Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Министерство образования и науки российской федерации





Министерство образования и науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Оренбургский государственный институт менеджмента»

Кафедра управление персоналом, туризма и сервиса

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Практикум

 

Под редакцией Ковальчук А.Н.

 

 

Оренбург


УДК

ББК

У

 

 

Обсужден на заседании кафедры «Управление персоналом, туризма и сервиса» (Протокол № от 2013г.)

 

Рекомендованы Учебно – методической комиссией факультета менеджмента (Протокол № …от

 

Утверждены Учебно – методическим советом Оренбургского государственного института менеджмента (Протокол № .. от

 

У Управление персоналом : практикум / под ред. А. Н. Ковальчук – Оренбург : ОГИМ, 2013. – 65 с.

 

Практикум содержит темы семинарских занятий, вопросы, основные понятия, практические ситуации, темы рефератов, список рекомендуемой литературы по каждой теме.

Практикум составлен в соответствии с ГОС ВПО специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)» и Положением [временное] «Учебные и научные издания. Общие требования к содержанию, построению, изложению и оформлению», принятыми в институте».

 

 

УДК

ББК

 

 

ГОУВПО «ОГИМ» , 2010

 

 


Содержание

 

Предисловие ………………………………………………………………….
1 Персонал организации как объект управления………………………..
2 Принципы и методы управления персоналом …………………………..
3 Кадровая политика в организации и стратегия управления персоналом
4 Управление подбором, отбором, наймом персонала и оформление трудовых отношений ………...……………………………….  
5 Управление адаптацией персонала………..……………………………..
6 Управление мотивацией и стимулированием поведения персонала…
7 Управление профессиональным развитием персонала.…………….…
8 Управление деловой оценкой персонала………………………………..
9 Управление работой с кадровым резервом и управление карьерой персонала…………………………………………………………………….  
10 Управление конфликтами в организации…….………………………..
11 Организационная структура службы управления персоналом………
12 Оценка эффективности управления персоналом………………………
13 Аудит персонала………………………………..……………………….
14 Управление охраной труда и техникой безопасности в организации
15 Синдром эмоционального (профессионального) выгорания личности менеджера…………………………………………………………………….  
16 Организация альтернативного рабочего места……………………….. 17 Охрана трудовых прав работников. Общественные профессиональные объединения………………………………………....  
Контрольно - тестовое задание для оценки качества знаний студентов.
Список используемой литературы…………………………………………..

 




Предисловие

 

Управление персоналом в единстве функций, субъектов и методов выступает предметом одноименной науки. Одновременно это многогранная социальная деятельность и различные аспекты её влияния на организацию, человека и общество являются объектом анализа ряда наук. Управление персоналом – это специфическая, относительно самостоятельная наука, во многом совпадающая по своему предмету и задачам с экономикой организации, в части использования работника в целях экономической эффективности.

Управление персоналом изучает человека в единстве его проявлений, влияющих на все процессы: от его привлечения в организацию до эффективного использования потенциала работника.

Цель практикума - оптимизация процесса формирования и закрепления умений, навыков в сфере управления персоналом, обучение способам и методам использования теоретических знаний в конкретных ситуациях.

Практикум структурирован в соответствии с тематикой семинарских занятий, изложенной в рабочей программе учебной дисциплины «Управление персоналом» для студентов, обучающихся по специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)». Каждая тема включает в себя основные понятия, перечень вопросов для подготовки студентов, практические задания и упражнения, список рекомендуемой литературы.

 

 


1 Персонал организации как объект управления

Цель: формирование системы знаний об основных понятиях дисциплины, а также об отечественном и зарубежном опыте управления персоналом.

План:

1. Понятие трудовые ресурсы, персонал, человеческие ресурсы, управление персоналом, управление человеческими ресурсами. Специфика данных понятий.

2. Современные концепции управления персоналом.

3. Место и роль управления персоналом в общей системе управления организацией.

4. Подходы к управлению персоналом (американский, японский, российский).

5. Аксиомы управления персоналом.

6. Решение задач и практических ситуаций.

 

Основные понятия: понятие «персонал». Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Управление персоналом как управленческая функция. Цели управления персоналом. Важнейшие функции управления персоналом. Основные этапы эволюции управления персоналом. Современные концепции управления персоналом за рубежом и в России. Система управления персоналом. Место персонала организаций в экономической системе современной России. Специфические российские рыночные отношения и их влияние на управление персоналом. Системный подход к управлению персоналом в организации. Мировые тенденции развития управления персоналом.

 

Решение практических ситуаций

Задача 1

В городе численность населения составляет 120 тыс. человек, коэффициент прироста населения в базисном периоде – 100 промилле, доля трудовых ресурсов – 50%.

Определите перспективную численность населения и трудовых ресурсов на начало планируемого периода при условии неизменности доли ресурсов в населении города.

 

Задача 2

Определите численность трудовых ресурсов города, если численность населения в трудоспособном возрасте 750 тыс. человек, среди них инвалидов 1 и 2 группы трудоспособного возраста 10 тыс.; численность работающих подростков до 16 лет - 15 тыс., работающих лиц старше трудоспособного возраста – 55 тыс.

 

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и выберите из предложенных вариантов ответа наиболее верный, свой ответ обоснуйте.

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по – своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.

Как вы поступите с этим подчиненным в дальнейшем?

1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания.

2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт

3. Обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия.

4. Попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным, а потом решу, как поступить.

 

Ситуация 2

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше строить отношения с подчиненными. Какая из нижеприведённых точек зрения вам понравилась больше всего и почему, свой ответ аргументируйте.

1. «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности личности».

2. «Всё это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

3. «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненный доверяют своему руководителю, уважают его».

4. «Это правильно, но все же лучше стимулами в работе является четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

 

Ситуация 3

Представьте, что Вы – руководитель производственного коллектива. В период вашего ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой сообщает, что же им теперь делать? Как бы вы в данной ситуации ответили на звонок?

1 «Действуйте согласно инструкции».

2 «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

3 «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас приеду и разберусь».

4 «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, вызовите врача».

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб., 2008. – 832 с.

2. Сметанин В. А. Построение системы управления персоналом и развитие человеческого капитала / В. А. Сметанин / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №2 . – С. 128 – 134.

3. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

4. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

5. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.

 

Ситуация 1

Прочитайте ситуацию и ответьте на следующий вопрос: «Каким образом, по вашему мнению, лучше действовать руководителю, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?»

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

1 установить тесный контакт со сторонниками нововведений, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, действую на несогласных силой своего примера и примера других;

2 попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии;

3 выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по её нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.;

4 изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

 

Ситуация 2

Представьте себе следующее: вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как бы вы начали беседу при встрече?

1 независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу;

2 извинитесь перед ним и начнете беседу;

3 поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»;

4 отмените беседу и перенесете её на другое время.

Ситуация 3

По какому пути вы бы пошли, если вы начальник цеха (отдела) и после реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно своему штатному расписанию. Аргументируйте свой ответ.

1 возьметесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;

2 предложите решать этот вопрос отделу кадров – ведь это их работа;

3 во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад;

4 сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад.

 

Ситуация 4

Как бы Вы себя повели в случае возникновения следующей ситуации: Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) в крупной промышленной организации (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем то оживленно беседуют и не обращают внимание на вас. Возвращаясь через 20 минут вы видите ту же картину.

1 остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что их беседа затянулась и пора браться за дело;

2 спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет;

3 сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место;

4 прежде всего, представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку.

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб., 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

4. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

5. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.

6. Юткина Ю. Кем должен быть кадровик на предприятии? / Ю. Юткина // Генеральный директор. – 207. - №10. – С. 85-87.

 

Увольнения»

Участникам предлагается ознакомиться с кейсом и выбрать наиболее оптимальный вариант из предложенных решений, которое можно порекомендовать коммерческому директору в данной ситуации.

Характеристика организации:

Профиль деятельности – производство и продажа слабоалкогольных напитков

Численность персонала – 120 человек

Срок работы на рынке – 5 лет

Торгово-производственная компания в настоящее время занимается только оптовыми продажами через своих дилеров и партнеров – оптовиков. Другие каналы сбыта продукции не были задействованы. В связи с реализацией коммерческой политики, направленной на использование всех каналов сбыта – розничные точки, сетевые магазины, систему кафе и ресторанов, и т.д. было принято решение об организации Торгового дома, и приглашен на работу новый коммерчески директор. В компании на момент его прихода работает 20 менеджеров по продажам, ими руководит директор отдела продаж, работающий в организации с её создания. Теперь он будет подчиняться пришедшему коммерческому директору. Руководителю отдела продаж 34 года, в прошлом он военнослужащий, сменивший род и характер деятельности, дополнительного образования в сфере продаж не имеет.

Коммерческий директор, проведя анализ работы отдела продаж, понял, что начальник отдела продаж не соответствует предъявляемым к нему требованиям и не может быть ему достойным помощником при реализации утвержденной коммерческой политики развития организации на новом уровне. Он не сможет мобильно перестроиться под новые задачи, масштабность, темпы. В то же время он является родственником учредителя и собственника компании, их связывает дружба, личная привязанность. Директор по продажам всегда был рядом с учредителем в трудные моменты, он в хороших отношениях со своими подчиненными, пользуется их авторитетом, и его уход спровоцирует массовые увольнения в отделе продаж. Учредитель делегировал решение данного «щекотливого» вопроса новому руководителю, самоустранившись.

Коммерческий директор принимает решение уволить директора отдела продаж. При этом он хотел бы, чтобы такое же решение принял сам директор с наименьшим ударом по его самолюбию и минимальными потерями торгового персонала, дабы, по возможности, избежать развития конфликта.

1. В связи с приходом нового руководителя, реструктуризацией компании, созданием дополнительных направлений и отделов – утвердить новую структуру коммерческого подразделения, упразднив должность директора отдела продаж и введя несколько штатных единиц «директор направления», оставив «старому» сотруднику прежний функционал – развитие оптовых продаж, но в рамках новых задач. Всех директоров направлений «замкнуть» на себя.

2. Разработать новые требования к персоналу в связи с производимыми в компании изменениями, критерии и показатели оценки эффективности их деятельности. Утвердить их у учредителя, провести в соответствии с этими требованиями аттестацию персонала, а по её итогам – индивидуальное собеседование с директором отдела продаж, где показать его сильные и слабые стороны, определить задачи личностного развития и повышения его квалификации, определить срок. Дать сотруднику возможность и шанс повысить свою компетентность. При отсутствии положительной динамики через определенный период уволить.

3. Учитывая прежние заслуги директора отдела продаж, его авторитетность и возможность его использования как носителя корпоративных норм, правил и традиций, предусмотреть в структуре компании почетную представительскую должность, которая была бы выгодна по статусу (например, советник генерального директора, либо директор по общим вопросам), но не несла прямых управленческих функций в сфере продаж. Подчинение закрепить за генеральным директором и снять с коммерческого директора.

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 360 с.

2. Психология и этика делового общения : учебник для вузов / под ред. В. Н. Лавриненко. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 415 с.

3. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

4. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

 

Ситуация 1

Ознакомьтесь с претендентами на должность директора обувной фабрики «Стрела» и ответьте на следующие вопросы:

1. Считаете ли Вы, что нужно искать новую кандидатуру или выбирать из внутренних резервов?

2. Кого бы вы посоветовали выбрать на должность директора? Аргументируйте свой выбор.

3. Составьте индивидуальные планы развития для каждого кандидата.

 

Директор руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через 2 года он хочет уйти на пенсию. Фабрика переживает не лучшие времена :

· падают объемы производства из-за конкуренции;

· работникам задерживают зарплату;

· устаревшее оборудование требует замены.

 

Характеристики возможных заместителей.

 

Критерии Александр Ирина Игорь
Возраст
Образование высшее инженерно-экономическое высшее инженерно-техническое высшее инженерно-механическое
Должность начальник отдела сбыта и снабжения (1 год) главный технолог (5 лет) главный инженер (11 лет)
Опыт работы 3 года гендиректор ТОО «Горизонт»(мет. двери) 15 лет служба в ВС, начфин полка 1 год зам.главного технолога, 3 года зам.нач.цеха, 3 года инженер по снабжению, 3 года инженер-технолог «Стрелы» 4 года зам. главного инженера, 5 лет начальник производства, 4 года начальник цеха, 3 года бригадир, 6 лет токарь «Метал. Завода»
Навыки коммуникации хорошие отличные средние
Усердие хорошее отличное исключительное
Авторитет в коллективе средний высокий высокий
Аналитические способности хорошие исключительные хорошие
Настойчивость исключительная высокая высокая

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Дивеева Н. И. Условия трудового договора: теоретические подходы // Труд и социальные отношения . – 2008. - №7. – С. 147-154.

3. Клокова Н. Как не допустить ошибки в оформлении трудовых отношений // Управление персоналом . – 2008. - №17. – С. 77-84.

4. Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами : учеб. пособие для вузов / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 158 с. Доп. Советом УМО вузов РФ

5. Панюшина Е. А. Оптимизация системы найма персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 34- 48.

6. Тибилова Т. М. Служба подбора персонала компании или внешние провайдеры: когда необходимы рекрутеры и хедхантеры / Т. М. Тибилова / / Управление человеческим потенциалом. - 2008. -№1. – С. 56 – 63.

7. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

8. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

9. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.

 

Департамента продаж»

Ознакомьтесь с кейсом «Критерии адаптации начальника департамента продаж» и выберете из предложенных вариантов наиболее правильный на ваш взгляд, свой ответ аргументируйте.

Профиль деятельности – оптовая торговля аудио- и видеоаппаратурой

Численность персонала – 150 человек

Срок работы на рынке – 9 лет

Компания была образована после дефолта несколькими специалистами- инженерами, которые ранее работали в крупной организации на рынке аудио- и видеоаппаратуры. Первоначально они использовали свои контакты по прежней работе, затем постепенно установили отношения со всеми ведущими игроками рынка. Основной состав компании сформирован впервые годы деятельности. При подборе персонала учредители ориентировались прежде всего на техническую грамотность кандидатов. Сначала такая политика себя оправдывала, т.к. одним из конкурентных преимуществ организации были именно технические консультации для клиентов, их ориентация в многообразных предложениях рынка, помощь с определением ассортиментной матрицы. В итоге сформировалась следующая структура клиентской базы: 70% - региональные дистрибуторские компании, 10% - розничные магазины Москвы и Московской области (прямые продажи), 10% - собственные представительства в регионах, 5% - собственные торговые точки, 5% - сетевая розница.

Максимальный объем заказов давала сетевая розница. А наиболее прибыльным был сегмент собственных представительств.

Структура отдела продаж была следующая: начальник отдела курировал продажи региональным клиентам и розницу в Москве. За каждым из этих направлений были закреплены несколько менеджеров, ассистентов и ведущий менеджер. Старшим менеджером по работе с сетями и двумя его подчиненными руководил заместитель директора по сбыту, который лично курировал данное направление. Также он занимался открытием представительств в регионах. Но после создания они фактически никому не подчинялись. Директорами собственных торговых точек компании руководил генеральный директор.

Несколько месяцев назад в компании был проведен аудит системы продаж. Выявлены существенные пробелы как в организации продаж, так и в профессиональной компетентности сотрудников.

В итоге были приняты следующие решения:

1. Провести реструктуризацию коммерческих подразделений – создать департамент продаж, который будет состоять из следующих отделов: отдел продаж региональным клиентам, продаж московским клиентам, по работе сетевой розницей, регионального развития (открытие и развитие представительств), развития собственной розницы.

2. Принять на работу двух новых руководителей – начальников департамента продаж и отдела собственной розницы.

3. Директоров собственных торговых точек поставить под непосредственное руководство начальника отдела собственной розницы.

4. Одного из ведущих региональных менеджеров назначить руководителем отдела регионального развития.

5. Разработать единую ценовую политику, включая систему скидок.

6. Разработать мероприятия по сокращению сроков выплаты и объема дебиторской задолженности.

7. Закрепить за отделами зоны ответственности, разработать и утвердить Положение о департамента продаж, внести соответствующие изменения в должностные инструкции.

8. Разработать критерии оценки для каждой должности.

9. Провести аттестацию всех менеджеров.

10. Разработать новую систему мотивации с привязкой к критериям оценки должности.

11. Провести обучение по результатам проведенной аттестации.

Директор по персоналу компании подобрал руководителя департамента продаж, который был принят с испытательным сроком 3 месяца. Далее необходимо разработать критерии адаптации этого сотрудника, чтобы на их основе разработать план адаптации.

Варианты возможного решения данной ситуации:

Вариант 1

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. Проявит себя как грамотный руководитель, эффективно организует работу департамента.

2. Продемонстрирует хорошие знания рынка и тенденций развития отрасли.

3. Решит приоритетные маркетинговые задачи компании.

4. Разработает предложения (с экономическим обоснованием) по расширению ассортимента предлагаемых товаров и услуг.

5. Увеличит функционал подчиненных и разработает систему их эффективной мотивации.

6. Подготовит проекты необходимых регламентов или организационных документов.

7. Организует обучение персонала.

Вариант 2

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. Обеспечит прирост продаж не менее чем на 10%.

2. Улучшит оборачиваемость дебиторской задолженности не менее чем на 7 дней.

3. Полностью укомплектует штат департамента продаж.

4. Разработает политику ценообразования, систему скидок.

5. Введет планирование продаж в департаменте.

6. Разработает и утвердит все должностные инструкции в департаменте. Разработает критерии оценки должностей и сформирует на их основе систему мотивации.

7. Организует аттестацию сотрудников департамента на основе критериев оценки должностей. На основе результатов аттестации проведет или организует обучение подчиненных.

8. Разработает основные цели и поэтапный план развития департамента на следующий год.

Вариант 3

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. В течение двух недель ознакомится с ситуацией в компании, получит необходимую информацию от начальника отдела продаж, ведущих менеджеров, директоров торговых точек, руководителей представительств, заместителя директора по сбыту и генерального директора.

2. В течение первого месяца работы проведет анализ коммерческой деятельности компании за прошлый год. На основе анализа подготовит предложения по достижению поставленных целей и решению задач.

3. В течение двух месяцев введет минимальный набор управленческих процедур (оперативные совещания, составление консолидированных еженедельных планов и отчетов по продажам).

4. В течение второго месяца работы разработает новый проект структуры департамента, проекты должностных инструкций по новым позициям, наметит мероприятия по внедрению новой структуры.

5. Подготовит программу по сокращению дебиторской задолженности.

6. Подготовит проект новой ценовой политики и согласует его с причастными отделами.

7. Проведет отбор и примет на работу нового начальника отдела собственной розницы.

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Параткова О. Н. Успешная адаптация: критерии и подводные камни / О. Н. Параткова / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 198 – 203.

3. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. И. Лукьянов, Н. Ю. Гордеев, Е. Г. Варнахина / / Управление человеческим потенциалом . – 2007. -№3. – С. 166 - 182.

4. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

5. Куроленкина Н. Е. Адаптация персонала: её роль в компании / Н. Е. Куроленкина / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 204 – 207.

6. Лазарева С. С. Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения / С. С. Лазарева / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 212 – 217.

7. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

8. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 2006. – 638с.

9. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

Персонала

 

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

 

Основные понятия:понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

 

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо пере­мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продук­ции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что, вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.