Приемы построения сетевых графиков

При разработке сетевого графика «от начала» сначала откладывают первые работы проекта, потом последующие в их логической связи, и так до конца. При построении используется тот же принцип - работа связывается со своим предшественником. Полученное событие окончания последней работы или работ называется событием окончания всего проекта. При этом если его дата устраи­вает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выполненным. Если оно наступает позже желаемой даты окончания, то начинается оптимиза­ция критической последовательности с целью ее сокращения.

При разработке сетевого графика «от конца» сначала откладывают после­дние работы проекта от фиксированной даты окончания, потом предшеству­ющие в их логической связи и так до начала. Полученное событие начала первой работы или работ называется событием старта проекта. При этом если его дата устраивает руководителя проекта, то сетевое планирование считается выпол­ненным. Если рассчитанная дата старта оказывается уже в прошлом, то про­водится работа по сокращению критической последовательности. Например, расчет «от конца» проводится руководителем проекта первого декабря. Пост­роенный сетевой график показывает, что первая работа должна была начать­ся уже неделю назад, т. е. 25 ноября, чего, естественно, не случилось. Руково­дитель проекта вынужден пересмотреть планирование или оптимизировать некоторые работы.

При построении сетевых графиков возможны следующие условия связи работ:

• «старт-старт», когда две или более работ начинаются обязательно одновременно (или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой);

• «старт-финиш», когда последующая работа начинается при условии обязательного окончания предыдущей (или с задержкой);

• «финиш-финиш», когда работы заканчиваются обязательно одновремен­но или с определенной положительной или отрицательной связанной задержкой;

• «финиш-старт», когда окончание последующей работы связано с нача­лом предыдущей.

Календарно-сетевой график

На практике руководитель проекта работает чаще с комбинированным календарно-сетевым графиком, где работы проекта, нанесенные на ленточный гра­фик, связаны стрелками в их логической последовательности. Такой график сочетает преимущества графика Гантта (простота изображения, возможность отслеживания фактического развития проекта) и сетевых графиков (возмож­ность логически правильного расположения работ, идентификация критиче­ского пути и некритических работ). Календарно-сетевой график используется всеми программными продуктами управления проектом. Красным цветом (по умолчанию) изображается критический путь.

Анализируя календарно-сетевой график, необходимо обращать внимание на ряд типовых ошибок:

• как правило, забывают о контрольных точках либо делают их крайне мало, например только «начало проекта» и «окончание»;

• используют последовательные работы, мало уделяя времени «запараллеливанию» работ;

• составляют очень жесткий график без каких-либо резервов (в график полезно вставлять определенные «временные» окна с остановкой, где можно решить проблемы задержки проекта).

Оптимизация графиков

При планировании или реализации проекта одним из основных управленчес­ких действий является оптимизация критического пути подготовленного календарно-сетевого графика в целях его сокращения. Для этого используются следующие основные приемы.

1. Отказ от «не важных критических работ» (с точки зрения управления
или создания продукта/результата). Очевидно, что при этом произойдет сокращение длины критического пути и появятся возможности для маневрирования в более напряженных периодах. Так, в одном из проектов презентация
плана, согласование и последующее рассмотрение плана заказчиком были за­
планированы как три последовательные критические работы. После анализа
их удалось трансформировать в официальную презентацию у заказчика с одно­
временным рассмотрением, т. е. убрать работу, связанную с согласованием.

В ряде случаев можно допустить отказ от критических работ, приводящий к частичному временному снижению масштаба проекта на определенном эта­пе. Однако при этом надо обеспечить необходимую последующую компенса­цию этого снижения, чтобы у заказчика не было претензий к итоговому результату/продукту проекта.

2. Создание параллельных последовательностей, перекрытие последующих работ предыдущими. К этому приводит переход от связей между после­довательными критическими работами типа «финиш-старт» к отношениям
«старт-старт», «финиш-финиш». В азбучном примере проекта, состоящего из
последовательных работ - рытье траншеи, закладывание кабеля и зарывание
траншеи, если допустить возможность (например, если есть ресурсы) частич­ной закладки части кабеля при частично вырытой канаве и последующую ча­стичную ее засыпку, то можно сократить критический путь. (Не могу не при­вести «новаторское предложение» ряда слушателей, предлагающих для еще большего сокращения не закладывать кабель вообще!) Однако не следует за­бывать, что излишнее «запараллеливание» может привести к увеличению на­грузки контроля на команду, повысить накладные, снизить качество и повы­сить риски срыва проекта.

3. Сокращение длительности самих критических работ. Этого можно добиться, например, увеличением количества рабочих дней в неделе или часов, например, сделав 10 часовой рабочий день вместо восьмичасового или трехсменный график работы. Возможно также включение праздничных дней и вы­ходных (это происходит очень часто при срочных или рискованных проектах). Такие шаги позволят сократить календарное время исполнение проекта. Хоро­шим помощником для таких изменений может быть любой программный про­дукт по управлению проектами, который позволяет легко формировать ка­лендарь доступности ресурсов на рассматриваемые работы.

Легче происходит сокращение самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых критических работ. На старте проекта в команде присутствует оптимизм (нет проблем, все сделаем в срок! Ведь все еще впереди!), суще­ствует недооценка своих сил, еще не хватает опыта. Здесь легче всего угово­рить исполнителей работать больше и производительнее, воздействовать на их энтузиазм. Самые длительные работы часто планируются со скрытым запа­сом, который иногда можно безболезненно устранить. Простые работы обес­печивают высокую производительность и позволяют равномерно рассчиты­вать свои силы и убыстрять темп.

При возможности выделения дополнительных ресурсов в первую очередь сокращают те критические работы, ускорение которых будет стоить дешевле всего. Однако могут появится два побочных эффекта. Новые ресурсы, напри­мер персонал, не всегда придают импульс работе из-за необходимости ввести их в курс дела, обучить, дать время на привыкание, привлечь к обучению уже вовлеченный персонал, т. е. возникает так называемый «эффект привыкания». Это замедление в работе должно быть компенсировано последующим увеличе­нием производительности, что не всегда может быть обеспечено. Еще одним эффектом привлечения является снижение темпов работы основного персо­нала, появление негативных тенденций («нам не доверяют, новые тоже хотят присоединиться к успеху, мы им ничего не скажем»).

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев планирование дополни­тельных «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки программно­го обеспечения не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фак­тически удлиняет продолжительность проекта из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При ускорении за счет дополнительных ресурсов очень большое значение имеет необходимость балансировать между прямыми и косвенными издерж­ками. Ускорение приводит к снижению косвенных непрямых затрат и к уве­личению прямых. С одной стороны, сокращение срока выполнения работы стоит денег, так как используются дополнительные часы — переработки, тре­буется большее число исполнителей. С другой стороны, это сокращение дает экономию, так как на каждый день проекта относятся общехозяйственные рас­ходы и затраты по штрафам. Оптимальное составление графика заключается в определении длительности проекта, которая минимизировала бы эти два типа затрат. Идеальная ситуация, когда они скомпенсированы и не увеличи­вают смету.

Довольно легко иногда сокращать работы, контролируемые организацией-исполнителем, а не внешними подрядчиками. Тут можно использовать и не­формальное воздействие, и административные рычаги. Организация-испол­нитель, как правило, воодушевлена проектом и может без увеличения сметы административно привлечь дополнительный ресурс и даже допустить сверху­рочную работу.

Ускорение

Говоря об ускорении проекта в целом, и, как следствие, ускорении работы, имеют в виду то, что эта работа может быть произведена обычным («нормаль­ным») способом или ускорена за счет привлечения дополнительных ресурсов и, соответственно, увеличения затрат.

Основными в проекте являются два тина работ.

Работа с фиксированной продолжительностью, выполнение которой практически нельзя ускорить вне зависимости от количества назначенных ей ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на ее длительность, но не зависящие от количества исполнителей. Довольно заезженным, но очевид­ным примером такой работы является процесс затвердевания бетона. По тех­нологии бетон встает за 28 дней. Использование разных приемов (подогрев, введение химических добавок) не позволяет ускорить этот процесс радикаль­но. Другим примером может являться обучение, которое также нежелательно ускорять, иначе есть опасность потерять качество и получить номинальных, а не настоящих специалистов. В качестве примера хочется отметить предлагае­мые на рынке ускоренные «программы МВА», где обучение происходит в те­чение недели или месяца. Такое ускорение очевидно невозможно.

Работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных ей исполнителей или ресурсов. В этом случае увеличе­ние числа исполнителей приводит к сокращению времени выполнения работ. Существует масса таких примеров - от строительных работ, когда лишний экскаватор ускоряет рытье траншей, до задач бизнес-проектов, когда привлече­ние дополнительных маркетологов позволяет получить исследование раньше.

Логика ускорения проекта, содержащего работы с фиксированным объе­мом, довольно проста. В группе этих работ определяются стоимости ускоре­ния каждой работы и пределы этого ускорения. Первым шагом ускоряется работа, которую дешевле всего ускорить. Анализируется полученная крити­ческая последовательность. Если она не изменилась, то сокращают следую­щую критическую работу (наиболее дешевую для ускорения), опять определяют полученную критическую последовательность и т. д. Если произошло изменение критической последовательности работ после первого или следу­ющего ускорения, то анализируют новую последовательность и уже работают с ней по описанному выше принципу. Каждый раз сопоставляют возрастаю­щую смету и получаемую длительность проекта с требованиями заказчика. Существует и другой, более простой в применении способ, когда сразу ус­коряют все работы проекта с фиксированным объемом, строят и анализируют новый сетевой график, суммируют смету ускорения и добавляют ее к старой смете. При таком расчете новая смета проекта может получиться завышен­ной, так как учитываются дополнительные суммы ускорения тех работ, кото­рые не являются критическими. Для объяснения описанной методологии рас­смотрим следующий пример. Данные сетевого графика приведены в табл. 4.4.

Таблица 4.4. Пример сетевого графика

Из графика видно, работа С - это работа с фиксированной длительностью. Остальные работы имеют разные стоимости удельного ускорения или сто­имости ускорения на единицу времени и являются работами с фиксирован­ным объемом.

Первый подход: построив данный график в формате АОА, определяем крити­ческий путь проекта, равный 11 дням и включающий работы А - В - Е. Определим, ускорение какой работы потребует наименьших затрат. Из табл. 4.4 видно, что это - работа Е. Удельное ускорение этой работы - 30 р. в день. Ускоряем эту работу на 1 день (делаем это пошагово). Получаем новую длительность про­екта, равную 10 дням. Произведенное ускорение создало новый критический путь проекта: А - D - ложная работа. Чтобы далее снижать общую длитель­ность проекта, мы должны ускорить работы и на этом критическом пути (по­мним, что путь А - В - Е по-прежнему является критическим). Таким образом, чтобы ускорить проект, необходимо произвести ускорение по обоим критиче­ским путям. Анализируя их, приходим к выводу, что экономически более целе­сообразным является ускорение работы А (стоимость ускорения - 50 р. в день), нежели более дешевых работ D и Е (40 + 30 = 70 р.) по отдельности.

Прибавляем необходимые 50 р. к 30 р., требуемым для первоначального ускорения работы Е. Общая сумма бюджета на ускорение - 80 р. Новая длительность проекта - 9 дней. Мы опять имеем два критических пути. Теперь нуж­но использовать отвергнутый на предыдущем этапе вариант - ускорить работы D и Е. Это даст еще 1 день (итого: получаем длительность проекта 8 дней) и новую смету - 150 р. Следующим этапом можно сокращать комбинацию работ D и В (критические последовательности по-прежнему не изменились). Это даст еще 1 день. Длительность проекта становится равной 7 дням, что увели­чивает затраты на проект до 250 р. Мы исчерпали лимит по ускорению работ Л - В - Е, составляющих критическую последовательность, поэтому даль­нейшее ускорение (несмотря на ускоряемую работу D) невозможно.

Второй подход к задаче - ускорить все работы, сосчитать критический путь и вычислить затраты. Длительность проекта будет также 7 дней. Стоимость ускорения составит 290 р., что на 40 р. превышает предыдущий расчет. Очевид­но, происхождение этих избыточных затрат - не обусловленное необходимос­тью ускорение работы D до ее лимита - 40 р.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: