Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Федеральное государственное бюджетное государственное





Федеральное государственное бюджетное государственное

Образовательное учреждение

«Сибирский государственный университет

Имени академика М.Ф. Решетнева»

 

Международная высшая школа бизнеса

 

 

Кафедра международного

кадрового и проектного управления

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине

«КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ АУДИТ ОРГАНИЗАЦИИ»

 

Составил:

к.э.н. Самохвалова С.М.

 

Раздел 1. Теория и практика кадровой политики организации

Политика человеческих ресурсов (ЧР) представляет собой постоянные принципы того подхода, который конкретная организация намеревается применять в управлении своими работниками. Она определяет философию и ценности организации в отношении того, как следует обращаться с работниками, и на ее основе возникают принципы, которыми, как предполагается, менеджеры руководствуются при решении вопросов, связанных с ЧР. Поэтому политика ЧР служит в качестве контрольных точек при разработке практики управления человеческими ресурсами и принятии решений относительно работников. Она помогает определить ‘тот образ действий, который принят в данной организации’. Следует разделять политику ЧР и процедуры управления. Политика предоставляет обобщенные принципы того подхода, который применяет организация, и, следовательно, ее работники, связанные с различными аспектами управления занятостью. Процедура же ясно и определенно описывает те действия, которые следует предпринять в соответствии с политикой.

Политика ЧР или занятости помогает гарантировать, что при решении вопросов, связанных с работниками, по всей организации применяется подход, соответствующий корпоративным ценностям. Она обеспечивает структуры, внутри которых принимаются последовательные решения, и поддерживает равенство в обращении с работниками. Поскольку она дает указания о том, что менеджерам следует делать в конкретных обстоятельствах, она способствует децентрализации и делегированию полномочий. И она не только должна соответствовать корпоративной культуре, но также может и формировать ее.



Все организации имеют политику ЧР. Некоторые аспекты политики, однако, существуют в неявной форме как философия управления и установки работников, выражающиеся в способе рассмотрения вопросов, касающихся ЧР; например, внедрение новой технологии. Может показаться, что преимущество четко прописанной политики с точки зрения логической последовательности и понятности очевидно, однако в этом есть и свои недостатки: зафиксированная в письменной форме политика может стать негибкой, ограниченной или плоской, или обладать всеми этими тремя недостатками. Кроме того политику часто приходится выражать абстрактными терминами, а менеджеры не любят абстракций. Однако они действительно хотят знать, где они находятся — люди предпочитают структуру — и формализованная политика может дать им те принципы, в которых они нуждаются.

Формализованная политика в сфере ЧР может быть полезна в тренингах для вновь принятых работников, руководителей групп и менеджеров, помогая участникам понять философию и ценности организации и то, какое поведение от них ожидается в данных условиях.

Политика ЧР может быть выражены как общие заявления о философии организации и ее ценностях и как руководящие принципы в отдельных областях. Основные пункты, которые могут быть включены во всеобщую декларацию политики и отдельные сферы этой политики, изложены ниже.

Генеральная политика определяет то, как организация исполняет свои социальные обязанности по отношению к своим работникам, и излагает ее отношение к ним. Она является выражением ценностей организации или убеждений относительно того, как следует обращаться с работниками. Т. Петерс и Р. Уотерман (Peters and Waterman, 1982) писали, что, если бы их попросили дать один универсальный совет по управлению, один основной принцип, который они могли бы выделить из всех своих исследований того, что делает организацию непревзойденной, это было бы: ‘Определитесь со своей системой ценностей. Решите, что организация отстаивает’. Селзник (Selznick, 1957) подчеркивал ключевую роль ценностей в организациях, когда писал: ‘Структура/создание организации предопределено созданием ценностных убеждений, то есть выборов, которые устанавливают исходные положения создателей политики относительно характера предприятия, его отличительных целей, методов и ролей’.

Ценности, выраженные в генеральной декларации политики ЧР, могут быть явно или неявно связаны со следующими понятиями:

· Равенство — справедливо и законно обращаться с работниками, применяя принцип ‘беспристрастности’. Это подразумевает защиту отдельных работников от любых несправедливых решений, принятых их менеджерами, отсутствие дискриминации при приеме на работу и продвижении, а также наличие справедливой системы оплаты труда.

· Уважение — принимать во внимание личные обстоятельства при принятии решений, которые влияют на планы на будущее, безопасность и самоуважение работников.

· Качество трудовой жизни — осознанно и постоянно преследовать цель повышения качества трудовой жизни и достижения равновесия между работой и личной жизнью как средств повышения мотивации и результативности. Это подразумевает повышение чувства удовлетворения, которое работники получают от своей работы, путем, насколько возможно, снижения монотонности, повышения разнообразия и ответственности, предоставление полномочий и стремления не ставить работников в чрезмерно напряженные ситуации.

· Рабочие условия — обеспечивать здоровые, безопасные и, насколько возможно, приятные рабочие условия.

Эти ценности поддерживаются многими организациями в той или иной форме. Но в какой степени они применяются на практике, когда принимаются ‘коммерческие’ решения, которые, конечно, могут причинять большой ущерб работникам, если, например, приводят к сокращениям? Принцип взаимности, ‘что хорошо для предприятия, хорошо и для его работников’, звучит подозрительно похоже на слова президента General Motors ‘что хорошо для General Motors, хорошо и для Америки’.

Одно из затруднений, встающих перед всеми, кто формулирует политику ЧР, состоит в том: ‘Каким образом мы можем проводить коммерческие стратегии, сосредоточенные на успехе организации, и выполнять наши обязательства перед работниками в таких понятиях, как равенство, уважение, качество трудовой жизни и рабочие условия?’ Кажется, утверждение, которого кое-кто придерживается, что политика ЧР должна быть целиком коммерческой, означает, что уважение к человеку не имеет значения. Организации имеют обязательства перед всеми заинтересованными лицами, а не только перед владельцами.

Может быть затруднительно выразить эту политику не общими словами, однако работодатели должны все лучше понимать, что они являются объектом как внешнего, так и внутреннего давления, которое действует сильнее в той степени, в какой они игнорируют более высокие стандарты поведения, ожидаемые от них по отношению к их работникам.

Политика занятости охватывает следующие сферы:

· Планирование человеческих ресурсов — обязательство организации осуществлять перспективное планирование с целью максимально увеличить возможности работников строить свою карьеру в организации и свести до минимума возможности принудительного сокращения штатов.

· Квалификация работников — организация может преднамеренно высказать в декларации своей политики, что, как организация, которая направлена на достижение превосходства и профессионализма во всем, что она делает, она полагается на найм работников, которые имеют способности и потенциал для того, чтобы удовлетворять высоким стандартам выполнения работы, которые от них ожидаются.

· Продвижение по службе — в политике может быть высказано стремление организации продвигать работников внутри организации при любых условиях, когда это уместно как средство удовлетворения ее потребностей в высококвалифицированном персонале. Однако в политике должно быть отражено понимание, что существуют обстоятельства, при которых имеющиеся или будущие потребности организации могут быть удовлетворены только внешним наймом. Можно сделать указание на то, что сильная организация время от времени нуждается в притоке свежей крови, чтобы не находиться в застое. Кроме того, в политике может быть заявлено, что будет поощряться подача заявлений работниками на объявленные в организации должности, и их менеджеры не будут удерживать их от продвижения, как бы последние ни сопротивлялись тому, что могут их потерять.

· Профессиональная востребованность — политика повышения профессиональной востребованности работников, предоставляя возможности карьерного роста и обучения.

· Равновесие между работой и личной жизнью — политика, направленная на достижение соответствующего равновесия между трудовой жизнью работников и всеми другими сторонами их жизни. Такая политика должна будет благоприятствовать семейной жизни и может включать соглашения об отпусках, о свободном времени для разрешения непредвиденных домашних сложностей, о срочных трудовых договорах, соглашения о свободном режиме рабочего дня, возможность при необходимости работать на дому, признание того, что родители или опекуны могут не иметь возможности работать вне дома положенное рабочее время, признание того, что количество отработанных часов не является критерием для оценки показателей труда, действующие детские сады и субсидии на охрану детства.

· Равные возможности — в генеральной декларации политики занятости должен быть указан тот факт, что в этой организации отсутствует дискриминация.

· Управление разнообразием — то, каким образом организация управляет разными работниками, которых она нанимает.

· Этнический контроль — то, каким образом организация справляется с контролем занятости этнических меньшинств.

· Возраст и занятость — политика должна определять тот подход, который организация применяет при найме, профессиональном обучении и продвижении по службе работников старшего поколения.

· Сокращение — политика сокращений может указывать, что она представляет стремление организации приложить все усилия, чтобы избежать принудительных сокращений с помощью процедур реорганизации и переобучения. Однако, если сокращение неизбежно, с теми, кого оно коснется, будут обращаться справедливо и законно, они получат предупреждение о сокращении за максимальный срок и любую помощь, которую организация может предоставить в получении другой подходящей работы.

· Дисциплина — дисциплинарная политика должна устанавливать, что работники имеют право знать, что от них ожидается и что произойдет, если они нарушают правила организации. Следует также указать, что при рассмотрении дисциплинарных дел организация будет обращаться с работниками в соответствии с принципами естественной справедливости.

· Трудовые споры — здесь политика должна устанавливать, что работники имеют право подавать жалобы на менеджеров, выступать в сопровождении своих представителей, если они этого хотят, и подавать апелляцию на более высокий уровень, если они считают, что их жалоба решена неудовлетворительно.

· Сексуальные преследования — здесь политика должна выражать крайнее неодобрение организацией сексуальных преследований и заявлять о мерах, принимаемых для их искоренения.

· Жестокое обращение — политики предупреждения жестокого обращения.

· Курение — здесь политика должна определять нормы, запрещающие курение.

· Вредные привычки — то, каким образом организация обращается с работниками, имеющими проблемы с алкоголем или наркотиками.

· СПИД — подход организации к найму ВИЧ инфицированных или больных СПИДом.

· Интернет — политика использования Интернета на работе в личных целях и контроля общения работников через Интернет.

Политика равных возможностей должна четко и ясно заявлять о решимости организации предоставить всем равные возможности независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения. Она также может утверждать, что организация будет прилагать все силы для предотвращения дискриминации инвалидов. Эта политика также должна рассматривать степень желания организации принять ‘конструктивные меры’ по восстановлению соответствия между количеством принятых на работу по полу, расовой принадлежности или различиям в уровне квалификации и полученных навыков.

Далее приведены примеры деклараций политики равных возможностей:

Совет района Лондона Ричмонд на Темзе является организацией, в которой отсутствует дискриминация.

Задача Совета — гарантировать, что ни к одному из претендентов на должность или работников не будет менее благоприятного отношения, прямо или косвенно, из-за половой принадлежности, сексуальной ориентации, возраста, инвалидности, семейного положения, вероисповедания/религии, цвета кожи, этнического или национального происхождения.

Настолько, насколько уместно и допустимо соответствующим законодательством и законами практики, работникам из недостаточно представленных групп будет предоставлено конструктивное обучение и поддержка для достижения равенства возможностей внутри Совета.

Совет будет реализовывать конструктивные постоянные программы действий, чтобы сделать эту политику эффективной. Например, критерии отбора и все прочие процедуры ЧР будут проверяться при их введении и далее периодически, чтобы гарантировать, что работников назначают на должность, повышают и обращаются с ними на основании соответствующих заслуг и способностей.

Политика управления разнообразием признает, что работники отличаются друг от друга и эти различия, если ими правильно управлять, будут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы. Эта политика не обращена исключительно на вопросы дискриминации, напротив, она сосредоточена на понимании различий между людьми. Как это выразили Р. Кандола и Д. Фуллертон (Kandola and Fullerton, 1994): понятие управления разнообразием ‘основано на посылке, что освоение этих различий создаст плодотворную среду, в которой каждый будет чувствовать свою ценность, способности работников будут полностью применены, а цели организации достигнуты’.

Управление разнообразием — это понятие, которое признает выгоду от различий. Оно отличается от понятия равенства возможностей, которое преследует цель создания препятствий для дискриминации, предполагает, что работники в организации должны быть уподоблены друг другу, и часто опирается на конструктивное влияние.

Политика управления разнообразием будет:

· признавать культурные и индивидуальные различия в работе;

· утверждать, что организация ценит различные достоинства, которые работники привносят в свою работу;

· подчеркивать необходимость избавляться от предубеждений в таких областях, как отбор, продвижение по службе, аттестация, оплата труда и возможности обучения;

· сосредоточить внимание на индивидуальных, а не классовых различиях.

Политика вознаграждений может охватывать такие вопросы, как:

· оплата по рыночным ставкам;

· оплата по показателям работы;

· разделение доходов — участие в доходах (добавленной стоимости) или прибылях организации;

· обеспечение справедливой системы оплаты труда;

· равная оплата за работу равной стоимости, учитывая рыночные соображения;

· использование схем признания;

· обеспечение дополнительных льгот работникам, включая гибкие дополнительные льготы, если необходимо;

· значение, придаваемое нематериальному вознаграждению, которое проистекает из достижений, признания и возможностей развития.

Политика развития работников должна выражать обязательство организации по постоянному развитию навыков и способностей работников с целью максимального увеличения их вклада и предоставления им возможности повышать свою квалификацию, реализовать потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать профессиональную востребованность как внутри, так и вне организации.

Политика вовлеченности и участия должна ясно говорить о вере организации в вовлеченность и участие как средства формирования приверженности всех работников успеху предприятия. Эта политика также может указывать те принципы, на основании которых организация предполагает сообщать информацию работникам.

Политика отношений работников и работодателей будет устанавливать подход организации к правам работников представлять руководству свои интересы через профсоюзы, профессиональные ассоциации или какие-то другие формы представительств. Она может предусматривать и ту основу, на которой организация работает с профсоюзами, например, что эта работа должна рассматриваться как партнерство.

Политика новых технологий может быть включена в политику занятости, но в большинстве современных организаций внедрение новой технологии является настолько важным процессом, что он предполагает декларацию отдельной политики. Такая декларация должна говорить о консультациях по внедрению новой технологии и о тех мерах, которые будут приняты организацией для минимизации риска вынужденных сокращений.

Политика охраны труда и безопасности предусматривает то, каким образом организация предполагает обеспечить охрану труда и безопасность на рабочих местах и в рабочих системах.

Политика отношения к преследованиям может:

· дать определение сексуального преследования и грубого обращения;

· недвусмысленно заявить, что сексуальные преследования и грубое обращение на работе недопустимы и рассматриваются как грубое нарушение дисциплины;

· определить роль менеджеров в предупреждении преследований и рассмотрении жалоб;

· предоставить консультации тем, кто обеспокоен преследованиями;

· изложить процедуру борьбы с преследованиями.

Политика курения должна ясно заявить, существует или нет полный запрет на курение, и если нет, какие принимаются меры для ограничения курения в отведенных для этого местах.

При разработке или пересмотре политики ЧР следует предпринять следующие шаги:

1. Добиться понимания корпоративной культуры и общих ценностей.

2. Проанализировать существующую политику — писаную и неписаную. Политика ЧР есть в любой организации, даже если официально она не сформулирована.

3. Проанализировать внешние факторы, оказывающие влияние. На политику ЧР оказывают влияние трудовое законодательство Великобритании, постановления о трудовой занятости Европейского сообщества (European Community Employment Regulations), а также официальные кодексы практики, изданные ассоциациями в Великобритании, такими как Служба консультаций, согласительных процедур и арбитража (The Advisory, Conciliation and Arbitration Service, ACAS), Комиссия по равным возможностям (Equal Opportunities Commission, EOC), Комиссия по расовым отношениям (Commission on Racial Relations, CRR) или Исполнительный орган по охране труда и технике безопасности (Health and Safety Executive). Кодексы практики, изданные профессиональными институтами, особенно Привилегированным институтом управления персоналом и развития, также следует принять во внимание.[1]

4. Заново оценить области, в которых необходима новая политика или неадекватна существующая.

5. Выяснить, предпочтительно начав с высшего звена, взгляды менеджеров на политику ЧР в различных областях и на то, в чем, по их мнению, она может быть улучшена.

6. Выяснить мнения работников о политике ЧР, особенно о том, в какой степени она, в своей основе, справедлива и беспристрастна, и насколько честно и последовательно она реализуется. Рассматривать это при помощи исследования установок работников.

7. Выяснить мнения представителей профсоюзов.

8. Проанализировать полученную информацию по первым семи пунктам и подготовить проект политики.

9. Провести консультации, обсуждения и согласования с руководством и представителями профсоюзов.

10. Представить политику с соответствующими пояснениями, когда это необходимо, по ее реализации (хотя она сама по себе должна быть понятна настолько, насколько возможно). Это представление дополнить обучением.

Семь характеристик KPI

В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семинаров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государственного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI:

1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.);

2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;

6) оказывают значительное воздействие — например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.

Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI — они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации — это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.

Подлинные ключевые показатели эффективности — это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют на­чальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.

Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.

Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру — это результат деятельности многих таких управленцев.

Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.

Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров.

Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами

Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (производственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является "задержка рейса — запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запазды­вающих индикаторов для определения производительности.

Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, — это текущие показатели или показатели будущих периодов.

На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.

 

Таблица 1.1. Анализ показателей прошлых периодов, текущих показателей и показателей будущих периодов

 

Показатели прошлых периодов Текущие показатели Показатели будущих периодов
Прошлая неделя/ две недели/месяц/квартал Каждый час и ежедневно Следующий день/неделя/ месяц/квартал
Число рейсов, опоздавших на прошлой неделе или в прошлом месяце Число рейсов, опоздавших за последние два часа (обновляется постоянно) Число инициатив, направленных на устранение причин задержки рейсов, которые надлежит осуществить в течение одного или двух месяцев

 

Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Правило «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров — обычно их бывает еще меньше.

Для многих организаций цифра 80 (число Р1) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же пока­зателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).

Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах экономики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдельности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI.

 

Таблица 1.2. Правило «10/80/10»

 

Показатель Число Содержание
Ключевой показатель результативности Говорит о положении дел в целом
Производственный показатель Говорит о том, что следует сделать
Ключевой показатель эффективности Говорит о том, как кардинально повысить производительность

 

Важность своевременной оценки показателей

Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показателей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, например, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.

Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени — даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рис. 1.2.

Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways).

Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упомянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен составляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно.

      Ежемесячный отчет о KRI (до 10), таких как удовлетворенность потребителя, прибыль до начисления процентов и налогов и т. д.
    Инструментальная панель для членов правления ■*    
Еженедельная система показателей по пяти основным KPI       Ежемесячная система показателей организации по 20 важнейшим PI
    —► —► ССП для менеджеров и команд проектов <    
Ежедневный или почасовой отчет по одному или двум KPI (например, число рейсов, опоздавших за последние два часа)              
                Ежемесячная система показателей команды проекта и бизнес-единицы
       

Рисунок 1.2. Предлагаемая структура отчетности

Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.

Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.

Известные реакции на оценку показателей

Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.

Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая, таким образом, зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.

Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ — он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.

Модели управления, существенно воздействующие на KPI

Сбалансированная система показателей

Революционная работа Каплана и Нортона предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляюшие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/ сообщество». Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3).

Модель управления без бюджета

Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.

Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет!

 

       
  Финансы Использование активов, оптимизация оборотного капитала   Клиенты Повышение удовлетворенности потребителя, выбор клиентов, генерирующих основную прибыль   Окружающая среда/сообщество Поддержка местного бизнеса, налаживание связей с будущими сотрудниками, лидерство в сообществе  
   
   
   
   
   
       
  Внутренние бизнес-процессы Своевременные и полные поставки, оптимизация технологий, эффективные взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами   Удовлетворенность сотрудников Позитивная корпоративная культура, сохранение ключевых сотрудников, признание заслуг персонала   Обучение и развитие персонала Передача полномочий сотрудникам, повышение их квалификации и способности к адаптации  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
       
                   

Рисунок 1.3. Шесть составляющих сбалансированной системы показателей

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.