Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Деловая оценка персонала: цели, орг-ионные процедуры; критерии; м-ды.





Деловая оценка персонала- это целенаправ­ленный процесс установления соответствия качест­венных характеристик персонала (способностей, мо­тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели:■ поддержание требуемого уровня производственной отдачи-работника; ■ стимулирование процесса повышения квалифика­ции работника; ■ контроль со стороны руководства за качеством тру­да подчиненных; ■ стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; ■ решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными вы­платами; ■ необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и уста­новление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3) определение степени соответствия заданным кри­териям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:■ установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным во­просам; ■ удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Практич. любая орг-ия допускает ошибки ДОП, т.е. имеет место нереалистичность ДО, вызванная объектив.или субъектив.несоответствием оценщика или м-да оценки предъявляемым требованиям. Типичные ошибки: ошибка экстремальности, усреднения, пристрастия. Необх.стремиться в максимал.степени снизить их отрицат.возд-ие, для чего дб четко проработан и реализован орг.процесс подготовки ДО. Этот процесс предполаг. выполнение след.обязат.мер-ий: - разработка м-дики ДО (или приобретение такой м-дики) и привязка к конкретным усл-ям орг-ии; - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредств. рук-ля испытуемого сотрудника, спец-в вышестоящ., равного и нижестоящ.ур-ня иерархии, а также спец-в службы упр-ия персоналом орг-ии или спец.оценочных центров; - определение места и времени проведения ДО; - установление процедуры подведения итогов оценивания; - проработка вопросов документац.и информац.обеспечения процесса оценки (формир-ие полного комплекта документ-ии в соотв-ии с м-дикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи инф-ии); - консультирование оценщиков со стороны разработчика м-дики или спец-та, владеющего ей.

Этапы ДО: 1) сбор предварительной инф-ии по индивид., необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2) обобщение инф-ии, полученной на предыдущ.этапе; 3) подготовка рук-ля к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5) формирование рук-лем эксперт.заключения по результатам ДО и его представление в эксперт.комиссию; 6) принятие решений эксперт.комиссии по существу предложений, содерж-ся в эксперт.заключениях.

Главное действующее лицо в оценке персонала – линейный рук-ль. Он отвечает за объективность и полноту информ.базы, необх.для текущей периодич.оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками. При формир-ии текущ. периодич.оценки обобщаются мнения: - коллег и раб-ков, имеющих структур.взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; - подчиненных; - спец-в в области ДО; - результаты самооценки раб-ка.

Иногда в состав комиссии вкл.рук-ля более высокого ур-ня орг.иерархии. Для снижение субъективности оценки привлекают широкий круг оценщиков.

Централ.вопрос любой ДО – установление ее показателей. Они могут характериз-ся как общие моменты, равноценные для всех раб-в орг-ии, так и специфич.нормы труда и поведения для конкрет.раб.места или конкрет.должности. в первом случае определяют принадлежность сотр-ка к конкрет.орг-соц системе, во-втором – соответствие сотр-ка профес.треб-м. Показатели оценки делят на след.группы: 1. результативность труда; 2. условия достижения результативности труда; 3. профес.поведение; 4. личностные качества.

В оценке результативности труда различ. «жесткие» и «мягкие» показатели. Жесткие легко измеримы и охватываются, как правило, информац.системой орг-ии. Могут формулир-ся субъективно разработчиком м-дики оценки, но они должны поддаваться достаточно объектив.колич.оценке, напр.со стороны рук-ля. Наиболее соотв.жестким показателям производств.система орг-ии, а также подразделения системы упр-ия, имеющие ярко выраж.взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, матер.-технич. снабжение, торг.агенты, ремонт.службы. Мягкие показ-ли оценки определяются зависимостью от субъектив.мнения оценщика и использ-ся в подраздел-х с огранич. возм-тью измерения конкретного рез-та (напр. в исследоват-х подразд-х).

Правила (для всех групп показ-лей): - не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показ-лей, т.к. это ведет к игнорированию сотрудниками др-х, зачастую не менее важных аспектов деят-ти; - определять необх.и достаточное кол-во показ-лей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результ-ти труда, с др. – не перегружали оценку.

Под усл-ми достижения рез-в труда поним-ся гл.образом способности или желание к выполнению общих ф-ий упр-ия как по отношению к др.объектам возд-ия, так и по отношению к самому себе: планирование деят-ти, орг-ия и регулир-е процесса, учет и контроль хода работ.

Показатели профес.поведенияохват.такие стороны деят-ти, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоят-ть в реш-ии тех или иных задач, готовность к принятию дополнит. ответственности и нагрузки и т.д. Важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действит.необх-м при выполнении работы и чтобы его вкл-ие в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достиж-ю определ-х рез-в.

Еще одна группа показ-лей – личностные кач-ва. Обычно возник.проблемы при отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных кач-в, значит.субъективизмом при их воспр-ии, повыш.вероятностью нарушения правил выбора критериев, кот.были сформулир-ны ранее при рассмотрении показ-лей рез-ти труда. Главная проблема – отсутствие возможности непосредств.наблюдения св-в личности. Оценка требует осторожного и взвешенного подхода в сочетании с др.показ-ми.

Важный вопрос – выбор м-дов, с помощью кот.оцениваются те или иные показатели.

Выбранный м-д должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкрет.значений показ-ля. В м-дике оценки необх.соблюдать след.условие – необх-ть подробного описания колич.и качеств.интерпретации возможных состояний показ-ля. При этом речь идет о стремлении максимал.сократить субъективность оценок, т.к. полная объективность недостижима.

М-д шкалирования (графического шкалир-ия рейтингов). Предполагает балльное определение значений показ-лей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Качество м-да повыш-ся при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. Следует стремиться к непосредств.отражению в шкале треб-ий к раб.месту (должности).

Простой и удобный м-д – м-д альтернатив. ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитич. оценки по каждому показателю составл-ся ранжированный ряд, напр. по показ-лю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1>сотр 2 и т.д. Ранжированный ряд отраж-ся в табл. Суммарная (обобщенная) оценка раб-ков рассч-ся сложением отдел.рангов. Недостатки м-да: ненормированная шкала ранжир-я, повыш.субъективность оценки, невозможность достовер.заключения о качеств.дистанции между 2 оцениваемыми объектами:разница в рез-х работы сотр-в 1 и 2 мб большой, а м/д сотр-ми 2 и 3 незначительной.

М-д анкет (альтернативных хар-к) отл-тся от предыдущ. тем, что он не использ. систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотр-ка, и он отмечает соответствие или несоотв-е конкрет.высказывания этому образу.

М-д попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различ.сотр-в по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотр-в др.с др. Реализ-я м-да состоит в заполнении таблиц.

В практике ДО служба упр-ия персоналом иногда сталкивается с тем, что руководители подразд-ий завышают оценки своих сотр-в. Для устранения этого использ. м-д заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соотв. с ним заранее задаются проценты распедел-я оцениваемых сотр-в по рейтингам, напр. 20% отличный рейтинг, 20% выше среднего, 30% средний, 20% ниже среднего, 10% низкий. Использ-ся также подход, при кот.предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил м-д У-я по целям.Ключевая его идея – в измерении результатов и эф-тивности труда сотр-в, при кот.устанавливается вклад раб-ка в достижение целей орг-ии. В рамках этого м-да выполн-ся след. последовательные шаги: - устанавл-ся цели для каждого сотр-ка на конкретный период. При этом определ-ся ожидаемый трудовой вклад и исходя из установл-х целей вырабат-ся критерии оценки на конец данного периода; - по его истечении оценив-ся рез-ты как рук-лем, так и самим сотр-м. Введение самооценки улучшает информац.базу ДО. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; - рук-ль указывает на возможности улучшения и развития деят-ти сотр-ка, а также совместно с сотр-м определяет цели на новый период.

Многосторонность ДО персонала достиг-ся за счет применения «оценочных листов», кот.заполняются всеми участниками процесса ДО. Оцен.листы служат основанием для подведенияитогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. Оцен.листы заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредств.рук-лю оцениваемого сотр-ка. Рук-ль дает собств.заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотр-ка. Свое заключение и бланки оцен-х листов рук-ль передает в службу У-я персоналом, кот.должна зачислить в кадровый резерв на выдвижение сотр-в, получивших высшие баллы в течение последних 2-3 плановых оценок, а также требовать от рук-ля подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки к-л сотр-ка расходится с мнением большинства оценщиков.

Оценочные листы вкл.: -ФИО, должность, описание выплняемой работы сотр-ка; - Повод для оценки (очередная, по необходимости, окончание испытательного срока и т.д); - срок совместной деят-ти оцениваемого и частота контактов; - показатели оценки; - предложения по дальнейшему использованию сотр-ка; - выводы; - дополнит.данные (способности и св-ва, кот.выходят за рамки требований должности); - мнение лица, получившего оценку.

 







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2022 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.