Оценка уровня стратегических капиталовложений

Экономическая теория, да и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы в том или ином виде деятельности в данной ВЭД будет пропорциональна сделанным в эту зону капитальным вложениям. Покажем зависимость рентабельности ВЭД от капитальных вложений на рис. 3.8. Здесь по вертикали откладывается предполагаемый объем рентабельности, а по горизонтали откладывается полный объем капитала, затрачиваемого в данной ВЭД.

Капитал используется не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки: управленческой, производственной, рыночной, сбытовой деятельности и т. п.

Рис. 3.8. Рентабельность и стратегические инвестиции

На рис. 3.8 I_k - минимальный уровень инвестиций - критическая точка объема - на границе прибылей и убытков; I_f – текущие (фактические) стратегические инвестиции; I_opt – оптимальные капиталовложения.

Уровень стратегических капиталовложений - R определяется отношением между ожидаемой (фактической) рентабельностью вида деятельности - R_F и оптимальным уровнем рентабельности - R_opt в будущем. R является мерой определения соответствующего вида деятельности в конкуренции. Используя подобие треугольников на рис. 3.8 представим уровень стратегических капиталовложений – R через стратегические инвестициями (I):

Из этой формулы вытекает, что уровень капитальных вложений изменяется от нуля до единицы, т. е. 0£ R£1.

При оценке уровня стратегических вложений в зону бизнеса, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимального объема этих вложений в будущем необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности, производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса ВЭД является определение относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно:

оценка стратегических инвестиций, которые вид деятельности (отрасль) делает в настоящем и планирует в будущем;

оценка критической точки объема и оптимального объема в будущем;

определение соотношениями капиталовложений с оптимальными вложениями согласно формуле, приведенной выше [1, 26].

Практическое решение представленных задач осуществляется в виде таблицы 4.1 в практической части работы.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Коэффициент (фактор) a, определяется конкурентной стратегией, которую отрасль выбрала для данной ВЭД. Конкурентная стратегия может быть описана при помощи следующих четырех субстратегий:

1. Субстратегия "Политика Роста" описывает направление, в котором фирме будет гарантирован будущий рост в ВЭД. Различные направления, с помощью которых отрасль может обеспечить перспективы роста на рынке, представлены первой строкой рис. 3.9.

2. Субстратегия "Положение на рынке (Рыночная дифференциация)" описывает долю рынка, на которую ориентированна отрасль в условиях конкуренции. Альтернативный набор стратегий описаны второй строкой рис. 3.9.

3. Субстратегия "Сегментация рынка" описывает отличительные признаки товаров/ услуг фирмы, которые складываются у потребителей. Подстратегия представлена третьей строкой рис. 3.9.

4. Субстратегия "Товарная дифференциация" (продуктовая ниша), определяет те направления, в которых фирма будет пытаться дифференцировать товары/услуги, отличных от их конкурентов.

Модель той или иной конкурентной стратегии может быть построена при помощи рис. 3.9, выбирая совместимые компоненты для каждой из четырех субстратегий.

Рис. 3.9. Факторы, определяющие конкурентную стратегию

На рисунке показаны два примера конкурентной стратегии. Первая из них, соединенных жирной линией, является классической стратегией успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, что эта стратегия сводится к захвату рынка, фиксирует доминирование на рынке, предлагает не

дифференцированное изделие по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия "работает" в стабильных условиях в фазе ускоренного роста жизненного цикла.

Другая модель стратегии, иллюстрируемая простой линией, подобна той, которую придерживается фирма "Роллс-Ройс". Это стратегия: "сегментировать рынок", "занять доминирующую позицию в своем сегменте", "предложить послепродажное обслуживание" и "обеспечить надежность" - которые совместно создают устойчивое представление об своем изделии как о предмете роскоши, комфорта и рассчитанный на снобизм покупателей.

Эти две типовые стратегии иллюстрируют важный факт, что для того, чтобы стратегия была эффективна, компоненты её подстратегий должны быть взаимосовместимы и поддерживать друг друга [1, 26].

Эффективность существующей стратегии фирмы в будущем может быть оценена следующим образом:

1. Используя рис. 3.9, выбрать элементы каждой подстратегии, которые описывают существующую стратегию фирмы. Записать их во второй столбец см. табл. 4.2.1 … 4.2.8 практической части работы. Финансовые затраты на формирование этой стратегии представлены в пятой графе табл. 4.1. Эти фактические затраты для каждого ВЭД S_f представлены за 1в табл. 4.2.1 … 4.2.8.

2. Создать будущую стратегию успеха, используя рис. 3.9 и, выбирая набор непротиворечивых элементов, которые, будут использоваться главными конкурентами в ВЭД в течение следующих 5-7 лет.

3. Оценить увеличение затрат в разы относительно действующей подстратегии, например, S₁, S₂. Рассчитать коэффициент эффективности будущей подстратегии, например, S_f/S₁, S_f/S₂ в табл. 4.2.1.

4. Рассчитать средний коэффициент из четырех подcтратегий, чтобы получить общий коэффициент эффективности представленной стратегии S_f/S_opt.

Стратегия успеха, которая имеет коэффициент эффективности с самым высоким значением, самая близкая к действующей стратегии фирмы и, следовательно, является для фирмы оптимальной будущей стратегией.

Если коэффициент эффективности близок к единице, то действующая и оптимальные стратегии фактически идентичны и тогда немного надо приложить усилий по дополнению прекрасно действующей стратегии.

Если коэффициент эффективности намного меньше единицы, то требуются большие изменения в действующей стратегии, если регион планирует стать одним из лидеров среди конкурентов в ВЭД.

Потенциал региона в целом (образование, профессиональный и интеллектуальный уровень) характеризуется, как и для отдельной фирмы, организации, пятью функциями: общее управление, финансовое управление, маркетинг, организация производственного процесса, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР).

Подробный перечень факторов, влияющих на функции потенциала региона, приведен в табл. 3.8.

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также минимизации издержек на единицу выпускаемой продукции.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера финансовой деятельности.

3. Маркетинг занимается реализацией, сбытом продукции выпускаемой в регионе и их анализом.

4. Организация производственного процесса - главная функция в стратегии развития региона. Она связана общим управлением и сосредотачивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты - эффективность.

5. НИОКР – функция, которая сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства [1, 26].

Факторы, влияющие на потенциал региона (примеры).

Подход, используемый при анализе стратегии на рис. 3.9, может быть использован сначала для выяснения текущего потенциала, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей региона. Результаты оценки потенциала региона представляются в виде таблицы, например, табл. 4.3.1 … 4.3.8 и заполняются в виде последовательности шагов:

во вторую графу вписываются характеристики текущих возможностей фирмы C_f;

в третью - характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии C_opt, которая была выбрана из рис. 3.9.

в последней графе подсчитываются усредненный по группам функций общий норматив потенциальных возможностей C_f/C_opt.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: