессов самоорганизации в дело­вой организации возможна, только если члены ее коллектива обладают определенными психологическими и поведенчески­ми качествами. Применительно к отдельной личности самоор­ганизация выражается в наличии (или отсутствии) у человека следующих личностных качеств:

• независимость,

• самооценка,

• самоконтроль,

• воля,

• социальная ответственность,

• коммуникабельность,

• интеллектуальный потенциал и интеллектуальная активность,

• творческий склад,

• экстраверсия,

• альтруизм,

• лидерство и другие.

Кроме перечисленных личностных характеристик, к пози­тивным нормам проявления самоорганизации руководителя и специалиста относятся нацеленность на решение общих, а не личных проблем, стремление к повышению квалификации и образовательного уровня, способность к критическому осмыс­лению сложившейся ситуации, видение перспектив развития организации. В этом случае каждый член организации высту­пает как самоорганизующийся элемент системы управления, действия которого являются составляющей процесса глобаль­ной самоорганизации системы.

В организациях с высокоразвитой системой взаимодейст­вия управленческих и исполнительных звеньев, таких, напри­мер, как банки и биржи, разрабатываются специальные меры по вовлечению в организаторскую деятельность работников низовых звеньев. Им прививается убежденность в том, что добросовестное выполнение своих обязанностей, проявление разумной инициативы способствует успеху деятельности ор­ганизации в целом. И это действительно так. Например, со­трудника банка, ведущего работу с клиентами таким образом, чтобы создать у них благоприятное впечатление об имидже банка, можно рассматривать как субъекта организационной деятельности, поскольку его действия способствуют расшире­нию клиентуры и, следовательно, поступательному развитию организации в целом.

Решение задач повышения личной самоорганизации осу­ществляется, в частности, в ходе регулярно проводимых заня­тий по повышению профессиональной квалификации. Первые занятия посвящаются разъяснению важности выполняемых каждым сотрудником работ для достижения целей, стоящих перед организацией. На последнем занятии всем предлагается заполнить анкету, одним их пунктов которой является внесе­ние предложений по рационализации собственной деятельно­сти и работы отдельных подразделений. В дальнейшем все ан­кеты передаются в аналитический отдел, занимающийся вопросами перспективного развития, и подвергаются соответ­ствующей обработке и анализу.

Роль субъекта организационной деятельности трудно пере­оценить. Вовлечение всех сотрудников в организационную деятельность и в решение задач управления способствует по­вышению эффективности организации и ее выживанию в же­стких условиях современного рынка.

9. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Культура в общечеловеческом смысле — исторически оп­ределенный уровень развития общества и человека, выражен­ный в формах организации жизни, а также в создаваемых ма­териальных и духовных ценностях.

Социальная организация, по данному ранее определению, — это объединение людей, созданное для выполнения опреде­ленных функций. Основу организации составляет ее коллек­тив. Так как организация представляет собой целевую управ­ляемую систему, то между членами коллектива должны существовать упорядоченные отношения, которые регламен­тируются вполне определенной системой норм и правил.

Известно, что организация с хаотическими взаимоотноше­ниями между людьми неуправляема, следовательно, неспо­собна к эффективной деятельности и обречена на скорую ги­бель. Особенно важно выполнение этого требования для вновь создаваемых организаций, поскольку отсутствие четкой орга­низации на начальном этапе значительно увеличивает время вхождения коллектива в нормальный рабочий режим.

Организационная культура— это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Организационная культура неразрывно связана с организа­ционным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведе­ние (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более

продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информа­ционной среды деловой организации. Так как сама организа­ция является частью общественной системы, ее деловая куль­тура является составной частью общественной культуры.

Воздействие общества на деятельность организации мно­гообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и националь­ных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирова­ние организационной культуры внутри организации.

Если отношения между членами коллектива превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руко­водство прогрессивных фирм успешно использует нефор­мальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.

Значительное влияние на деятельность организации оказал скачок в развитии информационных технологий и средств коммуникации. До самого последнего времени поведение членов коммерческой организации в целом соответствовало японской корпоративной морали, в соответствии с которой неприлично уйти с работы раньше времени, а для демонстра­ции своего усердия неплохо задержаться на час, два после окончания официального рабочего дня. После внедрения сете­вых технологий эта ситуация в целом ряде организаций изме­нилась.

В современных условиях появилась новая система взаимо­отношений между членами коллектива, для нее был введен специальный термин Telecommuting. Он означает перемещение в пространстве результатов труда члена организации к месту их использования. Многочисленная армия работников среднего звена, в том числе финансисты, бухгалтеры, редак­торы, секретари и т.п., перестали ходить на работу. Они име­ют возможность, работая дома, обмениваться с коллегами файлами. Появление «передового» стиля работы способство­вало созданию нового типа организационной культуры. Энту­зиасты компьютерных сетей пророчат скорый конец «отсид­кам» в офисах на казенных стульях.

Как и при любом глобальном преобразовании, здесь име­ются серьезные проблемы, связанные с управлением людьми, так как отсутствие личных контактов значительно усложняет взаимодействие руководителей с подчиненными и исключает использование так называемого человеческого фактора. Им пренебрегать нельзя, так как роль человеческого фактора в решении задач эффективного управления чрезвычайно велика.

Последние исследования показали, что переход к надомной работе приводит к снижению производительности труда на 10-15%. Во многом это связано с трудностью реализации за­кона синергии, который проявляется только при коллектив­ных видах деятельности. Поэтому большинство исследовате­лей считают, что, несмотря на видимую экономию личного времени (не надо ездить на работу, отвлекаться на общение с коллегами, не связанное со служебными обязанностями и т.п.) и пространства офисов, переход к «индивидуальной» работе пока экономически и психологически не оправдан. Возможно, в ходе дальнейшего развития информационно-коммуникаци­онных технологий многие из перечисленных недостатков бу­дут устранены и эффективность надомного труда повысится.

Во всяком случае, уже сейчас ведение переговоров на вир­туальных интернет-площадках во многих случаях считается более выгодным с экономической точки зрения, чем организа­ция встреч в офисе одной из фирм. Но это только в случае, ес­ли фирмы-участники переговоров расположены на значитель­ном удалении друг от друга, в особенности в разных странах.

Даже самые яростные сторонники новых коммуникационных технологий не берутся отрицать заметно более высокую эф­фективность личного общения при установлении деловых контактов.

Человеческим фактором сложнее управлять, чем процес­сами технологического характера. Трудности порождаются наличием неопределенностей при толковании и реализации социальных законов. Наиболее высок уровень неопределен­ности в решении задач управления персоналом. Связанный с этим риск невыполнения управленческих решений может привести к снижению эффективности действия организации в целом.

Одной из основных задач организационной культуры явля­ется снижение доли субъективного фактора в реализации про­цедур управления и соответственно снижение управленческо­го риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что она должна действовать независимо от индивидуальных особен­ностей членов организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что заняв определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный должност­ными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать нормы поведения и взаимоотношений с людьми. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зави­сит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установлен­ного распорядка ведет к административной ответственности вплоть до увольнения.

В случае несовпадения объективных требований, порож­денных организационной культурой, и психофизических ка­честв личности возникает противоречие, которое в ряде слу­чаев может быть устранено путем проведения административ­ных мероприятий, Например, человеку можно предложить изменить свое поведение, повысить профессиональную подготовку и т.п. Если возникшее противоречие неустранимо, то делается вывод о нецелесообразности использования человека на данной должности. Таким образом, удается добиться при реализации целенаправленного управления людьми срабаты­вания формальных правил независимо от субъективных ка­честв личности.

Одним из важных мероприятий по поддержанию организа­ционной культуры, сложившейся в организации, является оценка профессиональной пригодности персонала. Это осо­бенно важно при наборе новых сотрудников. Поддержанию и развитию организационной культуры должна способствовать система профессионального обучения, в процессе которой со­трудники обучаются не только профессиональным навыкам, но и правилам общения с другими членами организации, партнерами по бизнесу и клиентами. Совершенствованию ор­ганизационной культуры способствует также стажировка в других организациях.

Одним из важнейших элементов организационной культу­ры является действующая система мотиваций — набор спо­собов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей ор­ганизации. Основой для разработки системы мотиваций эко­номического типа служит потребность в вознаграждении.

Потребности бывают первичными и вторичными. Первич­ные потребности в рамках организации — это материализован­ные запросы членов коллектива. К примеру, повышение зар­платы, получение материального вознаграждения или каких-либо других поощрений типа льготного медицинского обслу­живания, дополнительного отпуска, различных привилегий.

Вторичные потребности связаны с психологическим на­строем человека: потребностью в успехе, уважении, власти, общении. Использование в системе мотиваций вторичных по­требностей как стимулов для активизации деятельности чле­нов организации в достижении общих целей является более сложной задачей, чем материальное стимулирование. Однако моральное стимулирование относится к более эффективным способам управления поведенческой деятельностью членов организации, так как направлено, в основном, на повышение творческой активности человека.

К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем организации. Имидж — это целенаправленно сфор­мированный образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа ор­ганизации привлекаются специалисты в этой области — имиджмейкеры.

Организационная культура современной деловой органи­зации немыслима без использования современных информа­ционных технологий управления, средств, предназначенных для обеспечения связи и коммуникаций. Это показатель со­временного уровня развития организации. В последнее время в развитых странах признаком высокой организационной культуры стало наличие страницы деловой организации в сети Интернет. На этой страничке содержится информация о дея­тельности организации и способах обращения к ней. Многие







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2023 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.