Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Технология отбора и расстановки кадров





Отбор - это многоактное действо, в котором человек участвует на протяжении всей своей активной профессиональной деятельности.

Технология отбора и расстановки кадров включает в себя отбор и расстановку кадров как из внешней, так и из внутренней среды.

Для принятия оптимальных решений в области отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки основными могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется.



Особое место при отборе и наборе персонала принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.

Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат, соответствующий или несоответствующий требованиям, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Эти требования должны: иметь непосредственное отношение к работе; быть четко сформулированными; быть легко измеримыми; не являться дискриминационными

90Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процессов отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:оценку кандидатов на вакантную должность;текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценку результативности труда).

Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Учитываются: показатели непосредственных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества.

Цели оценки результативности труда:поддержание требуемого уровня эффективности работника;стимулирование повышени.квалификации работника;отслеживание руководителем качества труда подчиненных;база для решения вопросов по заработной плате и премиям;основа для корректировки всей работы с кадрами.

Принципами эффективной оценки:направ­ленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиден­циальность; Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­зационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени­ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими­тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний, анкеты могут содержать: про­изводительность, качество работы, личные свойства, надежность (точность, акку­ратность,).

Метод решающей ситуации, используемый, в основном в прямой оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях

.Метод шкалы наблюдения за поведением. Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.

Метод групповых дискуссий обсуждении проблемы в группе из 9-15 человек. .управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.Мотивация –интересы,ценности,увлечения.

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев

91 Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом является комплексной:работа с резервом(1.расчет потребности в персонале,анализ кадрового потенциала и кадровой ситуации в регионе,организац проектирования, диагностика персонала,оценка труда,аттестация),(2.планирование карьеры,реализация программы подготовки,программы мотивации и ротации),(3.расчет и формирования резерва,планирования работы с резеввами). Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения формируют группы:

на вышестоящие должности в настоящее время;

планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва включают: потребность в замещении должностей должна быть реальной; соответствия кандидата должности и типу резерва; перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. .

управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев

92. Движение персонала. Управление текучестью кадров

Движение кадров представляет собой из-менение места и сферы приложения тру-да рода деятельности и производствен-ных функций работников. Под движени-ем кадров условно понимается прием, выдвижение, увольнение, перевод, пре-доставление отпусков, командирование в другие предприятия, на учеьу и т.д. Дви-жение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (увольнение и прием на работу). Персонал находится в постоянном дви-жении вследствие приема на работу од-них и увольнения других работников (внешнее движение кадров). Процесс об-новления коллектива называется сменяе-мостью (оборотом) кадров.

Выбытие мо-жет быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди кото-рых различают: биологические (ухудше-ние здоровья); производственные (сокра-щение штатов); социальные (наступление пенсионного возраста); личные (семей-ные обстоятельства); государственные (призыв на военную службу). В статисти-ке используются многочисленные абсо-лютные и относительные показатели обо-рота по приему и выбытию кадров. Абсо-лютными показателями движения персо-нала являются оборот по приему и обо-рот по выбытию. Оборот по приему пре-дставляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заве-дений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределе-нию, по направлению органов трудоуст-ройства, по приглашению самой органи-зации, а также проходящих производст-венную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уво-лившихся из организации за данный пе-риод, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих при-чин он бывает необходимым и излиш-ним. Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состоя-ние здоровья, возраст), а поэтому неизбе-жен. Его можно предсказать, спрогнози-ровать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Излиш-ний оборот по выбытию (текучесть кад-ров) связан с субъективными причинами (уход по собственному желанию, уволь-нение на нарушение трудовой дисципли-ны). Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серъезные не-достатки в управлении персоналом и уп-равлении предприятием в целом, это сво-его рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (на-пример, большой объем сезонных работ).

Деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления пер-соналом можно представить в виде след последовательных стадий:

1 этап. Опре-деление уровня текучести кадров.

Коэф-фициент текучести кадров сам по себе не может быть ни плохим, ни хорошим. Он проверяется на соответствие нормативам. Норматив текучести зависит от внутрен-них особенностей управления предприя-тием и внешних факторов среды. Показа-тель важен не столько сам по себе, сколь-ко в динамике, т.е. необходимо отслежи-вать тенденции изменения и резкие скач-ки.

2 этап. Определение уровня экономи-ческих потерь, вызванных текучестью кадров (потери рабочего времени – вре-менной интервал между увольнением со-трудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабо-чее место не производит продукцию; по-тери, вызванные проведением процедуры увольнения – выплаты выходных посо-бий увольняющимся работникам (если они производились), потери, связанные с судебными издержками вследствие неза-конных увольнений, последующим восс-тановлением и оплатой времени вынуж-денного прогула, потери, вызванные про-ведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место – затраты на поиск, отбор и наем кандидатов, затраты на обучение принятого на работу сотруд-ника).

3 этап – определение причин теку-чести кадров. Анализ причин текучести связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров.

4 этап. Опре-деление системы мероприятий, направле-нных на нормализацию процесса высво-бождения раб силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление из-лишнего уровня текучести. Необходимые меры можно разделить на 3 осн группы:

1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование систе-мы материального стимулирования, орга-низации и управления производством и др.),

2) организационные (совершенство-вание процедур приема и увольнения ра-ботников, системы профессионального продвижения работников и др.),

3) социа-льно-психологические (совершенствова-ние стилей и методов руководства, взаи-моотношений в коллективе, системы мо-рального поощрения и др.).

5 этап. Опре-деление эффекта от осуществления раз-работанных мер, совершенствование про-цедуры увольнения, преодоление излиш-него уровня текучести. Выделяют также 2 вида текучести кадров

: физическую (охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и поки-дают организацию)

и психологическую (скрытую (внешне не покидают организа-цию, но фактически выключаются из ор-ганизационной деятельности). Скрытая текучесть кадров не отражается в доку-ментации, но может нанести значитель-ный вред ПТ. Нередко служащие демонс-трируют пассивное сопротивление илискрытый саботаж: в течение рабочего дня они делают лишь самое необходимое или

выполняют обязанности недостаточно качественно.

Управление движением пе-рсонала – совокупность управленческих воздействий, направленных: на формиро-вание удовлетворенности работником ор-ганизацией в целом и конкретным рабо-чим местом; на целевую организацию и рациональное регулирование внутриорга-низационного движения персонала.

Вну-трифирменное движение кадров бывает нескольких видов:

1) межцеховое движе-ние – в его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабо-чих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность ус-ловиям и организацией труда и быта, от-ношениями с администрацией или с кол-лективом, желание работать в другом по-дразделении и т.д.,

2) межпрофессиона-льная подвижность – переход к новой профессии, эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реали-зацией личных интересов,

3) квалифика-ционное движение – переход от одного разряда к другому в пределах существу-ющей тарифной системы,

4) переход ра-бочих в другие категории (в специалис-ты, служащие

93Перемещения персонала. Методы ротации кадров.

Перемещение персонала – изменение места сотрудников в организационной структуре управления. П.П.: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам.

Ротация плановое служ перемещения или сущест перемещения должос обязана работ. Одним из методов П.П. является ротация кадров(круговое движение), а также последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих.

Ротация кадров используется как метод снижения монотонности, рутинности труда.

Эмеритация – упорядоченная ротация управленческих кадров, успешно проработавших 5-10 лет на ответственных должностях Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию.

Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. положительные черты ротации:снижение теку. кадров;высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников; снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост; ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.Слабые черты ротации: падение производительности в период адаптации людей к новым должностям; при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты; проблемы вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др. По частоте (скорости) перемещений выделяют годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. От траектории движения ротацию делят на: кольцевую(вновь возвращается на свою должность);безвозвратную(без возврата на свою «стартовую» должность); рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. По уровню специализации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности;когда характер работы особо не изменяется.

Ротации могут осуществляться:

по инициативе администрации организации; и инициативе работника;

по инициативе отдела по управлению персоналом.

По масштабу перемещений:внутренние,внешние,междугородние,муждунородные.

Также выделяют классифик ротации по вертикальному и горизонтальному направлению движения.

Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами.

управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев

94Оценка эффективности управления персоналом – это систематический,четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности.! Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями и выражается в следуещ виде: увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества; повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала.

Общий конечный результат можно рассчитать:как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ). ПТ = Оп / Т, где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную социальной эффективности управления

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования - удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений–удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) –в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения. Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Для определения социального эффекта используют следующие показатели:заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);степень удовлетворенности персонала жильем;текучесть кадров в организации; причины увольнения;напряженности в коллективе; подготовки и переподготовки сотрудников;бъем рацпредложений, внесенных работником.

управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников







Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2022 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.