Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Типы организаций по взаимодействию с человеком





Организации различаются по характеру взаимодействия на уровне «индивид — организация». Основа данного различия — приоритетность той или иной взаимодействующей стороны по ря­ду важных организационных переменных, характеризующих такое взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных выступают те, которые связаны с организационной культурой, а именно, ценно­стные ориентации, нормы и т.п. Соответственно выделяются орга­низации корпоративного и индивидуалистического типов.

Корпоративная организация. Корпоративная организация или проще - корпорация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Следует отличать ее от корпорации как субъекта права — юридического лица.

Корпоративная организация предполагает:

1. Объединение людей через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

2. Помимо объединения ресурсов, монополию, и — главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - ос­новной принцип в борьбе против внутренних конкурентов, а отсюда - тенденция к уравниловке.

3. Доминирование иерархических властных структур — ин­тересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпо­раций, что и является основным источником их власти.

4. Постоянное поддержание дефицита тех или иных ресур­сов, а если необходимо, то и его обострение. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита слу­жит для них еще одним важным источником власти.



5. В качестве субъекта интереса в корпорации — саму груп­пу, коллектив или всю организацию. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. От­сюда — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина.

6. Ответственность организации за своих работников, за челове­ка. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по от­ношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком.

7. Принятие решений по принципу большинства или стар­шинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчи­вается его уходом из организации. Завоевание руководителем большинства вынуждает его к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации развивает у руководителя поли­тические способности, а не профессиональные и деловые навы­ки и умения.

8. Подчиненность интересов воспроизводства работника интересам производства (или любой другой деятельности) кор­поративной организации. Создаются условия, в которых работ­ники организации во все большей степени не способны обеспе­чить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности, информацией. Говоря другими словами, интересы работника всегда существуют в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».

9. Двойную мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и, поэтому, как бы не регламентируется. На деле он часто выступает в извращенной фор­ме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного пове­дения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпора­тивная мораль действует только в случаях, когда есть заинтересованные в ней. Многие могут брать взятки, но уж если кто-то по глу­пости попался, то на него изливается гнев всех членов организации.

10. Лояльность, приветствуется послушание ей и исполни­тельность, рождающие, в конечном счете, безответственность.

Индивидуалистическая организация — это объединение лю­дей, осуществляющих совместную деятельность; объединение свободное, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организа­ции объединяются вокруг человека. Сама организация представ­ляет собой совокупность или сообщество полуавтономных обра­зований. Совместная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого из членов коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и корпорации в деятельности ее чле­нов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализо­ванным структурам.

Вместо властной иерархии здесь господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит или ограничение возможностей членов организа­ции в их деятельности заменяется созданием условий для свободно­го поиска возможностей и их наиболее полного использования.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации ста­новится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его спо­собности и мотивированность проектируется или создается работа.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится способ­ным к организации, что стимулирует развитие творчества и ини­циативы в его работе.

Принятие решения в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Принцип меньшинства помогает установить популизм в действиях руководства, помога­ет выработать умение слушать и убеждать других. Политиканст­во заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку представляется воз­можность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняш­ний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организа­ции. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в орга­низации, так как признается и допускается всеми ее членами. Отсюда, истинное, а не поддельное уважение к себе и в отно­шениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уве­ренность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в эконо­мике — корпоративные или индивидуалистские, зависит во мно­гом степень ее развитости и возможности гибко и быстро реаги­ровать на изменения других составляющих внешней среды.

Краткие выводы

1. Делегирование представляет собой передачу задач и пол­номочий получателю, который принимает на себя ответствен­ность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегиро­ванных задач. Переданные лицам, имеющим право распоря­жаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, прави­лами и устными распоряжениями начальников, а также факто­рами внешней среды, например, законами и культурными цен­ностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть, спо­собность влиять на поведение людей необходимы для эффек­тивности организации, потому что руководители зависят от лю­дей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

6. Основные типы власти — это принуждение, вознагражде­ние, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через вовлечение в принятие решений и убеждение.

7. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, и никто не спосо­бен руководить людьми во всех ситуациях.

8. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются от­личной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

9. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

10. Традиционная или законная власть, влияние через при­витые культурой ценности — самый распространенный тип вла­сти. В современных условиях эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

11. Влияние силой примера люди ассоциируют с динамич­ными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководите­лем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

12. Экспертная власть, влияние через разумную веру рас­пространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

13. На проектирование организации и выбор организаци­онной структуры влияют сложность и динамизм внешней среды, технология работ в организации, поведение работников, страте­гический выбор руководства.

14. Ключевыми решениями в отношении проектирования организации являются степень разделения труда, тип департаментизации, способ координации, масштаб управляемости, ко­личество уровней управления, способ распределения прав и от­ветственности, соотношение централизации и децентрализации в принятии решений.

15. В зависимости от взаимодействия с внешней средой, выделяют механистический и органический типы организаций;

в зависимости от взаимодействия подразделений, — традицион­ный, дивизиональный и матричный; в зависимости от взаимодейст­вия с человеком, — корпоративный и индивидуалистический.


Тема 6. МОТИВАЦИЯ

 

6.1. Сущность мотивации

6.2. Теория иерархии потребностей по А.Маслоу

6.3. Теория К.Альдерфера

6.4. Теория Д.МакКлелланда

6.5. Теория двух факторов Ф.Герцберга

6.6. Теория ожиданий и теория справедливости

6.7. Комплексная процессуальная теория справедливости

6.8. Краткие выводы

 

Литература:

1 Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с. 256-280

 

 

Сущность мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивации — психологические стимулы, которые дают дей­ствиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирую­щих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мо­тивация — динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово «мотивация» происходит от латинского «movere», означающее «двигать»).

Мотивация — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения органи­зационных целей в соответствии с делегированными им обязан­ностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.

Мотивация играет важную роль в достижении целей орга­низации, от нее зависит исполнительность работников.

На рис. 6.1 показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.

 

Рис. 6.1, Нужды, мотивация и удовлетворенность

 

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стрем­ления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, та­кие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то мы полу­чаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действо­вать. Данная схема слишком обща, и для использования на практике требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного чело­века в определенное время? Какая окружающая обстановка мо­тивирует к достижению лучшей исполнительности? Что случит­ся, если нужды будут удовлетворены?

Для понимания вопросов, затронутых в данной главе учеб­ника, необходимо уяснить смысл основных категорий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности (нужды) — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, — это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, — удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потреб­ности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное уст­ранение. Устранение потребности не предполагает, что она уст­раняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму кон­кретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия чело­века. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по от­ношению к человеку факторов, а также от действия других, воз­никающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуж­дает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним моти­вом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в опреде­ленном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробу­ждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составля­ет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдель­ный прием или способ мотивирования выступает в виде опреде­ленного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают чело­века к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять поведением человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения / не поощрения; наказания / не наказания; принуждения / не принуждения. При этом мотиватор, как способ воздейст­вия, может быть применен к человеку до начала и после заверше­ния действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осу­ществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раз­дражений», вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, пре­доставляемые возможности и многое другое, что может быть пред­ложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Процесс использования различных стимулов для мотивиро­вания людей называется процессом стимулирования. Стимулиро­вание имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм — материальное поощрение.

Стимулирование принципиально отличается от мотивиро­вания. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуще­ствляться мотивирование. Чем выше уровень развития отноше­ний в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное уча­стие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стиму­лирующего воздействия.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение че­ловеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мо­тивацией и конечным результатом деятельности нет прямой за­висимости. Может быть так, что человек, очень мотивирован­ный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие од­нозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказыва­ет влияние множество других факторов: квалификация и спо­собность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой сторо­ны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но про­изводительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое,

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за дру­гой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устра­нения, определение целей (направления) действия, осуществле­ние действия, вознаграждение за осуществление действия и уст­ранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит дос­таточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, при­водимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в ви­де того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хва­тает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возник­ла и создает проблемы для человека, он начинает искать воз­можности устранить ее: удовлетворить, подавить или не заме­чать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.

Определение целей (направления) действия. Человек фиксиру­ет, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, что желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить по­требность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачива­ет усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в ко­нечном счете, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влия­ние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Про­делав определенную работу, человек либо непосредственно по­лучает то, что он может использовать для устранения потребно­сти, либо то, что он может обменять на желаемый для него объ­ект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение дей­ствий дало желаемый результат и в зависимости от этого проис­ходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление моти­вации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, сти­мулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать воз­можности и осуществлять действия по устранению потребности.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влия­ние. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе. Более того, появляется искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Люди, являющиеся подчинен­ными в современных организациях, обычно гораздо более образо­ваны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздейст­вия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет вам лучше осоз­нать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управ­ленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лек­сикон руководителей, было хорошо известно, что можно наме­ренно воздействовать на людей для успешного выполнения за­дач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сде­лали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным приме­нением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Постепенно жизнь обычных средних людей начала улуч­шаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Теория подсознательного 3. Фрейда распространилась по всему миру. Хотя попытки применить в управлении психологи­ческие мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности откры­ваются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника не­достаточна.

Э. Мэйо был одним из немногих академически образован­ных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области пси­хологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе экспе­римента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923—192 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало воз­можностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая теку­честь кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в из­менении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляю­щими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Ко­гда впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, си­туация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким обра­зом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию ра­ботника. Выводы, к которым пришла группа исследователей ме­неджмента, позволили основать новое направление менеджмен­та — концепцию «человеческих отношений», которая доминиро­вала в теории управления до середины 1950-х гг.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побуди­тельные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает че­ловека к труду. Однако исследование поведения человека на ра­бочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и по­зволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи бу­дут описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеллан-да и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя лю­ди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуаль­ные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель моти­вации Портера-Лоулера.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.