Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Составление маркетинговой программы





Контрольная работа

по дисциплине: Маркетинг

На тему: «Стратегическое планирование в маркетинге»

Работу выполнил студент 3 курса
факультет №10
Владимиров Павел Владимирович
группа № z6813к
студ. билет № 2007/2161
 

 

Работу проверил(а)    
  Фамилия преподавателя

Санкт-Петербург

2009г.


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.. 2

Маркетинг в управлении.. 2

Стратегическое планирование и маркетинговая программа.. 2

Составление маркетинговой программы... 2

Освоение новых рынков.. 2

Стратегические бизнес-единицы... 2

Интенсивный рост.. 2

Интеграционный рост.. 2

Диверсификационный рост.. 2

Сокращение неперспективных производств.. 2

Стратегическое планирование бизнеса.. 2

Методология составления маркетинговой программы... 2

Заключение.. 2

Список использованной литературы: 2

 


 

Введение

Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по- разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)

Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитых странах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.

На большинстве предприятий, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотя и очень важная, на древе предприятия. Другие ветви – это план производства, исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.



В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе формируется цели развития предприятия и выбирается стратегия их достижения.

Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Маркетинг в управлении

Стратегическое планирование –это процесс изучения будущего (моделирование). Оно призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений.

Суть стратегического планирования – в его четкой ориентации на регион, от которого зависит будущее предприятия. Жизнеспособность стратегического планирования определяют три основных характеристики:

1) аналитические предпосылки планирования (анализ потребителей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциала предприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);

2) формализованные методы планирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка);

3) подготовка стратегического и бизнес-планов. В особый блок выделяются вопросы экономического прогнозирования как составного элемента стратегического планирования на предприятии.

Управленец обязан решить для себя две задачи:

1) оценить сложившуюся систему планирования;

2) определить направления перестройки планирования, элементы стратегического планирования.

Прогнозы, являющиеся элементом планирования, систематизируют по разным критериям: прогнозы спроса, экономической конъюнктуры, инновационные, технологические. По уровням они делятся на макро- и микропрогнозы.

Стратегический план дает информацию о развитии, в которое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим. Малые предприятия составляют бизнес-план (деловой план). Он дает информацию внешним инвесторам. Ключевой его вопрос – разработка стратегического бюджета и формирование финансовой стратегии.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылка реализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:

1) прогнозирование, включающее анализ факторов с целью предвидения возможностей, оценка риска дается на этом этапе. В прогнозировании используются 3 изменения:

- время (как далеко мы пытаемся видеть?);

- направления (тенденции будущего);

- величина (как велики будут перемены?);

2) выбор вариантов развития (на основе доходности и ресурсов);

3) формулировка целей;

4) составление программы действий и графика работ;

5) формирование бюджета, которое включает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов. Через бюджет контролируется выполнение плана и качество менеджмента.

В планировании важны: систематический подход к решению проблемы, надежная информация, психологические факторы.

Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления. Это поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение общей стратегии развития, формирования механизма ее реализации. Это разработка стратегий и методов их осуществления. Оно включает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование.

Для определения времени, на которое вырабатывается перспективная политика, применяются различные критерии: жизненный цикл изменения спроса на продукт; время на реализацию целей и др.

Одним из главных элементов стратегического планирования является маркетинговый план, включающий показатели объема продаж, выявление доли рынка каждого продукта, анализ конкуренции и потребительского рынка. Он составляется сроком на 1-3 года и связан в основном со сбытом, ценами, т.е. с функциональным планированием.

Организационно-экономическая концепция стратегического планирования представляет предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединяемых для достижения общей цели развития.

Ключевой проблемой стратегического планирования стало деление всех видов деятельности на «генераторов» денег, увеличивающих денежные доходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые убыточны (сегодня или завтра). Основное занятие менеджеров – анализ текущего состояния «портфеля» корпорации и формирование ее стратегического «портфеля».

Чтобы оценить исходную позицию предприятия как подсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:

1) номенклатуры продукции, ее технических и экономических характеристик, конкурентоспособности;

2) формирования производственной программы;

3) использования оборудования;

4) численности и профессионально -квалифицированного состава работников;

5) организационной структуры предприятия.

6) Маркетинговая деятельность на предприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не « продавать то, что производится»[1]. Эта деятельность направлена на: выбор выгодных рынков сбыта; анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации с учетом интересов компании; получение и анализ информации о товарах, рынках, ценах; планирование и прогнозирование конкурентоспособной продукции и ценовой политики; выбор каналов сбыта; определение затрат на маркетинг; подготовку кадров для маркетинга на предприятии.

Стиль мышления менеджера по маркетингу должен быть коммерческим. Это значит, что в его основе лежит выгода – умение прибыльно вести дело. Нужно обладать самостоятельностью перед потребителем, бережливостью. В связи с этим он должен различать понятия стимула и мотива деятельности. Стимул – это внешнее побуждение (материальное или эмоциональное), а мотив – внутреннее, продиктованное целью индивида стремление на основе его потребностей и интересов.

Мотивирование как метод управления – это целенаправленное создание благоприятных условий для формирования мотивов как духовных ценностей.

Иерархическая модель мотивации разработана американским психологом А. Маслоу. Он выделил 5 базисных потребностей людей в виде иерархической пирамиды из 5 уровней:

I уровень – физиологические потребности в пище, физических движениях, одежде, жилище;

II уровень – потребности в безопасности существования, в стабильности условий жизни, гарантии занятости;

III уровень – потребности в любви;

IV уровень – потребности в признании, статусе, престиже;

V уровень – потребность в самоактуализации – реализации потенциальных возможностей, способностей.

Каждый из пяти уровней потребностей должен учитываться в управлении. На первых трех уровнях, характеризующих «экономического человека» (для которого достаточно удовлетворения материальных и элементарных социальных потребностей), образуются стимуляторы, на основе которых создается система стимулирования труда. IV и V уровни играют мотивирующую роль. Здесь возникают стойкие интересы – мотивы, на базе которых создается система мотивирования труда. Индивид, ориентированных на мотивы, называется «социальным человеком».

Управление немыслимо также без экономико-математических моделей проведения потребителя (вывод функции спроса), производственных фирм и отрасли (вывод функции предложения) ценообразования, дуополии (конкуренции двух фирм на рынке) и др.

Стратегическое планирование и маркетинговая программа

Основные принципы маркетинга в управления – прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса.

Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологи рассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требования рынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Краеугольный камень маркетинга при этом – планирование (свыше 5 лет).

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую корректировку показателей программы (ежегодно, если программа 5-летняя, через 3 месяца, если годовая).

Маркетинговая программа составляется по принципу многовариантности, когда готовится несколько вариантов программы и плана (2-3) – минимальный, оптимальный и максимальный.

Минимальный вариант предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, максимальный – в наилучших.

Разработка программ осуществляется следующим образом:

1) определяются цели фирмы в количественных показателях и сроки их достижения;

2) анализируются рыночные условия и достижимые показатели продажи на определенный период;

3) анализируются причины и факторы разницы показателей конкурентов и своей фирмы;

4) разрабатывается управленческая политика, сводящая к минимуму разницу желаемого и реального уровня развития;

5) устанавливается порядок и очередность мер для достижения результатов.

Программы разрабатывают для высшего руководства и для низовых звеньев (сжатые для первых и детальные для вторых, например, указывают, сколько раз в квартал торговому коммивояжеру надо посетить покупателей с предложением товара). Программы бывают кратко- (1-2 года), средне- (2 – 5 лет), долгосрочные (5 и более лет).

Программы по продукту предусматривают составление по каждому виду продукта.

Программы по производственному отделению основываются на программах по продукту и являются основой для координации действий служб управления. В высших структурах управления разрабатывают централизованные программы, характерные для зрелых рынков. В низовых подразделениях составляются децентрализованные программы для новых рынков, которые отличаются высокой степенью риска.

Типичная структура маркетинговой программы следующая. В начале освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем идет анализ рынка с характеристикой сегментов. Далее указывается цель фирмы и стратегия поведения на рынке. Наибольшая часть программы – это набор маркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:

1) товарная политика;

2) сбытовая политика (формирование сети);

3) коммуникационная или стимулирующая политика (реклама, сервис, участие в выставках);

4) ценовая политика.

Указывается методика информационного обеспечения, построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности в денежных, материальных, людских ресурсах.

Приводится смета расходов на реализацию программы, оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целями предпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение доли рынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.

Это – количественные цели.

Совершенствование управления, создание СП, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости, поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий - качественные цели.

Цели должны отвечать на вопрос, что собой представляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения дерева целей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.

Например, для расширения экспорта в развитые страны в предстоящие 2 года на 11 % ставятся основные цели: увеличить экспорт в Германию на 15 %, в Англию – на 7 %, во Францию – на 12 %.

Цели 3-го уровня – обновить модели для рынка Англии; цели 4-го уровня - получить сертификат качества на товары на рынке Германию; цели 5-го уровня – обеспечить рост производительности труда за счет организации курсов повышения квалификации персонала.

Рис. 1

 

 

 
 

 

 


(болото)

 

 
 

 

 


Портер, в отличие от Бостонской консультативной группы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынка в одной нише приносит успех.

В зависимости от доли на рынке, известны следующие типы маркетинговой стратегии:

атакующая – с целью расширения доли рынка. Оптимальной считается доля с 20 % всех покупателей, приобретающих 80 % товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске нового товара или уходе конкурента фирма выбирает атакующую стратегию;

1) оборонительная (удерживающая) стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках;

2) стратегия отступления – вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса;

3) стратегия «лазерного луча» – сначала внедриться на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний, зарубежный нейтральный – с высокой конкуренцией местных производителей, с высокой конкуренцией национальных фирм).

При подписке рыночной ниши или сегмента используются 2 метода:

1) Концентрированный («метод муравья»): (рис. 2);

 

 

Рис. 2. «Метод муравья»

 
 

 


2) Дисперсный («метод стрекозы») – метод проб и ошибок. Выход сразу на максимально возможное число сегментов, чтобы выбрать более выгодные (рис.3.).

 

Рис. 3.«Метод стрекозы»

 
 

 


В зависимости от состояния рыночного спроса выбирается:

1) стратегия конверсионного маркетинга: заключается в изменении отрицательного отношения потребителя к товару;

2) стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга; заключается в создании спроса;

3) стратегия стимулирующего маркетинга – оживление низкого спроса;

4) стратегия ремаркетинга-восстановление – снижающегося спроса;

5) стратегия синхромаркетинга – стабилизация спроса;

6) стратегия поддерживающего маркетинга – поддержание оптимального, существующего уровня спроса;

7) стратегия демаркетинга – снижение чрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровня сервиса);

8) стратегия противодействующего маркетинга – ликвидировать иррациональный спрос (с точки зрения правовой, общественной, здравоохранительной).

Стратегия маркетинга сочетает деятельность по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Стратегии в отношении продукта:

1) горизонтальная – новый товар является продолжением выпускаемого;

2) концентрическая – поиск новых товаров, созвучных производящимися;

3) конгломератная – выпуск нового товара, связанного с производимым.

Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новых методов конкурентной борьбы.


 

Интенсивный рост

Менеджеры корпорации, прежде всего, должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица продукта расширение рынка (рис. 5.1.) – была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок).

Рис. 5.7.Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа.

 
 

 

 


1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания новой продукции
Новые рынки
2. Стратегия поисков новых рынков

Стратегия диверсификации

 

Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?

Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи. Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И, в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плеерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicale может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель – население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы Musicale не создать дополнительные каналы распределения? если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.

В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы создать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналы при остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массового рынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий звукозаписи, таких, как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.

Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.

Интеграционный рост

Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания Musicale приобретет предприятия одного или нескольких поставщиков (например, производителей пластмассы), она получит возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Наконец, Musical может «захватить» предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификационный рост

Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли для достижения успеха, в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудио кассет. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки для кассет, несмотря на то, что их выпуск основан на использовании других технологических процессов. В-третьих, которая может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicale факсимильных аппаратов, франчайзинг или торговля диетическими продуктами.

А) Матрица возможностей

Вероятность успеха

 
 

 


Возможности

1. Компания начинает производство более мощных осветительных систем.

2. Компания констатирует новые приборы для изменения энергетической эффективности любых осветительных систем.

3. Компания создает контрольно-измерительную аппаратуру для изменения уровня освещения.

4. Компания разрабатывает компьютерную программу для обучения персонала телестудий основам осветительной техники.

 

Б) Матрица угроз

Вероятность происшествия

 

 
 

 


1. Конкуренту удается создать перспективную осветительную систему.

2. Общеэкономический спад

3. Повышение издержек

4. Правительственный акт о сокращении выдачи лицензий на телевещание

 

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. На рис. 9.2, б представлена матрица угроз той же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. В верхнем левом квадранте – основные угрозы, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте – незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Возможны два результата.

· Идеальный бизнес – значительные основные возможности и практически полное отсутствие внешних угроз.

· Рискованный бизнес – равновелики и перспективы, и опасности.

Процесс стратегического маркетинга показан на рис. 9.3.

 


Рис. 9.3.Процесс стратегического маркетинга

 
 

 


Заключение

На процессы деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления.

Для предприятия, действующего на географически отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений фирмы в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Вместе с тем трагедия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций. Японская компания «Мацушита», например, расходует 60% прибыли на разработку стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.

Степень формализации системы планирования (обязательные для подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.п.) в значительной мере зависит от многих факторов, в том числе от состояния предприятия и особенности его положения на рынке. Фирмы, действующие на рынке с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. На так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительно формализованные системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Предприятия, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивных, растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития предприятия.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет даже в развитых странах только каждая четвертая фирма. Причем эти планы начинают действовать только тогда, когда происходит какое-то событие.

Становясь объектом ситуационного планирования, это событие может сильно повлиять на деятельность предприятия (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в стране рынка и т. д.) и имеется определенная вероятность его реализации. На такой случай желательно иметь разработанные заранее планы действий. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, предприятие может оказаться в трудной ситуации.

 

Список использованной литературы:

1. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004. – 325 с.

2. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 728.

3. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 1990 г.

4. Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг", М.: "Высшая школа", 1995 г.

5. Ф. Котлер "Основы маркетинга" М.: Бизнес-книга, 1995 г.

6. Современный маркетинг под ред. Хруцкого, М., 1996 г.

7. Г.А. Морозова "Систем маркетинга", М., 1992 г.

8. Э.А. Уткин Маркетинг М., 1998 г.

 


[1] Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004.-352 с.

[2] Годин А.М. Маркетинг: Учебник. –2-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко « , 2005. – 728 с.

Контрольная работа

по дисциплине: Маркетинг

На тему: «Стратегическое планирование в маркетинге»

Работу выполнил студент 3 курса
факультет №10
Владимиров Павел Владимирович
группа № z6813к
студ. билет № 2007/2161
 

 

Работу проверил(а)    
  Фамилия преподавателя

Санкт-Петербург

2009г.


ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.. 2

Маркетинг в управлении.. 2

Стратегическое планирование и маркетинговая программа.. 2

Составление маркетинговой программы... 2

Освоение новых рынков.. 2

Стратегические бизнес-единицы... 2

Интенсивный рост.. 2

Интеграционный рост.. 2

Диверсификационный рост.. 2

Сокращение неперспективных производств.. 2

Стратегическое планирование бизнеса.. 2

Методология составления маркетинговой программы... 2

Заключение.. 2

Список использованной литературы: 2

 


 

Введение

Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по- разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)

Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитых странах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.

На большинстве предприятий, независимо от используемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработке предшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотя и очень важная, на древе предприятия. Другие ветви – это план производства, исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе формируется цели развития предприятия и выбирается стратегия их достижения.

Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Маркетинг в управлении

Стратегическое планирование –это процесс изучения будущего (моделирование). Оно призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений.

Суть стратегического планирования – в его четкой ориентации на регион, от которого зависит будущее предприятия. Жизнеспособность стратегического планирования определяют три основных характеристики:

1) аналитические предпосылки планирования (анализ потребителей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциала предприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);

2) формализованные методы планирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка);

3) подготовка стратегического и бизнес-планов. В особый блок выделяются вопросы экономического прогнозирования как составного элемента стратегического планирования на предприятии.

Управленец обязан решить для себя две задачи:

1) оценить сложившуюся систему планирования;

2) определить направления перестройки планирования, элементы стратегического планирования.

Прогнозы, являющиеся элементом планирования, систематизируют по разным критериям: прогнозы спроса, экономической конъюнктуры, инновационные, технологические. По уровням они делятся на макро- и микропрогнозы.

Стратегический план дает информацию о развитии, в которое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим. Малые предприятия составляют бизнес-план (деловой план). Он дает информацию внешним инвесторам. Ключевой его вопрос – разработка стратегического бюджета и формирование финансовой стратегии.

Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылка реализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:

1) прогнозирование, включающее анализ факторов с целью предвидения возможностей, оценка риска дается на этом этапе. В прогнозировании используются 3 изменения:

- время (как далеко мы пытаемся видеть?);

- направления (тенденции будущего);

- величина (как велики будут перемены?);

2) выбор вариантов развития (на основе доходности и ресурсов);

3) формулировка целей;

4) составление программы действий и графика работ;

5) формирование бюджета, которое включает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов. Через бюджет контролируется выполнение плана и качество менеджмента.

В планировании важны: систематический подход к решению проблемы, надежная информация, психологические факторы.

Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления. Это поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение общей стратегии развития, формирования механизма ее реализации. Это разработка стратегий и методов их осуществления. Оно включает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование.

Для определения времени, на которое вырабатывается перспективная политика, применяются различные критерии: жизненный цикл изменения спроса на продукт; время на реализацию целей и др.









ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.