Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Формирование кадровой политики.





Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегическое управление персоналом — это управление фор­мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкурен­цию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность работника — это способность к индивидуальным дости­жениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Кон­курентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, соответствую­щим рыночной потребности в функциональном качестве труда. Конкурентоспособность обеспечива­ется за счет высокого уровня профессионализма и компетентно­сти, личностных качеств, инновационного и мотивационного по­тенциала работников. Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью от­дельных работников и их групп и в значительной мере зависит от механизма фун­кционирования человеческого ресурса в производственно-коммерческом процессе. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляет­ся единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных пре­имуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспо­собности.



Кадровая политика организации — генеральное направление кад­ровой работы, совокупность принципов, методов, форм, органи­зационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочен­ного коллектива, способного своевременно реагировать на посто­янно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии управления персоналом.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Можно выделить два критерия для формирования кадровой политики:
Первый – связан с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. На основании этого критерия выделяют кадровую политику: пассивную, реактивную, превентивную и активную. Пассивная кадровая политика характерна для организаций, в которых нет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
В данной ситуации кадровая политика осуществляется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, без понимания причин и следствий. Реактивная кадровая политика характеризуется последовательной реакцией кадровой службы и руководства предприятия на информацию службы контроллинга о сигналах негативного состояния в работе с персоналом, воспринимаемых как симптомы развития кризиса. Кадровые службы владеют средствами диагностики существующей обстановки и адекватной экстренной помощи, могут вскрыть причины возникновения конфликтных ситуаций (отсутствие квалифицированной рабочей силы для достижения поставленных целей, мотивации к труду и т. п.). Руководство организации предпринимает меры по локализации кризиса, решению возникших кадровых проблем без стратегических прогнозов, а в соответствии с возникновением и развитием ситуации. Превентивная кадровая политика предпринимается, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кризисной ситуации в кадровой работе. Несмотря на то, что кадровая служба организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, она не имеет средств для влияния на нее. Программы развития таких организаций разрабатываются на основе краткосрочного прогноза потребности в кадрах и развития персонала, но эти программы не комплексные. Активная кадровая политика - это рациональная кадровая политика, где кадровая работа строится в соответствии с антикризисными кадровыми программами, разработанными на основании прогноза, имеющихся средств воздействия на кризисную ситуацию и готовности кадровой службы проводить постоянный мониторинг обстановки и коррекцию исполняемых программ в соответствии с динамикой параметров внешней и внутренней сред..

Вторым критерием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, то есть степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. На этом основании традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области пер­сонала; планирование потребности организации в персонале; про­гнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация пер­сонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем сти­мулирования и мотивационных механизмов повышения заинте­ресованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рацио­нализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки ре­зерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и соци­альных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их числен­ности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспе­чение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ при­чин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда; разработка проектов совершен­ствования управления персоналом организации и оценка соци­альной и экономической эффективности. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Выделяют четыре основных этапа формирования кадровой политики организации.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики организации. Назначение кадровой политики — своевременно формулиро­вать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное по­ведение каждого из ее сотрудников. Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. В этой связи необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Второй этап состоит из трех блоков: определение качественных требований к персоналу исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность; разработка количественных требований, которые связаны с определе­нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.; разработка основных принципов кадровой политики по наиболее важ­ным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке сте­пени их развития, оплате труда, использованию кадрового
потенциала и т.п. На третьем этапе определяется выбор основных форм и ме­дов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования, а также процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В этой связи необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании. На четвертом этапе разрабатываются программы, средства достижения целей кадровой работы, план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий, конкретизированных с учетом условий современных и возможных изменений ситуации. С этой целью необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Сущность и характеристика основных направлений кадрового планирования в организации.

Одна из сложнейших задач управления персоналом – планирование объёма человеческих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации. При этом кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой. В этой связи проблемы кадрового планирования обусловлены как двойственностью системы экономических целей в кадровой политике, так и сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др.

К факторам, влияющим на кадровое планирование относят: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации по своевременному удовлетворению потребности организации в персонале, надлежащего количественного и качественного состава, контролю над его использованием, расчету его профессионально-квалификационной структуры, а также по развитию способностей работников, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, подготовке кадров, созданию достойных условий труда, повышению эффективности труда.

Основные задачи кадрового планирования: анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период; разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Следует отметить, что кадровое планирование – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовых отношений. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда, в который входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия, а также расходов на компенсации, расходов на найм персонала и его обучение.

Эффективное кадровое планирование необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал. Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в определенный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Выделяют следующие уровни кадрового планирования: стратегическое; тактическое; оперативное. Стратегическое кадровое планирование носит проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (от трех до пяти лет), ориентировано на своевременное распознавание главных тенденций развития, их качественную оценку, зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Тактическое кадровое планирование строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием, ориентированно на решение конкретных проблем управления персоналом, детальнее фиксирует подробности кадровых мероприятий сроком от одного года до трех лет. Оперативное кадровое планирование имеет краткосрочный характер (до одного года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей, состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени, составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. К количественным показателям относят: производительность труда, трудоемкость продукции, численность работающих, фонд оплаты труда, среднюю заработную плату, текучесть кадров. Для этого необходимо собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Качественные показатели связанны с квалификацией работников, а также с ее соответствием предъявляемым требованиям. Для определения количественных показателей используются следующие методы: балансовый метод, основанный на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода, нормативный метод, определяющий нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции, статистический метод, устанавливающий зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Для определения качественных показателей используют следующие методы: метод экспертной оценки, позволяющий проблемы планирования и производить соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные, метод групповых оценок, в частности мозговой штурм, метод Дельфи, включающий в себя экспертные и групповые методы.

Содержание плана работы с персоналом включает:
планирование потребности в персонале, которое базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей; планирование привлечения и адаптации персонала, включающее плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников; планирование высвобождения или сокращения персонала; планирование использования персонала, осуществляемое с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей; планирование обучения, охватывающее мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке;
планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование безопасности персонала, которое осу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации; планирование расходов на персонал, являющихся основой для разработки производственных и социальных показателей организации.

В общем случае потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую им продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительности рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т.е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

Как конкретная задача управления персоналом, планирование численности включает: оценку количества и структуры наличных трудовых ресурсов; расчет текущей и будущей потребности предприятия в них. Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Цель такого анализа – уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы: ФРВ, собеседование с работниками и руководителями, анкетный опрос. Данные методы позволяют определить не только какое количество работников предприятия обладает необходимыми навыками, и таким образом установить абсолютный уровень укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами, степень структурного соответствия этих ресурсов целям предприятия, но и предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы. Оценка наличных ресурсов совместно с учетом уровня текучести и естественного движения кадров лежит в основе расчета текущей потребности предприятия в работниках различных профессий и разным уровнем квалификации. Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связаны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе: эконометрический метод, метод проектирования тенденций, нормативный метод, метод экспертных оценок, вероятностные методы и др.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.