Что должна содержать повестка дня

Хорошо подготовленная повестка дня или мини-повестка включает пять основных пунктов:

Любая повестка дня обязательно будет включать пункты, которые относятся к некоторым или ко всем этим разделам. Но каждый вопрос, который необходимо обсудить на переговорах, — каждый! — обязательно будет относиться к одному из этих пяти разделов. Давайте подробно рассмотрим их.

Что такое «проблемы»? Все мы знаем общий смысл этого слова, и здесь я употребляю его именно в общем смысле. Проблема — это нечто, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она может даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сторон нечто воображает, это нечто витает в воздухе, а это значит, что с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать ее как проблему.

Могу ли я говорить более определенно? Конечно. Например, раньше ваша компания была известна плохим сервисным обслуживанием. Эта проблема уже решена, что известно всем вашим новым клиентам. Но вы ведете переговоры с противником, который помнит старые недобрые времена. Он вычеркнул вас из своего списка (возможно, и справедливо) и только сейчас отважился обратиться к вам снова. Эти негативные воспоминания определенно представляют собой проблему. Включите их в повестку дня для самого первого раунда переговоров. Или, например, поставщики считают вашу крупную компанию в высшей степени лживым и злобным противником на переговорах, что отпугивает многих серьезных поставщиков. Они слишком часто на вас обжигались. Теперь вам пришлось измениться (довольно фантастический сценарий, должен признать), но многие из поставщиков этого не знают. Вы должны внести обсуждение своей репутации в повестку дня.

Или, например, вы продаете самые дорогие в мире автомобили. Вы не делаете предположений — вы никогда не делаете предположений, потому что никогда не знаете наверняка, — но вы понимаете, что для многих людей, которые хотели бы иметь такой автомобиль, деньги могут быть реальной проблемой. И вы поднимаете этот вопрос, чтобы рассмотреть его напрямую. Это может быть первым вопросом вашей повестки дня первого раунда переговоров.

«Билл, моя работа — продавать людям самые прекрасные автомобили в мире. Прежде чем мы пойдем дальше, я хочу спросить, действительно ли вы можете отдать или взять в кредит 200 тысяч долларов, чтобы купить „роллс-ройс“? Это большие деньги, все мы это знаем… Интересно. Вы могли бы выписать чек на 200 тысяч долларов, если бы решили сделать покупку сегодня? Прекрасно. В каком банке вы могли бы выписать чек?…О, я вижу, вам нужно занять деньги в банке, прежде чем выписать чек… О, вы займете деньги в любом банке, который даст вам ссуду? Интересно».

Вы проявили заботу, применили контрвопрос и «связку» и выяснили, каково положение вещей. Хорошая работа. Конечно, этот сценарий довольно экстравагантен, но крайности помогают яснее увидеть картину.

Проблемы могут иметь общий характер — история о плохом сервисе в вашей компании или вопрос о деньгах на покупку «роллс-ройса», но могут быть и очень конкретными. Вспомните переговоры Крейга, агента по недвижимости, которому для закрытия сделки нужно было еще 50 тысяч долларов. Как только это стало проблемой, он внес это в повестку дня. Если бы он скрыл эту проблему, то, скорее всего, потерял бы сделку.

Вот небольшая выборка проблем в повестках дня, которые мне предоставили мои слушатели:

Мы не понимаем, как мистер Смит представляет себе перспективы своего бизнеса.

Между нашими компаниями как будто стоит толстая стеклянная стена. Мы видим друг друга, но остаемся далеки. Это может помешать нам воспользоваться их лучшими технологиями и помешать им воспользоваться нашими.

Наша компания не знает, в чем цель новой программы противника, следовательно, мы не можем основательно подготовиться к переговорам.

Наша компания не знает, в чем именно нуждается компания X., поэтому было бы опрометчиво ответить на их запрос немедленно.

Наша компания предпочитает работать над перспективными сделками с теми заказчиками, которые понимают ценность нашей технологии. Мы обычно не делаем формальных презентаций для каждого заказчика, который отправляет нам запрос.

Мы получаем противоречивую информацию из разных отделов их компании.

Здание, которое мы хотим купить, неудачно спроектировано.

Здание, которое мы хотим продать, неудачно спроектировано.

Возможно, нам понадобится кредит, чтобы внести залог.

Ваш продукт — замечательный, но он всегда был для нас слишком дорог. Эта негативная установка все еще существует.

Всем известно, что ваша компания выбирает только «незрелые плоды», а мы предоставляем сервис класса «люкс».

Очевидно, что список потенциальных проблем может быть поистине бесконечен. Каждые переговоры отличаются от других, любые переговоры имеют индивидуальный набор проблем, которые могут возникать неожиданно, но вы обнаружите, что многие из них касаются основных категорий моей системы: кто в их компании принимает решения? В чем их нужда? Каков их бюджет? В случае с Network новой команде, призванной исправить ошибки некомпетентной прежней команды, пришлось почти с нуля решать все проблемы этих переговоров. Ей пришлось освобождать свое сознание и задавать множество вопросов.

На переговорах мы слишком часто пытаемся не думать о собственных проблемах. Даже если мы осознаем их, то можем поддаться соблазну спрятать их под ковер в надежде, что они исчезнут. Если проблемы кажутся непреодолимыми, мы сдаемся. Короче говоря, часто реальной проблемой, лежащей в основе всех остальных наших проблем, являемся мы сами — потому что не хотим решать их напрямую. Но если мы справляемся со своими проблемами напрямую, противник воспримет нас как компетентных и преуспевающих людей. А это значит, что на этих переговорах и мы, и противник будем чувствовать себя свободно.

«Багаж» — это приобретенный жизненный опыт и наблюдения. Иногда он получен давно, иногда недавно, иногда он добавляет нам мудрости, иногда — нет, и мы постоянно несем его с собой. Возможно, мы избавились от массы личного багажа, но на любых переговорах может неожиданно возникнуть определенный багаж переживаний. Как вы думаете, многие ли обременены багажом, связанным с полом, возрастом, религией, образованием, внешностью, социальными установками, финансовым положением, опытом или общественным статусом? С любым багажом, который, как вы считаете, будет проблемой на переговорах, нужно справляться напрямую. Некоторые мои новые клиенты удивляются, когда узнают, что подобные вопросы необходимо включать в повестку дня. Они думают, что в план нужно включать только важные проблемы, и это относится только к заключительной стадии переговоров: окончательная стоимость товара, даты поставки и т.п. Да, немного подумав, они могут увидеть проблемы — но багаж?

Мой ответ таков: повестка дня и мини-повестка должны содержать все, что может существенно повлиять на достижение согласия по поводу этой сделки. Наш багаж, опыт прошлого, конечно, относится к этой категории.

Если мы приносим на переговоры свой багаж, не значит ли это, что мы делаем предположения? Но разве мы не должны любой ценой избегать любых предположений? Хорошие вопросы. Багаж — это единственная область, в которой вы можете делать предположения относительно противника, на основании своего опыта общения с другими партнерами и на основании того, как они вас воспринимали. Это проблемы, с которыми вам уже приходилось сталкиваться. Багаж — это догадка, основанная на фактах. Но если у вас есть какие-либо подобные предположения, вы должны выносить их на обсуждение. Может быть, вы опасаетесь этого поступка, но больше нужно бояться багажа, который не был ни осознан, ни вынесен на обсуждение в начале переговоров.

Противник не оставит без внимания ваш вопрос о багаже. Он не вчера родился и все равно узнает, откуда вы появились. Скорее, он будет уважать вас за этот вопрос. А если нет — то багаж, который вы «положили» на стол, уничтожит сделку немедленно. Возможно, ваш противник просто не примет всерьез никого, кто не слишком опытен (бывает и так). Но что вы потеряете, если «положите» на стол свою неопытность, а противник уйдет? Вы все равно ничего бы не добились, но, по крайней мере, сохранили время и энергию. Но если противник не уйдет, значит, вы приобрели некоторое уважение за свою откровенность и компетентность и наметили путь, по которому будете двигаться, не опасаясь оказаться обманутым.

— Джордж, я новичок в этом бизнесе. Если моя неопытность может быть проблемой в этой сделке, давайте поговорим об этом прямо сейчас.

— Да, сейчас для этого подходящее время. Джон, единственная проблема, которую для меня составляет ваша неопытность, — то, что, если мы столкнемся с чем-то, с чем вы не можете уверенно справиться, мне нужны ваши гарантии, что вы обратитесь к кому-то, кто сможет вам помочь. К кому-то, кто действительно знает, как справиться с этой проблемой. Если это вас устраивает, я согласен.

— Да, меня это вполне устраивает. Вы уверены, что вас это устраивает?

— Хорошо, это и будет нашим договором. Если я не смогу с полной уверенностью с чем-то справиться, я проконсультируюсь с моим боссом. Это — наш договор. Согласны?

— Согласен. (Вы, конечно, заметили технику «3 +». Джордж согласился трижды. Иногда какой-то пункт повестки дня буквально очищает атмосферу.)

«Ребята, я юрист. Это проблема?» (Раздается смех. Значит, вы движетесь в правильном направлении. Но вы продолжаете идти дальше и используете технику «3+».)

«Серьезно. Мы, юристы, не слишком высоко котируемся сегодня в опросах общественного мнения. Вы уверены, что это не проблема?» (Все отрицательно качают головами, и вы говорите об этом в третий раз.)

«Нет? Отлично. Значит, всем нравится, что я юрист!» (Новый взрыв смеха.)

Теперь вы — молодец, и, в конце концов, нет никакой необходимости убивать всех юристов. Но если бы вы не подняли этот вопрос, то могли бы услышать, спустя дни или недели, что-нибудь такое:

«Билл, этот контракт очень важен, и я вернусь к вам после того, как внимательно просмотрю его и поговорю с некоторыми людьми».

Невысказанное чувство вашего противника может быть таким:

«В такой ситуации я не стал бы доверять юристу. Я думаю, что мне нужно навести справки. Я должен проконсультироваться со своим адвокатом».

В другой ситуации противник может сказать: «Мне нравится то, что вы мне показали, Бетти. Перезвоните мне через несколько недель, и я сообщу вам свое решение». Его невысказанное убеждение таково: «Техника — мужское дело. Что вы можете о ней знать?» Если Бетти сталкивалась с такими предубеждениями в прошлом, она должна немедленно поднять этот вопрос и сказать: «Джон, я — одна из немногих женщин, работающих в этой отрасли промышленности. Я знаю еще одну. Мы — редкие птицы в этом бизнесе, давайте это признаем. Честно говоря, я сталкивалась с пренебрежением со стороны некоторых мужчин, и только по той причине, что я женщина. Есть ли у вас такие проблемы?» Затем вы продолжаете использовать технику «3 +», независимо от того, что ответит Джон. Возможно, он не скажет вам правды, но то, что вопрос поставлен в открытую, может заставить его снова подумать о том, стоит ли позволять предубеждениям воздействовать на его решения.

Вот другие примеры багажа прошлого, которые я встречал в свое время:

Глава вашей делегации на переговорах уже работал с нами и получил отрицательный опыт.

Глава нашей делегации на переговорах уже работал с вами и получил отрицательный опыт.

Наш основной конкурент был вашим поставщиком в течение двенадцати лет.

Мы были не правы, что не обращались к вам в течение трех лет.

Ваш производственный отдел настроен против нас и не хочет расширять ваше сотрудничество с нашей компанией.

Вы просто не верите, что мы можем сделать что-то лучше, чем наши конкуренты.

Вы полагаете, что у нашей компании слишком высокие цены.

Вы полагаете, что наша компания слишком мала, и не хотите от нас зависеть.

Вам не нравится наша ценовая политика, и вас интересует техническая поддержка и гарантийный ремонт оборудования в других странах мира.

Мы близки к тому, чтобы сделать несколько заказов, требующих немедленного исполнения.

Очевидно, что граница между проблемами и багажом весьма условная, но это не так уж важно. Багаж, отброшенный всеми заинтересованными лицами — не проблема. Проблемой становится багаж, который не отброшен. Непременно убедитесь, что в повестку дня внесены все проблемы и весь багаж. Используйте свое воображение, свой опыт, руководствуйтесь здравым смыслом. Если вы в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему или багаж в повестку дня.

Кроме проблем и багажа законными пунктами повестки дня являются желания. Этот раздел может быть более сложен, чем любой другой раздел повестки дня. Рассмотрим такой диалог.

— Джон, у меня есть идея, которая поможет резко увеличить прибыльность вашего бизнеса.

— Мне это интересно, Билл. Позвольте мне изучить ваше предложение в течение одной-двух недель, а потом свяжитесь со мной.

— Конечно, Джон. Я свяжусь с вами через пару недель.

Притянуто за уши, считаете вы? Если бы вы могли хотя бы на несколько дней стать тренером… Мои новые клиенты часто ведут себя подобным образом. Чего хотел Билл на этих переговорах? Из разговора мы этого не поняли. Каков был результат? Это, мы, к сожалению, поняли: бедный Билл «рассыпал бобы» и теперь полностью находится во власти противника. Мне известна реальная ситуация, когда противник, не желающий связывать себя обязательствами, показал подобную новую идею третьему лицу и выступил в сделке в качестве посредника. Просто возмутительно!

Из всех проблем, возникающих на переговорах, которые непременно должны быть внесены в повестку дня, но чаще всего там не оказываются, — наши желания. Это — основная причина наших неудач. Часто участники переговоров не знают, чего хотят добиться — действительно не знают — на каждом этапе длинного и извилистого пути переговоров. Они просто хотят заключить сделку, и это все. У них нет представления о том, чего они намерены добиться на каждом этапе процесса принятия решений. Они думают о результатах, которыми не могут управлять, а не о средствах, которыми могут управлять с помощью повестки дня.

Не имея ясного понимания и полной картины того, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров, невозможно поместить эту цель, это желание в повестку дня. Но если мы не можем поместить это желание в повестку дня, то не имеем никакого права просить противника удовлетворить его. Не имея возможности просить об этом, мы полностью сдаемся на его милость. Поэтому, если мы хотим контролировать ситуацию в максимально возможной степени — а мы этого хотим, — то наши желания должны быть частью каждой повестки дня. (Желания, а не нужда. Конечно же, мы по-прежнему не испытываем никакой нужды.)

Понять, чего мы хотим от каждого этапа переговоров, часто бывает нелегко, но выяснение этого обогатит нашу повестку дня. Вы можете допустить на переговорах все возможные ошибки, но если знаете, чего хотите, и вносите эти желания в согласованную с противником повестку дня, то у вас есть шансы.

Каким образом можно было бы структурировать переговоры некомпетентного Билла с Джоном, чтобы Билл сохранил контроль над ситуацией? Во-первых, Биллу следовало бы подумать о том, чего он хочет достичь на самой ранней стадии переговоров. То, чего он хочет — или должен хотеть — это защитить свои идеи. Вот более продуктивный подход:

— Джон, если бы у меня была идея, которая позволила бы резко увеличить прибыльность вашего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто принимал бы участие в принятии решений по этому поводу?

— Конечно, вы, но кто мог бы дать вам хороший совет в области финансов?

— Я сам принимаю все решения, но, как правило, советуюсь со своим юристом и бухгалтером.

— Я понял. Джон, кого еще вы включили бы в этот процесс?

— Джон, вот о чем я хотел бы вас попросить. Я набросал одну идею и хотел бы показать ее вам. Если она вам понравится, могли бы мы с вами вместе показать ее вашему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она вам не понравится, мы не станем ею заниматься. Справедливо?

— Хорошо Джон, вот какой может быть наша сделка: если вам понравится мое изобретение, мы вместе пойдем к вашему юристу и бухгалтеру. Пожалуйста, подпишите вот этот «Протокол о намерениях», который защитит мое изобретение. Здесь написано, что никто не может использовать мои идеи, не заплатив за них. Джон, не составляет ли для вас проблемы, чтобы моя работа была защищена?

— Да нет, никаких проблем. Если вы выполняете работу, вам за нее платят.

— Все в порядке, Билл. Это справедливо. Давайте я подпишу.

Задав себе несколько вопросов, Билл выяснил, чего хочет именно на этой стадии переговоров. Поэтому он смог согласовать с противником повестку дня и получить, таким образом, некоторый контроль над ситуацией. Конечно, это не значит, что сделка будет заключена. Его все еще ждут сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить их в правильное русло. Если на каждой стадии переговоров мы знаем, чего хотим по каждой повестке дня, это помогает убедиться, что наша миссия по-прежнему адекватна. Это гарантия того, что наши цели ясны, и заставляет думать о том, что делать дальше: от пунктов А, Б, В, Г, Д и на каждом этапе пути к пункту Я и к удачной сделке.

Но что, если Джон не подпишет предложенный договор? Хорошо, мы выяснили его позицию с самого начала. Если мы изначально знаем, чего хотим, нет никакой нужды в компромиссе и никакой опасности, что потом нас обведут вокруг пальца.

Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните почему. Адекватна ли ваша миссия? Если вы не подготовились к этому сеансу переговоров, вы не можете знать, чего хотите достичь на данном этапе. Вряд ли у вас это получится. Но если вы точно знаете, чего хотите, противник воспримет вас как профессионала. Если вы точно знаете, чего хотите и это адекватно ситуации, пойдете ли вы на компромисс слишком рано? Конечно, нет.

Рассмотрим следующие желания. Почти все они взяты из реальных переговоров, некоторые являются очень распространенными:

Мы хотим поделиться с вами своими взглядами на наш бизнес и на то, как должны развиваться эти переговоры.

Мы хотим, чтобы ваша корпорация понимала, что наша компания всегда будет способствовать вашему успеху.

Мы хотим выслушать ваше мнение относительно нашего предложения об изменении цен.

Мы хотим провести встречу, чтобы обсудить последние изменения в вашем предложении.

Мы хотим, чтобы вы полностью поддержали наш план.

Мы хотим, чтобы вы объективно сравнили наши условия с условиями наших конкурентов.

Мы хотим, чтобы вы поняли, что изменения в этой области происходят очень быстро, и увидели, куда приведет вас в будущем ваше решение по поводу такой ценовой политики.

Мы хотим получить от вас ясную и полную картину того, что именно вам от нас нужно на этой стадии переговоров.

Мы хотим запланировать встречу с президентом — единственным человеком, который принимает решения в этой компании.

Мы хотим, чтобы вы провели для нас демонстрацию вашего продукта.

Мы хотим, чтобы вы гарантировали нам, что ваши запасы материалов и производственные линии соответствуют интенсивному графику работ.

Мы хотим получить ваш отчет по срокам выполнения работ.

Мы хотим получить первый вариант контракта.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени для ответа на ваш запрос.

Мы хотим узнать, когда вы ответите на наш запрос.

Список может быть бесконечным и составлять много страниц только для одних сложных переговоров. Прекрасное упражнение — сесть и подумать о типичных переговорах в вашей области, если такие, конечно, существуют, и составить список всех желаний, возникающих у вас в ходе этих переговоров. Полный список будет довольно длинным.

Теперь я хочу более подробно рассмотреть приведенный выше список, потому что эти желания недостаточно прояснены. Подумайте, что влечет за собой каждое желание? Решение противника, конечно. Это — само собой разумеется, ведь любой прогресс зависит от решений. Поэтому я хочу, чтобы на переговорах вы рассматривали каждое желание с точки зрения решения, которое требуется от противника для удовлетворения этого желания. Конечно, этим решением всегда может оказаться «нет». Вы предоставляете противнику все возможности сказать «нет». Кроме того, вас настораживает любое «да» и чрезвычайно настораживает любое «может быть».

Итак, мы можем изменить этот список таким образом:

Мы хотим, чтобы вы отклонили или разделили наши взгляды на наш бизнес и на то, как должны продвигаться переговоры.

Мы хотим знать, воспринимаете ли вы нашу компанию как заинтересованную в вашем успехе или нет.

Мы хотим, чтобы вы отклонили или приняли наше предложение об изменении цен.

Мы хотим, чтобы вы назначили встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении или отказались от нее.

Мы хотим знать, оказываете вы полную поддержку нашему плану или нет.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам на рассмотрение отчет по срокам или отказались это сделать.

Мы хотим, чтобы вы предоставили нам больше времени, чтобы ответить на ваш запрос, или отказались это сделать.

Это — полезное упражнение, оно поможет вам понять, что каждое ваше желание действительно требует от противника решения. Описывая свои желания с точки зрения решений противника, вы дисциплинируете себя и еще глубже проникаете в его мир — а это, конечно же, основной принцип всей моей системы.

В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избегайте цифр, пока не придет их время. (Самый свежий пример: на переговорах с крупным заказчиком один мой новый клиент, еще не знакомый с системой Кэмпа, назвал цену в 185 долларов за единицу своей продукции. Тот же клиент, уже вступив в эру Кэмпа, получил цену в 290 долларов за единицу той же продукции. Подобные истории происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.)

Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить. Желания идут в одной упряжке с другими принципами моей системы. Ваши первые желания будут касаться общей картины: возможно, это багаж вашего противника и, конечно, его видение, его боль, нужды и бюджет.

Последний пункт повестки дня — «Что произойдет потом». Сколько раз на переговорах вы предполагали, что, когда другая сторона говорит «Перезвоните нам», она именно это и имеет в виду? Но когда вы перезванивали, противник был занят, и вы не могли до него добраться. Слишком часто неопытный участник переговоров принимает отговорки, например, «Я свяжусь с вами через несколько недель», а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя неудобно, меняет тему разговора, делает предположения и не заканчивает работы. Такое происходит постоянно, потому что в заключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.

Так же, как и поиск тех, кто принимает решения, этот шаг может показаться незначительным вопросом повестки дня, но, поверьте мне, это не так. Он защитит вас от неоправданных предположений (кроме багажа у вас и не должно быть никаких предположений). Он даст вам возможность сформировать повестку дня для следующей встречи или разговора. И конечно, то, что «произойдет потом», должно быть согласовано с противником и проверено три раза.

Логика проста: создавая повестку дня, вы проясняете, каковы ваши позиции. Переводя повестку дня в действие, вы укрепляете свои позиции.

13. Если вы все же настаиваете на презентации…

Во многих областях бизнеса и, следовательно, на многих переговорах презентация — мероприятие формальное. Его цель — похвастаться своим продуктом или услугами, их особенностями, преимуществами и ценами и формально попросить ответа: вот моя «штуковина», вот что она может делать, вот почему она намного лучше любых других «штуковин» на рынке, вот сколько она стоит, сколько штук вы хотите купить прямо сейчас? Такое шоу «говорит и показывает» часто следует в ответ на запрос клиента, и мое отношение к презентациям, возможно, противоречит общепринятым взглядам. К огорчению некоторых моих клиентов, я искренне считаю, что презентация — та часть базовой теории переговоров подхода «выиграть-выиграть», которую «старая школа» ведения переговоров может считать исключительно важной и которая в действительности не имеет почти никакого значения. Гораздо чаще я видел, как презентация определенно наносила вред позиции ее автора на переговорах или оказывалась даже фатальной для него. Вместо этого я утверждаю: самая лучшая презентация, которую только можно представить, — та, которой ваш противник никогда не увидит. Я с удовольствием еще раз повторю это утверждение: самая лучшая ваша презентация — та, которой ваш противник никогда не увидит.

Пытаясь защитить эту позицию, я задаю следующие наводящие вопросы. Случалось ли так, что вы напрасно ждали и надеялись, когда продавец, агент или кто угодно помолчит хоть пять минут и позволит вам самостоятельно обнаружить, в чем состоит для вас ценность его предложения? Часто ли вам случалось зайти в магазин, где продавец немедленно прилипал к вам как банный лист? Думаю, довольно часто. Большинство из нас предпочли бы сначала самостоятельно осмотреться, а попросить помощи и задать вопросы позже, когда мы к этому уже готовы. Случалось ли хоть раз, чтобы после участия в формальной презентации вы сразу же почувствовали желание немедленно действовать? Готов поспорить, такого не было никогда. В лучшем случае презентация — это пустая формальность; или, что более вероятно, просьба о презентации нередко оказывается коварной уловкой, заставляющей противника «рассыпать бобы» без всякой цели.

Если вы действуете в рамках своей системы, если вы создали видение ситуации и успешно описали противнику его боль, то сделали тем самым самую удачную презентацию.

Один из моих лучших клиентов сначала был столь же скептически настроен по отношению к моей системе, как и остальные. Я даже не понимаю, почему он решил продолжать работать со мной. Ему казалось, что моя система настолько противоречит здравому смыслу, что некоторым образом относится к контркультуре, а он — не тот парень, который ей симпатизирует. Но он пришел ко мне для того, чтобы стать непревзойденным мастером переговоров. Он занимается недвижимостью, где запросы о предложениях практически стандартны — только не для него. Не имеет значения, с кем он работает, ведет ли он переговоры с городским муниципалитетом или с японской корпорацией. Если он описывает противнику ясную картину его боли, за которой следует видение, ему не приходится делать никакой формальной презентации. Этот человек хорошо умеет проводить переговоры, но он — не волшебник. Если моя система успешно работает для него, она может успешно работать для любого, кто функционирует в сфере недвижимости.

Каков основной принцип моей системы? Чему мы должны уделять основное внимание на переговорах? Миру вашего противника. Ради этого мы задаем открытые вопросы, и, отвечая на них, противник начинает видеть ситуацию все более и более ясно. Мы никому ничего не доказываем, помните об этом. Противник должен увидеть все сам. Но что делает большинство авторов презентаций? Они пытаются доказать противнику не только что-то важное для него, но все и сразу и надеются, что он согласится со всем этим. Презентация по определению заставляет противника включать свой интеллект. Но когда противник включает интеллект, он начинает возражать, не так ли? Подумайте, разве ваш собственный опыт не подтверждает мою правоту? Когда кто-то делает для вас презентацию, у вас возникает импульс возражать, выискивать ошибки и промахи, и вы всегда их находите. Классическая презентация служит только для того, чтобы создавать возражения, и в итоге ее автор начинает отвечать на вопросы, вместо того, чтобы их задавать.

Когда на семинарах я формулирую вопрос о презентациях именно таким образом, я вижу, что многие в аудитории начинают кивать головами. Они понимают: я знаю, о чем говорю.

Если вам удалось как следует описать противнику его боль, презентация — напрасная трата времени и энергии. Если вы не смогли описать боль, презентация не поможет вам в этом и ничего вам не даст. Презентацию чего, собственно, вы собираетесь устраивать? Откуда вы узнаете, какие пункты вашей презентации будут интересны противнику? Как вы можете это знать, если вам неизвестно, в чем состоит его боль? Поэтому каждый, кто хочет провести для меня презентацию, тем самым демонстрирует, что не смог описать для меня мою боль. Он не знает, в чем она состоит. Если бы он это знал, то не стал бы делать презентацию вслепую, целясь из пушки по воробьям и надеясь, что это приведет к каким-то результатам.

Кроме того, презентация демонстрирует нужду, не так ли? Разве она не вызывает ощущения, что на противника давят, чтобы заключить сделку? Разве не может показаться, что она лишает его права сказать «нет»? А может быть, вы хотите устроить презентацию, потому что переговоры зашли в тупик и презентация — ваша последняя надежда? Или, возможно, противник настоял на презентации, и это — просто уловка, в результате которой вы «рассыпаете свои бобы» и показываете им, какой вы отличный парень. Но чего вы добиваетесь этим на самом деле? Не верьте мне на слово. Обратитесь к собственному опыту, и, готов поспорить, согласитесь: для успешных переговоров не было никакой нужды в формальной презентации.

— У меня нет ни малейшего представления, как ее сделать. Я действительно не знаю. Если бы у меня было понятие о том, какова ваша ситуация, в чем вы нуждаетесь, что вас интересует, то я был бы счастлив адресовать мою презентацию вашим интересам. Для этого я здесь и нахожусь. Что заставило вас попросить меня о презентации? Я имею в виду, почему вы заинтересовались нашей продукцией? Вы ведь семь лет работали с компаний «Глюксофт Америка». Наверное, сейчас они работают с вами по самой выгодной цене в мире. Как мы можем конкурировать с «Глюксофт Америка»? Почему теперь вы заинтересовались «Фуфло Интернэшнл»?

— Да, и я рад, что сделал это. Мне было интересно узнать, как у вас идут дела с «Глюксофт Америка». Должна быть какая-то причина, по которой вы приглашаете меня на эту встречу. Вас, вероятно, интересует что-нибудь относительно продуктов «Фуфло Интернэшнл»? Я просто хочу понять, что именно.

Этот диалог не такой уж надуманный. Это — адекватная реакция на запросы клиентов, эффективный способ заставить мяч катиться, даже если по мере продвижения к концу переговоров вам придется принять немного официальный вид.

Один мой клиент однажды заключил сделку стоимостью в сотни миллионов долларов с транснациональной корпорацией, заставив самого противника провести презентацию. Мой клиент почти десять месяцев потратил на то, чтобы найти того, кто принимает решения, а при работе с транснациональными гигантами описать боль противника и увеличить его бюджет — всегда большая проблема. В конце концов, противник попросил нас провести презентацию нашей продукции, изложить ценовую политику и так далее. В ответ мы сказали, что презентация имела бы намного больше смысла, если бы противник сначала изложил нам свои соображения и позволил понять, в чем состоят его цели и чего он хочет достичь. А после этого мы могли бы выдвинуть свои предложения с учетом его требований. «Что ж, неплохая идея», — сказал противник.

Если, несмотря на все мои предостережения, вы по какой-то причине все же хотите устроить формальную презентацию, по крайней мере, делайте ее хорошо. Во-первых, убедитесь, что проводите презентацию для тех, кто на самом деле принимает решения. Если вы проводите формальную презентацию для тех, кто не имеет соответствующих полномочий, вы «рассыпаете бобы» по всей вселенной. Во-вторых, перед этим великим днем вы должны согласовать с противником повестку дня. Противник должен знать, что это именно она и есть, формальная презентация. Противник должен знать, что будет содержать презентация, а чего в ней не будет. Противник должен знать, что наконец пришло время для «да» или для «нет»: «может быть» после презентации не принимается. Убедитесь, что это внесено в повестку дня и согласовано с противником. Если вы этого не сделаете, то что вам, собственно, останется, когда вы услышите леденящее кровь «может быть»? Кроме того — и я надеюсь, что к этому моменту книги это заявление почти само собой разумеется, — презентация обязательно должна обращаться к миру противника. Очевидно, что вы скорее доказываете и разъясняете ему преимущества своего товара, чем позволяете увидеть их самостоятельно. Такова природа презентации. Но говорите, по крайней мере, о том, что имеет отношение к проблемам, которые продвигают переговоры. Вносите в презентацию только ту информацию, которая касается интересов противника и имеет отношение к его боли или к тому, что вы знаете о ней. А знаете вы, скорее всего, не так уж много: в противном случае вы не стали бы уделять такое внимание презентации.

Сопротивляйтесь искушению выложить противнику все и сразу. Если единственная боль противника — максимальная грузоподъемность автомобиля, забудьте о ширине покрышек на колесах. Если вы пытаетесь продать дом с красивой лужайкой, а покупатель не проявляет никакого интереса к красивым лужайкам, подавите искушение произнести длинную речь на эту тему. Пусть лужайка говорит сама за себя. Вы всегда можете упомянуть об этом позже, если представится случай. («Прибавлять вычитая» — эта старая спортивная поговорка говорит о том, что можно усилить команду, избавившись от определенного игрока. Она так же истинна и для презентаций.) Начинайте презентацию с самого важного: «Мистер Смит, так как ваш основной интерес — мощность автомобиля, давайте сначала посмотрим на двигатель. Затем мы проверим, достаточно ли велико расстояние от сидения до потолка на водительском месте, так как вы — довольно высокого роста и я знаю, что для вас это тоже важно».

Теперь вспомните спортсмена-старшеклассника из третьей главы, который использовал мою систему. Он не отправлял формального сопроводительного письма с заявкой в школу, в которую хотел поступить, — и она выбрала его. Но он подготовил демонстрационную видеозапись, которая и играла роль презентации. Большинство абитуриентов делают ошибку, представляя на рассмотрение спортивной комиссии видеозаписи, снятые с точки зрения их собственного мира: захватывающие клипы их пробежек, захватов и голов. Но хочет ли тренер ув

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: