|
|
Отделение Национального Банка Online Financial ServicesОдним из примеров наиболее тесной взаимоувязки счетной карты с инициативами может считаться опыт отделения Национального Банк Online Financial Services (OFS). В Главе 4 мы описали один из двух основных мотивов OFS для разработки и внедрения у себя Сбалансированной счетной карты – довести стратегические цели до менеджеров высшего звена и рядовых служащих банка. Вторым и не менее важным мотивом было стремление помочь высшему руководству справиться со шквалом инициатив, непрерывно поступавших от сотрудников организации. OFS еженедельно пересматривал акцент на те или иные инициативы, обладая при этом весьма ограниченными данными о стратегических результатах их осуществления. Как только команда разработчиков OFS разработала Сбалансированную счетную карту организации, она смогла создать новый процесс оценки и ранжирования инициатив. Процесс начинался с распределения инициатив по двум категориям: "стратегические" и "в рамках обычной деятельности". Чтобы та или иная инициатива попала в категорию стратегических, она должна была удовлетворять трем критериям: 1. Помогать OFS достичь стратегической цели (определенной тремя стратегическими темами, фигурирующими в Сбалансированной счетной карте). 2. Создает конкурентное преимущество. 3. Играет большую роль в дифференциации компании на рынке. Так, инициатива, предполагающая предложение потребителям оказание брокерских услуг по сниженным ценам, укрепила бы позиции компании среди клиентов, могущих перейти на обслуживание к большим дисконтированным брокерским фирмам, некоторые из которых вторгались на рынок розничных банковских услуг. В соответствие со своей агрессивной политикой на рынке, специалисты Chemical Retail Bank полагали, что предложение брокерских услуг по сниженным ценам предоставило бы банку конкурентное преимущество в привлечении и удержании клиентов. Они считали, что большинство клиентов уделяло основное внимание удобству проведения финансовых сделок в одном месте. Кроме того, оказание брокерских услуг дифференцировало бы банк среди его коммерческих банков-конкурентов, как лишь немногие из них в то время предлагали дисконтированное брокерское обслуживание. В дополнение ко всему, осуществление данной инициативы позволило бы банку получать дополнительный доход от сборов с клиентов и поощрять клиентов держать больше денег в банке, что также увеличивало бы прибыль банка. Основываясь на всем выше перечисленном, инициатива оказания брокерских услуг по сниженным ценам получила оценку "отлично" по каждому из трех критериев и была отклассифицирована как стратегическая инициатива. В противоположность этому, другая инициатива OFS – улучшить вид и впечатления от Веб-сайта Национального Банка – не повлияла бы значительно ни на одну из стратегических целей OFS и вряд ли была в состоянии предоставить банку сколько-нибудь сильное конкурентное преимущество или эффективный метод дифференциации себя на рынке. И так как эта инициатива не получила оценку "отлично" ни по одному из трех предложенных критериев, она не была отнесена к разряду стратегических. Затем группа разработчиков OFS приступила ко второму этапу оценки инициатив, чтобы рассмотреть эффективность тех из них, которые притягивали к себе ресурсы нескольких функциональных единиц и требовали существенных временных и финансовых затрат на осуществление. В действительности, специалисты OFS использовали эти способа оценки, чтобы отделить задачи, входящие с текущий бюджет от тех, которые должны были войти в бюджет стратегический. В ходе этого процесса были выделены проекты, позволяющие достичь усовершенствования протекающих процессов и деловых способностей. Команда высшего руководства решила рассматривать только те стратегические проекты, которые позволили бы организации создать новые возможности поддержания стратегических целей организации. Процесс оценки инициатив максимизировал эффективность управления в организации, наиболее ценный ее ресурс.6 Высшее руководство стремилось использовать свои ограниченные возможности во времени, чтобы установить приоритеты среди главных межфункциональных проектов, которые требовали, для осуществления которых требовалась широкая поддержка всего персонала организации. В результате оценки число инициатив сократилось с более ста до пары десятков, специалисты OFS разработали модель оценки инициатив, в которой основное внимание уделялось соответствию их трем стратегическим темам на Сбалансированной счетной карте OFS.7 Осуществление нового процесса оказалось успешным с самого первого для его запуска. До начала реализации нового проекта, основанного на использовании счетной карты, у OFS было запущено более 600 инициатив. Вскоре после того, как был запущен новый процесс оценки и ранжирования инициатив, общее число инициатив сократилось примерно до 100. Менеджеры не использовали данную модель чисто механически. Она была своеобразным компасом, позволяющим им сосредоточиться на наиболее важных инициативах. Один из членов команды разработчиков отметил, что "оценка инициатив очень полезна для выбора того, что мы не собираемся делать. Она не дала нам больших преимуществ в расставлении приоритетов среди инициатив, но она помогла уменьшись число проектов, на которые мы должны были обратить более пристальное внимание". Руководство выделило следующие выгоды от осуществления процесса оценки и ранжирования инициатив Сбалансированной счетной карты. Данный процесс:
Кроме того, все сотрудники поняли теперь суть как Сбалансированной счетной карты их отделения, так и критериев, в соответствие с которыми должны были оцениваться новые инициативы. Стратегическое направление деятельности, задаваемое счетной картой, предоставило служащим большое количество информации для предложения новых инновационных, предпринимательских идей, которые помогли бы организации достичь ее честолюбивых стратегических целей. Они могли формулировать и предлагать новые инициативы, которые, вероятно, имели бы самое большое стратегическое воздействие на OFS. По словам Дугласа Ньюелла, исполнительного вице-президента банка, "Сбалансированная счетная карта предоставила метод и средство сосредоточения всего нашего внимания на активный рост Интернет бизнеса. Она позволила осуществлять организованное управление инновациями, так как предлагаемые инициативы рассматривались и ранжировались по степени важности со стратегической точки зрения". РЕЗЮМЕ Используя Сбалансированную счетную карту для интеграции процессов планирования и составления бюджета, компании могут преодолевать серьезные барьеры на пути к осуществлению стратегии. Бюджет преобразуется из чисто механического и утомительного занятия, сосредоточенного на краткосрочных финансовых показателях, в инструмент управления, который направляет внимание и ресурсы на осуществление ключевых стратегических инициатив. Текущий бюджет, составляемый как часть бюджетного процесса, основанного на действиях, позволяет осуществить поставки ресурсов и расходы, основываясь на ожидаемом уровне спроса на работу и прогнозируемого уровня эффективности производства. Этот бюджетный процесс может быть динамичным, учитывающим изменения в окружающей среде, новые возможности и действия конкурентов. Стратегический бюджет сосредоточен на принятии решений об осуществлении нового, контролируемого финансирования и распределении ключевых трудовых и финансовых ресурсов на осуществление новых инициатив. Решения принимаются в процессе анализа разнообразных отчетов, основанных на использовании Сбалансированной счетной карты как призмы, сквозь которую предложенные инициативы предлагаются, оцениваются и отбираются. В ходе этого процесса устанавливаются также краткосрочные цели деятельности по всем показателям Сбалансированной счетной карты, финансовым и нефинансовым, о которых осведомлены и за осуществление которых вознаграждаются в последующие периоды и менеджеры, и рядовые служащие организации. ПРИМЕЧАНИЯ
Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия Савчук Владимир Павлович, vps@a-teleport.com Оглавление книги... 1. Общие принципы финансового планирования В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования. Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того
С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности. После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом. Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не лишены недостатков:
Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.
Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет. Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов. Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект. Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:
Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов. Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования: 1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др. 2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. 3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам. Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [9]. Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования. Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств. Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг. При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?". Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем: 1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде; 2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке; 3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются только вероятностной оценке; 4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений; Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий. Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов. Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных. Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний. Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени. Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel. Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия? Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты. План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.
2. Краткосрочное финансовое планирование 2.1. Методические положения краткосрочного финансового планирования Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств. Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале. В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.
Рис.2. Динамика потребности в финансировании Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (см. рис.2). 2.2. Технология краткосрочного финансового планирования В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:
Ниже приводится пример, заимствованный в [1], который служит иллюстрацией методологии краткосрочного финансового планирования. Анализ финансового состояния компании предполагает анализ баланса компании (таблица 1), отчета о прибылях и убытках (таблица 2), отчета об источниках денежных средств и отчета об их использовании. Анализ баланса компании начинается с оценки изменения основных статей либо по сравнению с предыдущим периодом, либо за ряд предыдущих периодов. Отчет о прибылях и убытках покажет выручку компании за период, основные затратные статьи, размер прибыли. Отметим, что активы компании выросли за счет увеличения заемного капитала (9 млн.) и собственного капитала (11 млн.). Рост собственного капитала вызван приростом нераспределенной прибыли (из 12 млн. чистой прибыли вычесть 1 млн. на выплату дивидендов). Табл. 1. Баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов (в миллионах гривен)
Табл. 2. Отчет о прибылях и убытках компании "PVA" за XY год (в миллионах гривен)
Примечание: выплаченные дивиденды составляют 1 млн. грн. Отчет о прибылях и убытках показывает, что прибыль компании составила 12 млн. грн., но не говорит о наличии денежных средств. Для расширенного анализа используют систему коэффициентов, рассчитывающихся на основе статей баланса и отчета о прибылях и убытках. Крупные предприятия разрабатывают свои, более удобные для данного предприятия системы, но и они основаны на общепринятых коэффициентах (см. раздел 1 настоящей книги). Для составления отчета о движении денежных средств был использован прямой метод. Результаты анализа представлены в табл. 3. Таблица 3. Отчет об источниках и использовании денежных средств компании "PVA" за XY г.
Табл. 3 в общем виде показывает, из каких источников привлекались и по каким направлениям использовались денежные средства компании. 30 из 31 миллиона привлеченных средств были потрачены, остаток увеличивает статью денежных средств актива баланса компании. Немаловажную роль при анализе финансового состояния предприятия играет величина собственных оборотных средств. Собственные оборотные средства (чистый работающий капитал) – это те средства, которые предприятие использует для текущей оперативной деятельности (приобретения запасов, оплаты счетов и др.), финансируемые за счет долгосрочных обязательств и собственного капитала. Баланс предприятия упрощается с введением статьи собственных оборотных средств и приобретает вид, показанный в табл. 4. Таблица 4. Сокращенный баланс компании "PVA" на конец XX и XY годов
Чтобы показать источники роста и пути использования чистого работающего капитала используют отчет об источниках и использовании чистого работающего капитала (табл. 5). Он составляется по тому же алгоритму, что и отчет о движении денежных средств, только в данном случае в качестве исходной информации принимается сокращенный баланс компании. Табл. 5. Отчет об источниках и использовании фондов компании "PVA" за XY г.
©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.
|
