Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ТЕМА 5: РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ (2)





Моделі прийняття стратегічних рішень

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є (рис. 5):

· матриця розвитку товару/ринку (І. Ансоффа);

· матриця конкуренції (М. Портера);

· матриця росту/частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи);

· модель привабливість конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).

Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізацією кожної.

Матриця розвитку товару/ринку

Згідно з цією моделлю, яку запропонував І.Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої збільшення обсягів продажу, ринкової частки таприбутку – залежать від того, який товар виготовляється новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку (рис. 5):

Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія, передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам. Збільшення прихильності наявних споживачів до торгової марки, переконання споживачів використовувати більший обсяг товару або збільшити частоту його використання (чистити зуби двічі на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі). Заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом.

Существует байка про гениального маркетолога, который первым придумал указать в инструкции по применению шампуня, что его следует наносить на волосы и смывать дважды, что привело к двойному росту продаж. Ну и вспомните рекламные ролики жевательных резинок в подушечках. По сколько подушечек кладут в рот герои рекламы?

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. Альтернативи: вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Приклад: стратегії розвитку ринку можна розглядати початок експорту в Україну німецькою фірмою DENTAL-КОSМЕТІК зубної пасти Sіlса.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. Поява на ринку цукерок "Клуб-желе" концерну "АВК".

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.



Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. Напиклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швидкого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб.

За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку 50%, новий товар на наявному ринку 33%; наявний товар на новому ринку 20% і новий товар на новому ринку 5%.

При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних ймовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Матриця конкуренції

М.Портер у 1975–1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Згідно з побудованою М.Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:

· стратегія лідерства за витратами;

· стратегія диференціації;

· стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.


 

Назвіть та охарактеризуйте різновиди матриці БКГ.

ТЕМА 5: РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ (2)

1. Процес стратегічного маркетингового планування.

2. Моделі прийняття стратегічних рішень.

3. Види маркетингових стратегій.

1. Процес стратегічного маркетингового планування

Планування маркетингових стратегій – це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

Маркетингове стратегічне планування відбувається на двох або трьох рівнях залежно від того, в одній чи кількох сферах діяльності присутня компанія, один чи кілька товарів виготовляє:

ü на корпоративному рівні (на рівні компанії);

ü на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського підрозділу);

ü на рівні товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, SWОТ-аналіз, портфельний аналіз, мета якого – планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма, визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверсифікаційний ріст).

Другій рівень стратегічного маркетингового планування – стратегічна бізнес-одиниця. Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) (стратегічний господарський підрозділ) – це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми. При цьому СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. На рівні стратегічних бізнес-одиниць(на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWОТ-аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО – планів їх досягнення (рис. 1).

 
 

 

 


Рис. 1. Структура процесу маркетингового планування

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

ЕТАП 1. Формулювання місії фірми

Процес стратегічного маркетингового планування починається з визначення місії фірми (корпоративної місії, місії бізнесу) основної узагальненої довгострокової мети фірми, в якій задекларовано її призначення. Вона повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації.

Формулювання місії фірми як способу чіткого визначення основних напрямів діяльності фірми описує:

ü цільові ринки;

ü групи споживачів, які фірма має на меті обслуговувати;

ü потреби клієнтів, які вона має задовольнити;

ü основні товари;

ü технології, завдяки яким можуть бути задоволені потреби споживачів або виконані певні функції;

ü конкурентні переваги фірми.

Місія не змінюється щороку. Це справді довгострокова мета, своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми. Проте місія може підлягати коригуванню внаслідок суттєвих змін ринку, технологій і навіть змінюватися в разі злиття, поглинання компаній, виходу фірми на нові ринки тощо.

Місія ДДЕУ: «Підготовка конкурентоспроможних фахівців економічного та технічного напрямку для ринку праці третього тисячоліття».

ЕТАП 2. Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку: "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2012 р."

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

На цьому етапі стратегічного планування має бути отримана відповідь на такі запитання: Яка позиція фірми? Як ми до цього прийшли? Куди ми йдемо?

Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища – неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища – слабоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит (аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань – сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових систем – маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.

ЕТАП 4. SWОТ-аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу (першібукви англійських слів: Strengths – сильні сторони; Weaknesses – слабкі сторони; Opportunities – можливості; Threats – небезпеки, погрози) – методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони, а також можливості та загрози, як фірми в цілому так і її окремих видів бізнесу.

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабоконтрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони – внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво). На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього івнутрішнього маркетингових середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.

Результати SWОТ-аналізу узагальнюються у вигляді матриці (рис.2).

ЕТАП 5. Визначення маркетингових цілей

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей. Загалом маркетингові цілі це конкретні якісні та кількісні зобов'язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час. Наприклад:

ü збільшити обсяг продажу в країнах Західної Європи до 500 000 од. на рік;

ü протягом двох років змінити співвідношення оптового та роздрібного продажу з 30:70 до 60:40;

ü збільшити кількість покупців до 1,5 млн осіб протягом року.

В розрізі часу цілі можуть бути:

- довгостроковими (на 5 років і більше);

- середньостроковими (від 2 до 5 років);

- короткостроковими (1 – 2 роки).

Крім того, цілі можуть бути кількісними і якісними. Наприклад, збільшення обсягу продаж на 20% – це кількісна ціль; освоєння нових сегментів ринку, збільшення престижу фірми – це якісні цілі.

Процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує процес росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, врешті, молоде листя. За цією аналогією визначення цілей здійснюється за допомогою методу "дерева цілей": виходячи з головної цілі і для її досягнення формулюються цілі нижчого рівня, потім проміжні цілі та підцілі.

ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії

Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповіді на запитання, як досягти поставлених цілей, і пов'язана з розробкою маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія – програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей. По суті маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і передбачає:

ü сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;

ü вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність;

ü позиціювання товару на ринку – визначення місця товару серед товарів конкурентів;

ü визначення конкурентів-мішеней,

ü визначення конкурентних переваг.

Після прийняття рішення про те, на які сегменти орієнтуватиметься у своїй діяльності фірма, стає зрозумілим, які саме фірми мають стати об’єктом особливої уваги, своєрідною мішенню на конкурентному полігоні, ті, що також обслуговують обрані фірмою цільові сегменти. У конкурентній боротьбі фірма може використати маркетингові конкурентні стратегії.Залежно від позиції фірми на ринку кожна з них базується на певних конкурентних перевагах:

якість товару (послуги); нижча ціна; частка ринку; ефективність реклами; широта асортименту; оперативність поставок; рекламний бюджет; ефективна стратегія розподілу; підтримка збуту; банк маркетингових даних.

Під час формування маркетингової стратегії варто взяти до уваги кілька альтернативних варіантів, оцінка яких дозволить виявити оптимальний варіант.

На основі матриці SWOT-аналізу визначають стратегію фірми:

 

  Сильні сторони > Слабкі Слабкі сторони > Сильні
М>З     Максі - максі   Міні - максі
З>М     Максі - міні   Міні - міні

Рис. 4. Матриця SWOT- аналізу

 

В залежності від переваг сильних чи слабких сторін, а також можливостей та загроз СБО потрапляє в певну стратегічну зону, якою визначається її стратегія.

Стратегія «Максі – максі» – це стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей. У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, з одночасним укріпленням позицій і розширенням асортименту продукції, та поступовим виходом на нові сегменти ринку. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів.

Стратегія „ Максі – Міні” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження загроз, а не для зростання, тобто необхідно переходити в позицію оборони.

Якщо слабкі сторони підприємства більші сильних сторін, а зовнішні можливості більші зовнішніх загроз, то для підприємства притаманна стратегія „Міні – Максі”, яка передбачає підвищення конкурентної позиції фірми у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією слабких господарчих підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищення конкурентоспроможності продукції.

Стратегія „Міні – Міні” – стратегія, спрямована на мінімізацію слабостей фірми та потенційних загроз. Така фірма повинна поступово згортати свою діяльність або перепрофілюватися, чи реінвестувати свої кошти в іншу галузь. Лише в окремих випадках підприємство може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

ЕТАП 7. Розробка програми маркетингу

Цей етап пов'язаний із прийняттям рішень щодо кожного з "4Р" маркетингу товару (розміру упаковки, вдосконалення характеристик товару, зміни дизайну), цін, просування, розподілу. Ці рішення мають вказати шлях реалізації стратегії, а зрештою і досягнення маркетингових цілей. Так, для стимулювання повторних купівель і обсягу купівель хлібних кубиків у супермаркетах фірма-виробник планує виготовити набори з 4-х пакетиків кубиків, які мають різний смак, у кожен з яких вкладено купон, що надає право при наступній купівлі кубиків у тому самому супермаркеті отримати знижку в розмірі 20% та ін. (рис. 3).

 

ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу

Реалізація маркетингового плану є не менш важливим завданням ніж планування, оскільки план це тільки план, який стає реальністю завдяки зусиллям персоналу, взаємоузгодженим діям різних підрозділів. Неабияку роль у цьому відіграє відповідність організаційної структури визначеним цілям і підходам до їх вирішення.

 

ЕТАП 9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування – контроль маркетингу – має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей. Планування, стратегічне чи короткострокове планування маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.