Контекст управления вознаграждением. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на уровень и структуру вознаграждения.

Управление вознаграждением осуществляется в контексте внутренней (корпоративной) и внешней среды. Это налагает серьезный отпечаток на стратегию и политику вознаграждения.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА: Политика и практика вознаграждения зависят от характеристик организации, связанных с ее целью, продукцией и услугами, процессами, сектором (частная, государственная, общественная или неприбыльная организация), и, что не менее важно, культуры организации, которая формируется под воздействием всех остальных факторов.

- Корпоративная культура организации оказывает заметное влияние на политику и практику управления вознаграждением и должна приниматься во внимание при разработке и внедрении передовых стратегий вознаграждения. Корпоративная культура состоит из разделяемых всеми ценностей, норм, убеждений, установок и понятий, которые определяют поведение сотрудников и способы решения определенных проблем. Ее значение заключается в том, что свое начало она берет в глубоко укоренившихся убеждениях и отражает историческую ситуацию. Высокий уровень культуры может работать на организацию, создавая атмосферу, благотворную для повышения эффективности, управления изменениями, формирования чувства сопричастности и единства целей. Она может влиять на поведение, предоставляя тот его образец, который является ожидаемым. Низкий уровень культуры, напротив, вредит организации, создавая преграды на пути достижения стратегических целей вознаграждения. Эти преграды заключаются в сопротивлении изменениям и недостаточной заинтересованности.Философия, стратегия и политика управления вознаграждением должны разрабатываться с учетом существующей или желаемой (если есть необходимость в изменениях) корпоративной культуры. В управлении вознаграждением особое внимание следует уделять наиболее важному аспекту культуры: ключевым ценностям организации. Ценности выражаются в представлениях о желательном поведении и о том, что является наиболее благоприятным для организации. Система ценностей организации утверждается только на высшем уровне и может разделяться всеми сотрудниками предприятия, благодаря чему его можно называть «ценностно-ориентированным». Чем устойчивее ценности, тем большее влияние они будут оказывать на поведение.- Ценности связаны с такими понятиями, как уважение к людям и забота о них, убежденность в том, что к сотрудникам необходимо относиться как к сторонам-участникам, вовлеченность сотрудников, одинаковое к ним отношение, создание для них равных возможностей, забота о клиенте, инновации, качество, социальная ответственность и командная работа.- Эти ценности определяют политику в таких областях, как управление вознаграждением, поощрение заслуг, разрешение привычного противоречия между внутренней справедливостью и внешней конкурентоспособностью, справедливость и прозрачность распоряжения в вопросах вознаграждения, а также степень привлечения персонала к развитию процессов и систем вознаграждения. Они должны учитываться при разработке критериев для оценки эффективности работы сотрудников и для поощрения их заслуг.

- Мнение персонала: Политика управления вознаграждением должна учитывать притязания, ожидания и потребности сотрудников, рассматривая последних в качестве заинтересованных сторон. Внимание также должно быть уделено потребностям и взглядам других сторон, в особенности владельцам в частном секторе, правительству или местным властям.Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение при разработке политики и программ вознаграждения. Необходимо установить пожелания персонала, а также выслушать и отреагировать на его мнение. Следует привлечь его к реализации новых процессов вознаграждения, например к оценке должностных обязанностей, управлению эффективностью и условному вознаграждению. Сотрудники должны принимать участие в осуществлении и оценке этих процессов. Также оказывает влияние внутренние и внешние соотношения, Ценность конкретного сотрудника, Финансовое положение организации,Позиция в сфере оплаты, Влияние профсоюза

Внешняя среда в виде глобальной/европейской и национальной конкуренции, правительственных вмешательств, производственных отношений и характеристик сектора предприятия может оказывать влияние на политику и практику вознаграждения.

Глобальная и европейская конкуренция вынуждают предприятие повышать производительность, качество продукции и услуг, а также уровень обслуживания клиентов. Любой компании необходимо соответствовать мировому уровню. Существование международных, или панъевропейских, корпораций означает, что талант востребован на мировом рынке, и предприятия, имеющие зарубежные контакты, должны это учитывать, устанавливая уровень заработной платы. Подходы к управлению вознаграждением в международных компаниях разрабатываются с особым вниманием к заработной плате иностранным специалистам. И зачастую те организации, которые имеют головные офисы за границей и там же осуществляют основные операции, навязывают свои системы заработной платы фирмам, расположенным на
территории страны, что не всегда приводит к успеху. Особое влияние глобальная конкуренция оказала на разработку более гибких подходов к вознаграждению, вследствие которых бизнес стал более оперативно реагировать на новые требования и воздействия, включая проблемы, связанные с комплектацией и удержанием персонала, а также условными показателями рыночных ставок.

