Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Организационная структура службы управления





Персоналом

Цель: формирование навыков разработки организационной структуры управления персоналом.

План:

1. История развития службы управления персоналом в XX в.

2. Структурное местоположение службы управление персоналом.

3. Структура службы управление персоналом.

4. Особенности организационной структуры службы управление персоналом в организациях различных форм собственности

5. Социальное партнерство как одна из важнейших функций службы управление персоналом.

 

Основные понятия: функциональное разделение труда и организационные структуры службы управления персоналом. Понятие «функциональное разделение труда». Понятие «организационная структура». Факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом. Качественные и количественные показатели, характеризующие организационную структуру управления персоналом. Виды организационных структур управления персоналом. Проектирование функциональной и иерархической структуры. Формирование структурных подразделений службы управления персоналом. Методическое и нормативное обеспечение проектирования организационных структур управления персоналом. Состав проектной документации: положение о службе управления персоналом, структура управления организацией, штатное расписание и т.п. Варианты построения организационной структуры управления персоналом в зависимости от особенностей организации.

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб., 2008. – 832 с.

2. Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. – 2004. - №5. – С. 37-40.



3. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

4. Новосельцева Е.Г. Основные аспекты модернизации системы управления персоналом государственной гражданской службы // Российское предпринимательство. – 2008. - №7. – С. 64- 67.

5. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

6. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. :ИНФРА-М, 2006. – 638с.

7. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : Учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416с.

8. Юткина Ю. Кем должен быть кадровик на предприятии? / Ю. Юткина // Генеральный директор. – 207. - №10. – С. 85-87.

Оценка эффективности управления персоналом

Цель: закрепление знаний о методах и значении оценки эффективности управления персоналом.

План:

1. Оценка результативности труда персонала организации. Классификация методов оценки результатов труда персонала.

2. Цель и задачи аудита персонала. Функции службы управления персоналом по аудиту персонала.

3. Классификация кадрового аудита. Процедура оценки аудиторской проверки персонала.

4. Оценка результатов деятельности всех структурных подразделений организации.

5. Оценка деятельности подразделения по управлению персоналом организации. Оценка затрат на персонал.

6. Решение кейса «Организация обучения при снижении объема продаж».

 

Основные понятия: оценка эффективности управления персоналом. Понятие «эффективность». Понятие «кадровый аудит». Организация и методика проведения аудита кадровых служб. Роль информационных систем в оценке эффективности управления персоналом.

 

Решение кейса «Организация обучения при снижении объема

Продаж»

Ознакомьтесь с кейсом и выберете из предложенных вариантов решения данной проблемы наиболее подходящий, свой ответ обоснуйте.

Характеристика организации:

Профиль деятельности – сеть магазинов бытовой техники и товаров для дома.

Численность персонала – 800 человек.

Срок работы на рынке – 9 лет. Общая ситуация

Компания – сеть магазинов, предлагающих широкий ассортимент бытовой техники, а это более 4000 наименований. Ассортимент постоянно изменяется в соответствии с предпочтениями покупателей и ситуацией на рынке, а срок актуальности знаний о конкретном товаре для продавцов составляет от 3 до 6 месяцев. Очевидно, что продажа продуктов компании необученным сотрудником приведет к убыткам – как прямым, так и от упущенных возможностей.

В компании до кризиса работал отдел обучения. Его деятельность вызывала справедливые нарекания у руководства фирмы, потому что предлагаемые им программы были формализованы и очень редко пересматривались, обучение было направлено в основном на новичков, и «старослужащие» не видели в нем большой пользы для себя. Поэтому когда руководство приняло решение об оптимизации численности персонала организации, сотрудники отдела обучения попали под сокращение первыми. Директора учитывали, что компания традиционно имеет высокий показатель текучести торговых работников, но надеялись, что в условиях кризиса эта тенденция замедлится. Однако надежды не оправдались: данный показатель все равно оставался высоким, поскольку кризис для компании проявился в том, что люди стали реже заходить в магазины, кроме того, снизилась их покупательная способность (это видно по снижению средней стоимости чека). Все это привело к уменьшению заработной платы продавцов, так как она в большей своей части зависит от сменной выручки.

Через полгода после сокращения штата отдела обучения руководство компании пришло к выводу: полностью отказываться от корпоративного обучения нельзя, та к как его отсутствие ведет к следующему:

1) снижается квалификация продавцов, в результате чего компания теряет в качестве работы с покупателями, т. е. появляется угроза потери клиентов;

2) продажи падают при отсутствии информации о товаре «на местах» у торгового персонала, и как следствие – также потеря покупателей;

3) снижается общая удовлетворенность сотрудников, что может стать «последней каплей» для ключевых продавцов.

С момента сокращения персонала отдела обучения в компании произошли изменения. Теперь при появлении нового товара поставщики сами проводят обучение, но только для заведующих магазинами, так как количество обучаемых ограничено.

Организации необходимы изменения в ассортиментной политике (упор на сегмент товаров «эконом») и введение дополнительных бесплатных сервисов для клиента.

Кроме того, руководство осознало острую необходимость в построении своей специфической системы передачи знаний, которая требовала бы минимальных затрат на обучение персонала и была бы направлена на сохранение постоянных клиентов и увеличение стоимости их покупок. HR-менеджер предложил на рассмотрение руководству три варианта решения этой задачи. Выберите лучший из них, учитывая, что основная цель – обучение торгового персонала в данной организации при минимальных затратах и отсутствии снижения продаж.

Варианты решения данной проблемы:

1 вариант: разработка и внедрение E-learning (форма электронного обучения). При таком подходе происходит быстрая трансляция формализованных знаний, а именно – обучение возможностям и отличительным особенностям новой продуктовой линейки; быстрая передача всем сотрудникам необходимой информации, а также новых стандартов работы с покупателями. Кроме того, с помощью электронного обучения можно сократить срок введения новых сотрудников в должность – для этого необходимо разработать вводные курсы, в которых закрепить передачу базовых знаний (минимум, нужный для работы в данной позиции). E-learning позволяет проводить обучение без отрыва от работы, поэтому сотрудникам не надо тратить время на посещение головного офиса с тем, чтобы узнать о новом товаре или изменении в политике работы с покупателями. Выгода такого вида обучения состоит еще и в том, что знания в этом случае являются корпоративным «достоянием», даже если их «носители» уходят из компании.

2 вариант: обучение силами товароведов. Представитель фирмы-поставщика проводит для них ознакомительное обучение особенностям позиционирования товара; кроме того, они следят за выкладкой ассортимента продукции, контролируют размещение и обновление рекламных материалов. Поэтому в их должностные обязанности можно включить пункт об обучении торгового персонала особенностям новой продуктовой линейки и технологиям работы с покупателем. Тем более что компания вводит новые стандарты работы и необходимо доносить их до всех сотрудников. Дополнительным фактором может служить еще и то, что товароведы материально заинтересованы в увеличении объема продаж всего магазина.

3 вариант: обучение силами внутреннего выездного тренинг-менеджера. Поставщики товаров проводят обучение по продукту товароведов, и при необходимости компании-поставщика могут включить в группу обучаемых еще одного человека. При таком подходе тренинг-менеджер имеет возможность получать знания о товаре и затем создавать учебные программы для продавцов на торговых точках. С появлением специалиста, квалифицированно занимающегося профессиональным обучением и развитием персонала в организации, обладающего оперативной информацией о товаре, решается проблема обучения продавцов. Помимо этого, передача знаний «на местах» позволяет тренинг-менеджеру оценивать перспективы того или иного сотрудника с тем, чтобы компания могла вовремя подготовить замену уходящему. А если связать заработную плату тренинг-менеджера с объемами продаж, то у него будет и материальная мотивация.

 

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб., 2008. – 832 с.

2. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

3. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации : учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.

 

 

Аудит персонала

Цель: формирование представления об аудите персонала

План:

1. Понятие «аудит персонала», цели и задачи аудита персонала.

2. Основные принципы аудиторской проверки персонала.

3. Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала.

4. Классификация типов и этапов аудиторской проверки.

 

Основные понятия: аудит персонала, основные принципы, типы и этапы аудиторской проверки, основные параметры аудита.

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Трудовой кодекс : офиц. текст : с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

4. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

5. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации : Учебное пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416 с.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.