Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.





Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов. Цели и задачи составления должностной инструкции. Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения.

Цели и задачи нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы УП – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, привила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам УП. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе УП. Ответственность за обеспечение системы УП нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).



Цели: 1. установление государственных гарантий, трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, 2. защита прав и интересов работников и работодателя.

Задачи: 1. создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений,

2. организация труда, управление трудом,

3. профессиональная подготовка и переподготовка, повышение квалификации, заключение коллективных договоров и соглашений,

4. участие работников в профсоюзах,

5. материальная ответственность руководителей и работников в сфере труда,

6.надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства,

7. разрешение трудовых споров,

8. запрещение принудительного труда и дискриминация в сфере труда,

9. защита от безработицы и содействие в трудоустройстве,

10. своевременная и в полном объеме выплаченная заработная плата,

11. обеспечение права работников на участие в управлении организацией,

12. обязательное возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнение трудовых обязанностей,

13. соблюдение обязанностей сторон по труд. Договору,

14. обеспечение права работника на защиту своего достоинства.

Примеры справочных, организационно-методических, технико-экономических и технических документов.

Нормативно-справочные: 1.первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур, 2.производственые нормы и нормативы, полученные на основе первичных, 3.нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке

организационно-методических: 1.законодательные акты по вопросам труда и кадров, 2. указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п., 3.руководящие документы (положения, инструкции, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов.

технико-экономических: нормы планировки помещения и рабочих мест, стандарты качества, часовая тарифная ставка,

технических документов: коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования, коэффициенты доплаты за сверхурочные работы, нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений

Цели и задачи составления должностной инструкции. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). ЦЕЛЬ: Должностная инструкция определяет обязанности, право и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом. Правовое обеспечение системы УП состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы УП – это: 1.правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, 2. защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в РФ», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».


Планирование работы с персоналом организации.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Виды планирования. Уровни планирования. Методы планирования. Факторы влияющие на систему кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Одной из задач КП является учет интересов всех работников организации.

КП должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? ;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

(таблицей)Цели организации – КП в организации: Кадровые стратегии (разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства); Кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих); Кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); Кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

Виды КП. КП имеет много измерений. Помимо временного подразделения (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Уровни КП: 1. стратегическое планирование, 2. тактическое планирование, 3. оперативное КП.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориетированном, долгосрочном планировании (на период от 3-х до 10-ти лет). СП ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (экономического, социального, технического развития). СКП является составной частью СП организации. Стратегические плановые решения являются основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

При тактическом планировании можно понимать среднеориетированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1-го года до 3-х лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные СКП. В тактическом плане по сравнению со СКП значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное КП может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1-го года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные церии и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации.

Методы КП. Они обусловлены: видами оценки потребности (1.колличественная – это анализ организационной структуры (уровни управления), анализ маркетингового плана, 2.качественная –это анализ организационной структуры, анализ требований технологий, анализ плана материально технического снабжения, 3.временная оценка – это анализ плана ввода (различных мероприятий, т.е. когда?), прогноз изменения численности и качества; организационным финансовым планом укомплектования (1.план мероприятий по разработке программы привлечения персонала, 2.разработка методов оценки персонала, 3.оценка финансовых затрат, 4.оценка затрат на подготовку к этим мероприятиям) и оперативным расчетом численности персонала: общими данными для определения необходимой численности является (1.производственная программа, 2.производственные нормы, 3.планируемый рост производительности труда, 4.струтура работ).

Факторы влияющие на систему кадрового планирования. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которое организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести факторы: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.


Деловая оценка персонала.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Этапы проведения оценок. Установление показателей деловой оценки. Способы(или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи: - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; - разработка программы его развития; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; - определение способов внешней мотивации работника. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работникам по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: - разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы УП организации или специализированных оценочных центров; - определение времени и места проведения деловой оценки; - установление процедуры подведения итогов оценивания; - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы проведения оценок. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки: 1)сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2)обобщение информации, полученной на предыдущем этапе; 3)подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; 4)проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5)формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; 6)принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Установление показателей деловой оценки является центральным вопросом любой деловой оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Способы (или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели:

Метод шкалирования: этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Метод альтернативного ранжирования: обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет: не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения): иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников, для устранения подобного явления используют этот метод – заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам

Метод управления по целям: не устанавливаются предварительно показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.


16. Затраты на персонал.

Анализ и оценка затрат на персонал. Классификация затрат на персонал. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению.

Анализ и оценка затрат на персонал. Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников и восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Классификация затрат на персонал по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которое будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянными источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

Классификационные признаки (в скобках – виды затрат на персонал): 1) фазы процесса воспроизводства рабочей силы (на производство рабочей силы, на распределение рабочей силы, на потребление рабочей силы); 2) степенно активности – способность приносить в будущем доход (первоначальные, восстановительные); 3) уровень подхода (с позиций: государства, организации, работника); 4) целевое назначение (на приобретение работников, на оплату труда и материальное вознаграждение, на развитие персонала, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, на услуги социально-бытового назначения, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания); 5) источники финансирования (фонды общественных организаций, государство: госбюджет, внебюджетные источники; организация: себестоимость продукции \ услуг, прибыль, другие источники; работник); 6) характер затрат (прямые, косвенные); 7) время возмещения (долговременные, текущие); 8) обязательность затрат (обязательные, необязательные); 9) отношение к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие); 10) место возникновения затрат (для каждого учетного участка (подразделения организации))

Состав расходов организации на персонал по целевому назначению. По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на: основные (заработная плата: сдельная и повременная, оклады штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам, прочие выплаты) и дополнительные (1.на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплата отпусков, больничных, инвалидности, расходы на технику безопасности и организацию труда, премирование, прочие расходы; 2) социальные: транспортные расходы, оплата ЖКУ, оплата медицинско-оздоровительных услуг, оплата обучения и повышение квалификации, прочие расходы)


17. Аттестация персонала организации.

Цели аттестации персонала. Организация процесса аттестации. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Этапы прохождения аттестации. Объекты и показатели аттестационной оценки.

Цели аттестации персонала. Аттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели: 1)административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора; 2)информационные (информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов УП организации); 3) мотивационные (вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Организация процесса аттестации. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и др.служащих): 1) очередная аттестация (является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и др. служащих); 2) аттестация по истечении испытательного срока (проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте); 3) аттестация при продвижении по службе (должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей); 4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение (проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом).

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала.(в виде таблиц.). Комплексная оценка персонала управления: 1) Содержание оценки: 1.оценка кандидатов на вакантную должность(отбор), 2.текущая периодическая оценка (аттестация). И к 1. и ко 2. – а) оценка деловых и личностных качеств (объекты, критерии), б) оценка качества труда (изменение и оценка труда по времени, оценка сложности труда), в) оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты); 2) Методы оценки : а) методы выявления показателей (программа сбора данных; сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения; обработка и оформление (по произвольной и заданной форме); б) методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики); 3) Процедура оценки: а) место оценки, б) субъект оценки (кто ее проводит), в) порядок оценки (ее периодичность), г) использование технических средств.

Этапы прохождения аттестации. Четыре этапа: 1)подготовительный (издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации), 2)этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (ки) службы УП. Экспертная группа по соответствующей методике, осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого), 3)этап проведения аттестации (заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников), 4)этап принятия решения по результатам аттестации (формулируется заключение с учетом: - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого, -оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации, - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места, _ мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого, - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных, - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей)

Объекты и показатели аттестационной оценки.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).


  1. Формирование кадрового резерва. Планирование карьеры.

Цели работы с резервом. Типы резерва. Принципы формирования резерва. Этапы работы с резервом. Методы работы с резервом. Формы работы с резервом. Этапы планирования карьеры, типы карьеры.

Цели работы с резервом. Основные усилия в КП сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных направлениях и уровнях в системе управления.

Типы резерва. Виды кадрового резерва: 1. по виду деятельности: 1) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направления (при разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру); 2) резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. по уровню подготовленности: 1) группа А – кандидаты, к0е могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

Принципы формирования резерва: 1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом. 1) Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы: а) прогноз изменения структуры аппарата; б)совершенствование продвижения работников по службе; в) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. 2) Формирование и составление списка резерва, которое включает: а) формирование списка кандидатов в резерв; б) создание резерва на конкретные должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3) Подготовка кандидатов включает следующие этапы: а) индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; б) стажировка в должности на своем и другом предприятии; в) учеба в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Методы работы с резервом.

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

· метод усложняющихся заданий;

· смена рабочего места;

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

· лекции;

· деловые игры;

· разбор конкретных ситуаций;

· конференции, семинары;

· группы по обмену опытом;

· кружки качества и др.

Формы работы с резервом. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Этапы планирования карьеры, типы карьеры. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показ







Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2022 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.