Основными особенностями национального контекста, который отражается на практике и политике вознаграждения, являются:

- Структурные изменения требований к уровню навыков с акцентом на высокий уровень достижений и компетентности.

- Структурные изменения в отрасли, постепенный переход от производства к обслуживанию.

- Дробление на рынке труда вследствие распада старых монолитных организаций.

- Низкий уровень инфляции, сдерживающий объем выплаты заработной платы и уменьшающий значимость процедуры пересмотра ставок заработной платы.

- Дефицит квалифицированного труда, который вызывает необходимость выплаты премий при приеме на работу.

- Распространение неполной, временной и самостоятельной занятости, вследствие которой люди делают выбор в пользу полной занятости. Это требует от политики вознаграждения в крупных организациях особого внимания к постоянным сотрудникам с перспективой долговременной занятости.

- Исчезновение понятия «карьеры на всю жизнь», что привело к повышенному вниманию к кратковременным стимулам и вознаграждению и падению интереса к схемам окончательной заработной платы (установленных льгот) и пенсии.

Законодательство России

Законодательные методы реализуются в законах и различных нормативных актах, касающихся оплаты труда. Основные гарантии по оплате труда заложены в Конституции РФ, детально прописаны в Трудовом кодексе РФ. Государственное регулирование оплаты труда осуществляется также с использованием ряда статей Гражданского кодекса РФ, Налогового кодекса РФ, Уголовного кодекса РФ, Кодекса РФ административно - правовых нарушений, федеральных законов, указов Президента РФ и Постановлений Правительства РФ в области социально-трудовых отношений. Основные положения законодательных и нормативных документов реализуются на федеральном, региональном уровне и на уровне организаций через систему коллективно-договорных отношений.

Федеральный закон от 19 июня 2000 г. N 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда" (с изменениями и дополнениями) с 1 июня 2011 года в сумме 4 611 рублей в месяц. (предусматривает уровень оплаты труда для всех работников, ниже которого не должна опускаться их заработная плата, независимо от того где они проживают или работают, а также от сектора и масштаба предприятия.

Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ Об информации, информационных технологиях и о защите информации (предписывает сотрудникам осуществлять официальный запрос для получения любой информации из заведенного на них личного дела с указанием целей ее использования.)

Работающему по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск. Оплата не может быть ниже установленного законом минимального размера.

6. Движущие силы организации (drivers): видение, миссия, бизнес-стратегия компании и корпоративные ценности. Их влияние на выбор стратегии вознаграждения.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Видение описывает широкие, активные стратегические намерения.

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. (чем мы отличаемся от конкурентов)

Бизнес-стратегия – комплекс мер для достижения миссии; это стратегический план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия концентрируется на действиях и подходах, направленных на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса. Бизнес-стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Корпоративные ценности – это то, что организация мотивирует у сотрудников. (корпоративные компетенции).

Система мотивации должна быть согласована с миссией, стратегией и ценностями компании

Задача HR – разработать HR стратегии, которые поддерживают и усиливают такую согласованность

Существует три основных стратегических подхода, которые организации используют для достижения конкурентного преимущества. (Типы бизнес-стратегий)

Совершенство операций ( Стратегия основана на цене/оптимизации издержек. Хар-ки орг-ций: - Культура, с нетерпимостью относящаяся к потерям времени и ресурсов и поощряющая высокую производительность; - Системы менеджмента сфокусированы на исполнительность и соответствие стандартам; - Стандартизированные операции просты, жестко контролируются )

Лидерство продуктов/услуг ( Стратегия основана на инновациях. Хар-ки орг-ций: - Культура, поощряющая высокую креативность (идеи создания будущего); - Системы менеджмента основаны на достижении результатов и не наказывается экспериментирование; - Структура, предполагающая значительную степень свободы и гибкость )

Тесные взаимоотношения с клиентом ( Стратегия основана на создании результатов для своих клиентов. Хар-ки орг-ций: - Культура, поощряющая глубокие длительные отношения с клиентами;- Системы менеджмента основаны на разработке конкретных решений, управление по результатам и управление отношениями; - Решения принимаются теми, кто ближе к клиентам )

HR стратегия – комплексное развитие найма, совокупного поощрения (мотивации), развития, трудовых отношений.

HR-стратегия: 1)найма (стратегия отбора/набора/ комплектования штата), 2) мотивации (совокупного поощрения), 3) развития и карьерного роста, 4) трудовых отношений.

Стратегия вознаграждения: соотношение постоян. и перемен. частей, отношение к рынку.

Стратегия совокупного поощрения определяет: -Оптимальный состав совокупного поощрения для каждой группы сотрудников; -Как зарабатывается и распределяется каждый элемент; -Соответствующие сегменты рынка труда; -Желаемая конкурентная позиция

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: