Анализ и методы формирование организационных структур

Значение оргпроектирования велико, т.к. в условиях рыночного механизма ставится задача адаптации хозяйственных субъектов к рыночной экономике. Необходим комплексный подход к совершенствованию оргструктуры, т.е. внедрение АСУ не должно идти в отрыве от совершенствования структуры управления.

Создание структуры должно опираться не только на аналогию, интуицию, но и на научные методы оргпроектирования.

Проектирование (лат.) – процесс создания проекта-прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта или состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемого объекта.

Современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие.

При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи в развитии организации:

· будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

· настоящее состояние (где организация находится сейчас);

· переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формирование целей организации. Сначала цели, а затем механизм их достижения.

Поэтому организационная структура понятие многостороннее. Оно включает:

1. систему целей и распределение их между различными звеньями;

2. определение состава подразделений, которые находятся в определенных взаимосвязях между собой;

3. распределение задач и функций между звеньями;

4. распределение полномочий, прав, ответственности между подразделениями, отражающие соотношение централизации и децентрализации;

5. определение коммуникаций и информационных потоков;

6. определение поведенческой системы взаимоотношений между людьми.

В структурном плане оргпроектирование различается в зависимости от объекта по ориентации:

Процесс проектирования включает взаимосвязь трех процессов:

· предпроектные работы. Это проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения задач. Осуществление подготовки исходных данных (цели, задачи, объектов и объемов работы, определение потребности в ресурсах, определение исполнителей, составление технического задания, проведение оценки эффективности проекта).

· техническое проектирование – обоснование окончательного комплекса оргрешений, дающие представление об оргноввоведениях в моделировании или проектировании системы.

· рабочее проектирование – выпуск полного комплекта рабочей документации.

При проектировании необходимо определить влияние внешней среды на отдельные элементы системы и на систему в целом.

· формирование общей структурной схемы – определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно осуществляться более углубленное проектирование;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

При проектировании используются следующие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными структурами. К методу аналогий относится выработка типовых структур, определение границ и условий их применения. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направляемым на стандартизацию и унификацию, ускорения внедрения наиболее прогрессивных, рациональных форм. Типовые оргрешения должны быть: вариантными; пересматриваемыми и корректируемыми; допускающими отклонения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявит специфические особенности, проблемы в работе аппарата, управления, а также выработке рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключения экспертов, а также обобщение и анализ передового опыта. Этот метод применяется в сочетании с другими и имеет многообразные способы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест; экспертный опрос руководителей и анализ отдельных характеристик построения и функционирования; разработка графичных и табличных описаний оргструктуры.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественные и качественные формулировки и последующий анализ оргструктуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом используются следующие этапы:

· экспертный анализ предлагаемых вариантов с точки зрения оргобеспеченности достижения каждой цели;

· составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

4. Метод моделирования для создания прогрессивного прообраза организационного объекта. Моделирование, кроме наглядного макетирования предусматривает:

· мысленно-аналоговое моделирование (использует одно или несколько свойств аналогов для построения модели);

Можно назвать несколько видов моделей, которые используются в моделировании:

1. математические модели: позволяют получать характеристики реального объекта на основе использования специальных математических соотношений;

2. аналитические модели (в виде функциональных соотношений);

3. имитационные модели (поведение в динамике);

4. комбинированные математические модели (учитывают различные структурные и функциональные соотношения объекта);

5. реальное или натуральное моделирование (научные, организационные, производственные эксперименты, испытание объектов).

Тенденции организационных изменений, проведение корректировки структуры должно быть оправдано, в соответствии с измененными условиями. Наиболее часто встречающиеся причины:

1. неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение производительности труда, повышение себестоимости и т.д.);

2. перезагрузка высшего руководства (необходимость перераспределения прав и функций);

4. разногласия по оргвопросам (например, смена руководства);

8. влияние технологии производственных процессов;

Реорганизация: этапы и методы. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении спроса, а, следовательно, обеспечение повышения качества выпускаемой продукции и предоставленных услуг предприятия должны проводить организационные изменения. Эти изменения могут быть:

· частичными, касающихся отдельных служб или видов деятельности;

· радикальными, т.е. глубокая и многосторонняя реорганизация.

Реорганизация не может проводиться одномоментно, а должна производиться на основе разрабатываемых программ и комплекса мер. Реорганизация делиться на этапы, на каждом ставится конкретные задачи, которые могут осуществляться последовательно, либо параллельно.

I этап: подготовка. Необходимо помнить, что реорганизация является не только организационно-технической, но и социальным процессом, т.к. затрачивает интересы работников разных служб.

Ключевые моменты этого этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые результаты; создание группы реорганизации с определенным удовлетворением квалификации и профессионализма; преодоление сопротивления реорганизации.

Меры по обеспечению поддержки оргизменениям:

Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии проведения реорганизации. Формируется группа и вырабатывается положение о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения.

II этап: сбор информации и определение проблем. На данном этапе используются широко методы моделирования.

1. выявление текущих и перспективных интересов потребителей;

2. планирование и измерение необходимых мероприятий;

3. выбор субъектов и объектов реорганизации;

4. разработка модели текущего состояния организации;

5. выявление видов деятельности организации;

6. модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения);

7. составление структурной схемы организации;

9. выявление приоритетных процессов (т.е. определение эффективности).

III этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются оргпроблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности, всех подразделений подготавливаются предложения по оргформам и технологии управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы.

IV этап: организационно-техническое проектирование. Цель - дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации.

· определение технических ресурсов и технологий, необходимых в период реорганизации;

· определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов системы. В целом же рассматриваются возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур.

V этап: социальное проектирование. Цель – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления.

VI этап: преобразования. Цель – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок.

Эффективность оргизменений, т.е. степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Результативность и эффективность минимальных затрат. Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эффективность лежит в основе деятельности любой организации, а выбор критериев зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществления изменений.

Эффективность должна определяться на каждом этапе: устанавливается время (краткосрочные, промежуточные, долгосрочные) и критерии (производство, производительность труда, удовлетворение, адаптивность, выживание, развитие).

Производство, т.е. способность производить количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок (прибыль, доля рынка, объем продаж и т.д.).

Производительность: отношение выхода к входу, т.е. уровень отдачи на капитал или фонды, отходы и потери, простои.

Удовлетворение: рассмотрение организации как общественной системы, т.е. это удовлетворение, которое получают работники, покупатели, клиенты. Например, для работника: создание условий «хочу и могу», соответствие меры ответственности и полномочий, участие в решении проблем, возможность служебного роста и увеличение уровня заработной платы.

Адаптивность – уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри и из вне.

Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться может создавать угрозу ее выживанию.

Развитие – повышение способности организации выживать в длительной перспективе. Очень сложно определить эффективность в долгосрочном периоде.

Определение эффективности организационных изменений. Главным в оргпроектировании является не средство, а цель. Оценка эффективности оргрешений:

· параметры цели должны быть качественно определены и количественно измеримы;

· строение (структура) оргсистемы должны обеспечить процесс достижения цели.

· процесс достижения цели должен быть управляемым.

Эффективность оргструктуры должна оцениваться на всех этапах проектирования, так и всего проекта в целом. При этом различают:

· коммерческую эффективность (финансовые последствия для участников);

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов оргструктуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей при относительно меньших затратах на ее функционирование. Для оценок эффективности имеет значение выбор базы для сравнения или определения эффективности. Показатели, которые используются для оценки эффективности, могут быть разбиты на следующие группы:

· группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности и затраты на управление (объем производства, себестоимость, производительность, качества);

· группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе результаты и затраты управленческого труда (расходы на содержание аппарата управления, эксплуатации технических средств, подготовка кадров).

1. адаптивность системы управления – эффективность выполнения своих функции в определенном диапазоне изменения условий;

2. гибкость – изменять свои роли с возникающими задачами;

3. оперативность – своевременное выявление управленческих проблем и такая скорость их решения, которая обеспечивает максимальное движение поставленных целей;

5. группа показателей, характеризующих рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень (звенность системы управления, сбалансированность распределения прав и полномочий, уровень специализации и т.п.).

Организация и управление, субъекты организаторской деятельности. Взаимосвязь организации и управления очевидна как при рассмотрении организации с точки зрения статики, так и динамики.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

· получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Именно дли решения этих задач осуществует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Организация как процесс есть проявление общественной деятельности, основанной на общественном разделении труда. Функциональное назначение организации как процесса – создание новых и качественное совершенствование функционирующих систем любого типа.

Организация реализуется в процессе управления как одна из его основных функций. Назначение этой функции – реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленное воздействие субъекта управления на производственно-хозяйственную систему (ПСХ).

В качестве управленческой функции организация реализуется в единстве двух процессов – формирование структуры (структурирование процессов и явлений) и организации процессов (производственно-хозяйственного и управленческого).

Понятие «организация управления» включает создание, образование системы управления или внесение прогрессивных и изменений в построение и порядок функционирования ранее порадованной действующей системы управления. При этом сама ПСХ выступает и как исходная предпосылка, и как результат управления, поэтому ни одна из категорий – «организация» или управление» – не является первичной по отношению к другой, они дополняют друг друга.

Улучшение организации управления достигается благодаря повышению организованности системы управления, ее упорядочению.

1. определены границы системы, т.е. установлено, сколько и каких подсистем, образующих элементов она включает, какие элементы того же класса отнесены к другим системам;

2. определены переменные (характеристики) образующих элементов и путем наложения ограничений на значение каждой переменной установлены допустимые соотношения возможных значений переменных;

3. предписаны образ действий каждого элемента и схема их взаимодействия.

Субъектами организации в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней иерархии. При этом объем, и содержание организационной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

Работа руководителя составляет часть процесса организации, поскольку требует выбора, использования и совершенствования определенных организационных форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства работой; согласования отдельных частей организации и работников, контроля работы. Успех работы руководителя, ее результат зависят от того, как подобраны исполнители той или иной работы, четко ли поставлены цели и задачи, составлен ли план и определена последовательность его выполнения.

· организаторов производства – руководителей различных (верхних и нижних) уровней управления (бригадир, старший мастер, начальник участка, смены), организующих труд коллектива работников, т.е. данное понятие употребляется для подчеркивания ответственности руководителя любого уровня за результаты производственной деятельности предприятия, объединения, отрасли;

· организаторов управления – руководителей, организующих работу аппарата управления, его работников и оказывающих воздействие на процесс производства через аппарат управления. Чем выше уровень управления, тем в большей мере руководитель выступает как организатор управления. Чтобы учить других, как работать, организатор управления должен пополнять свои знания, показывать пример организованности, рационального использования рабочего времени.

Управленческие функции: определение управления. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации. Питер Ф.Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации: «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективнуюцеленаправленную и производительную группу».

Функции управления взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления (армия). Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Вне зависимости от того, сколько уровней управления существует, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Это – мастер, мастер смены, заведующий отделом. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена их всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Менеджер в сравнении с предпринимателем. Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами.

Предприниматель – главное действующее лицо рынка и стержень любой экономической системы, построенной не на государственно-монополистических, а на конкурентных началах. Он производит товары и доводит их до конечного потребителя, организуя движение товарных масс на различных стадиях оборота, оказывает разнообразные услуги гражданам и другим предпринимателям.

Среди наиболее важных целей предпринимателя можно выделить:

Задача предпринимателя - получение дохода на вложенный труд и капитал.

1. ресурсная. Для любой хозяйственной деятельности необходимы объективные (средства производства) и личные (работники с достаточными знаниями и умениями) факторы. Требуются также денежные накопления;

2. организаторская. Она состоит в обеспечении такого соединения факторов производства, которое лучше всего способствует достижению поставленной цели;

3. творческая, связанная с организационно-хозяйственным новаторством. Значение этой функции для бизнеса резко возросло в условиях современного научно-технического прогресса и развития неценовой конкуренции. Сейчас решающими условиями конкурентоспособности бизнеса являются предприимчивость, инициатива, новаторство.

1. какими должны быть цели в области производительности организаций;

2. какие методы получения продукции будут использованы в организации;

3. какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. А цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие результативно и эффективно.

1. Как происходит формирование организационных структур?

2. В чем сущность системного подхода к формированию организационных систем?

3. Как осуществляется процесс создания прообраза будущей организации?

4. Что составляет основу проектирования новых и преобразования действующих систем?

5. Перечислите основные этапы организационного проектирования.

6. Что представляет собой исходная модель будущего состояния проектируемой организации?

9. Охарактеризуйте общую стратегическую концепцию проектируемой

10. Каков заключительный этап организационного проектирования?

11. В чем суть моделирования деятельности организаций?

12. Перечислите методы проектирования организационных структур.

13. Чем может быть обусловлен выбор метода решения той или иной организационной проблемы или задачи?

14. С чем связана необходимость корректировки структур?

15. Назовите критерии оценки эффективности организационных решений при проектировании организационных систем.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: