Часть 2. Упражнения для формирования и развития лидерских качеств.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" выделяют семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

5. Особенности личного характера и поведения.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной — благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет давала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутаннее, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Цель: создание условий для развитияспособности к анализу Я-концепции - реальной самоидентификации лидера.

Количество участников: не более 20 участников.

Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Ход упражнения. Ведущий: "Визитная карточка" - серьезное задание, предоставляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию каждого участника. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство".

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Затем участник надевает на себя лист, превратившись в "живую рекламную тумбу", у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составляют индивидуальный коллаж, рассказывающий о их личных особенностях. Здесь, на "грудке", нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") участники отражают то, к чему стремятся, о чем мечтают, чего хотели бы достичь. Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.

- Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты есть сам?

- Считаете ли вы, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек?

- Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

- Что было легче – отражать свои достоинства или свои недостатки?

- Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? Кто очень отличается от вас?

- Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

- Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Резюме: Наше восприятие — то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию, иногда до такой степени, что представление о собственном "Я" изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче представление человека о себе, тем проще ему справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным будет его поведение.

Рекомендации ведущему: Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды. В заключительной части упражнения ("парад индивидуальностей") отличным фоном будет приятная негромкая музыка.

Цель: развитие навыков анализа личностных качеств, самостоятельности, креативности при выполнении задания.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого участника.

Ход упражнения. Ведущий: "Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5—10 минут, чтобы написать напротив каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените".

После завершения индивидуальной работы участники представляют полученные результаты группе, записав их на доске.

Цель: рассмотреть признаки харизматического поведения (качества лидера).

Ход упражнения. Группе предлагается обсудить понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Участникам предлагается разделиться на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

- Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились?

- Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью?

Цель: отработатьна практике различия, присущие лидерам различных стилей в решении задачи, исполнении своих лидерских функций, а также влиянии позиции лидера на результат групповой деятельности.

1 этап. У частникам предлагается сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...".

· Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

· Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

· Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

· Лидеры могут быть двух типов: ориентированный на задачу и ориентированный на человеческие отношения. К какому из двух типов (или — к смешанному) относится личность, загаданная вами?

· Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

2 этап. Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждение: Прежде всего, проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая — на втором, а какая — на третьем месте? Вопросы для обсуждения:

- Как группа реагировала на демократического/ попустительствующего/ авторитарного лидера?

- Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы?

- Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд?

- Какой оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? и др.

Цель: создание условий для осознания участниками факторов, влияющих на принятие решений и поступки (это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются).

Количество участников: в идеале — около 15 человек, но может быть и 5-6, и 50 человек, и более. Если людей много, то необходимо большое пространство.

1. Участники строятся в колонну посередине комнаты.

2. Ведущий объясняет, что будет задавать кое-какие вопросы, на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо, или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:

— "Вы — Вчера?" (Если да, переместитесь влево).

При необходимости нужно повторить вопросы несколько раз, обращая внимание на то, что участникам необходимо отождествиться с этими словами во всей полноте значений, которые те им приписывают.

3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Нужно дождаться, когда шарканье прекратится; затем попросить тех, кто принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или иное слово. Например, они могут назваться "Вчера" из-за своей любви к прошлому — старым привычкам, зданиям и т. д.; или "Завтра" — поскольку молоды, и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от них требуется, некоторые из них могут покинуть центр и перейти налево или направо. Другие останутся в "Сегодня". Почему люди "проголосовали ногами" так, а не иначе?

Можно придумать сколько угодно собственных "или — или", но вот несколько вариантов:

— Вы - текст-процессор? золотая авторучка? или простой карандаш?

— Вы - табличка с надписью: "Открыто для посетителей"? "Вход воспрещен"? или "Скоро вернусь"?

Рекомендации ведущему: важно побудить участников задать друг другу вопросы насчет их выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание и понимание своей и чужой мотивации.

Цель: развитие таких лидерских качеств,какумение анализировать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям, умение убеждать других людей, проявлять гибкость в ситуациях межличностного взаимодействия.

1 этап.Для этого упражнения выбирается смельчак-доброволец, готовый первым выполнить задание. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него смелого участника. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Доброволец отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки. По команде ведущего участник начинает действовать.

Завершение. В конце упражнения обязательно идет обсуждение стратегии поведения игроков. Вопросы для обсуждения:

- Как вы вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях?

- Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

2 этап. Ведущий: "А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому — "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль".

- Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека?

Цель: развивать концентрацию внимания, способствовать повышению уровня эмпатии.

Количество участников: без ограничений, подгруппы 5-7 человек.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, газета, книга или журнал — что-нибудь, что можно читать вслух.

1. 5-7 участников сидят кружком, один из них читает вслух книгу или газету.

2. Ведущий просит игрока, сидящего справа от чтеца, повторять каждое слово сразу, как только он его услышит, следующему слушателю, и т. д., по кругу, пока все не вернется к чтецу. Со временем команды могут так наловчиться, что чтецы будут слышать свои слова, словно собственное эхо.

Завершение. В процессе обсуждения участники могут сделать выводы, что развивать способность к концентрации внимания и эмпатию не так уж трудно, — именно это обстоятельство делает упражнение таким эффективным.

Рекомендации ведущему: это упражнение можно легко приспособить для повышения беглости речи и понимания иностранного языка. Переводчики с иностранных языков достигают в своей специальности такого совершенства, что их именуют "синхронными переводчиками" — отсюда и название данного упражнения. Они развивают в себе почти бессознательное единство с говорящим, даже если никогда не работали с ним прежде, из-за чего действительно кажется, что они заранее знают, что скажет оратор, еще до того, как тот раскроет рот. Участников упражнения "Синхронный перевод" не просят переводить услышанное на другой язык (хотя это могло бы стать еще одной полезной игрой), они должны просто повторять то, что слышат.

Цель: показать способность лидеров заставить людей вести себя так, как те, возможно, не стали бы вести себя при иных обстоятельствах.

Количество участников: минимум 8-10 человек; желательно — около 15-20; максимум — около 30. В "Игру Роджера" удобно играть в аудитории, где достаточно места, чтобы все могли по очереди выходить к доске.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, доска, разноцветные ручки или мелки, денежный фонд (в идеале он должен быть образован из взносов участников. Если по каким-то причинам этого не происходит, ведущему нужно иметь достаточное количество мелочи, чтобы выдать(не одолжить) каждому участнику минимальную сумму для создания фонда). Денежный фонд можно заменить, например, конфетным фондом, важно, чтобы конфет было достаточное количество.

1. Ведущий объявляет, чтоупражнениепосвящено выигрышам и проигрышам.

2. Ведущий берет у каждого игрока 5,10, 20 или 50 копеек, чтобы создать призовой фонд. Как правило, чем больше денег в фонде, тем лучше мотивированы игроки.

3. На доске расположено поле из 36 (6 х 6) клеток.

4. Два человека из группы назначаются капитанами команд.

5. Капитаны набирают себе команды, выбирая по одному человеку из группы, пока не разберут всех.

6. Если кто-то один останется, то этот человек станет судьей. Если не останется никого, то судьей будет ведущий.

7. Когда команды будут набраны, капитанам вручается по мелку разного цвета.

8. Группе дается инструкция: "Игра представляет собой разновидность "крестиков и ноликов". В версии Роджера члены команды по очереди ставят на доске либо нолик, либо крестик. Всего будет 18 ходов. Задача каждой команды — закончить как можно больше горизонтальных или вертикальных рядов крестиков или ноликов. За каждый завершенный ряд побеждающая команда получает 20 копеек (или 50, или 10 конфет, или что-то еще)".

9. Капитанам предлагается проинструктировать свои команды и дается несколько минут на обсуждение стратегии. Возможно, что они будут делать это шепотом, чтобы не услышала команда противников.

10. Командам предлагается построиться перед доской, капитанам выйти вперед, проверяется готовность к игре.

11. Ведущий дает команду начала работы: "На старт... внимание... МАРШ!" Приступив к игре, член каждой команды имеет в своем распоряжении 15 секунд на то, чтобы подойти к доске, поставить крестик или нолик, передать мелок товарищу по команде и проследовать в конец шеренги. Таким образом, каждая команда поочередно делает отметки на доске, пока не исчерпаются все ходы. Если кто-то будет двигаться слишком медленно, ведущему необходимо отсчитывать секунды вслух. Важно выдерживать темп и при необходимости нагнетать обстановку, чтобы повысить напряженность. В каждой команде как минимум кто-то один умышленно помешает противникам закончить ряд. Как правило, товарищи по команде в устной форме подгоняют саботажников. Обычно исходом игры бывает либо ничья, либо ошибка, допущенная кем-то от волнения, позволяющая сопернику достроить ряд. Если такое происходит, победителям вручается приз (фонд).

Завершение. В процессе обсуждения ведущий обращает внимание участников на то, что каждая команда теоретически может достроить максимальное число рядов — по три каждая, что принесет заслуженную награду и той, и другой; это, однако, возможно лишь в случае сотрудничества друг с другом.

- Что означают слова "выиграть" и "проиграть"?

- Сопряжена ли победа с неизбежной потерей, когда выигрыш обязательно означает чей-то проигрыш?

Любое сомнение в этом может оказаться для некоторых участников полной неожиданностью и даже шоком: "Конечно!".Они могут заявить: "Вы должны побить своих конкурентов!" Может быть, так: "Нужно побеждать своих противников!"

Ведущий может высказать предположение, что выигрывать легче с чьей-либо помощью; или что другие помогут выиграть, если увидят, что могут извлечь из этого некую пользу для себя. Кроме того, ведущий может раскрыть стратегию, к которой он прибег, чтобы "настроить их" на "Игру Роджера", и рассказать, что он:

- выбрал капитанами участников, которые были больше других расположены к соревнованиям;

- назвал игру состязанием и этим предопределил отношение к ней игроков;

- установил такие временные ограничения, что у игроков не было возможности остановиться и подумать об альтернативных способах выполнения задания;

- мотивировал игроков к соревнованию, учреждая призы за победу.

С учетом перечисленных влияний можно отметить, что тактика участников базировалась не только на объективных критериях. На их восприятие существенно повлиял способ, которым было представлено упражнение.

Рекомендации ведущему. Наиболее наглядные результаты будут в случае, если на роль капитанов будут выбраны участники, которых уже выделили прежде за их склонность к соперничеству и темперамент, поэтому лучше всего играть в "Игру Роджера" тогда, когда группа хорошо знакома. Для повышения боевого духа соревнующихся используйте слова "член команды" и "капитан".

Цель: развитие навыков убеждения других людей, развитие логического мышления.

Ход работы. Группе дается задание, которое они могут решить любым понравившимся способом. Задача: "Много лет назад ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии отправлялся из Гонолулу в Сидней. Обычно путешествие занимало 7 дней. В те же годы ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии покидал Сидней и направлялся в Гонолулу. Маршрут был тот же, путешествие занимало те же 7 дней. Однажды я сел на один из этих кораблей в Гонолулу, направляясь в Сидней. Сколько кораблей тихоокеанской линии я повидал за время путешествия?"

Завершение. В действительности неважно, каким будет "правильный" ответ на эту задачу, поскольку попытки отыскать его зайдут чрезвычайно далеко, начнутся споры. Иногда полезно не знать ответа на загадку. В этом случае весь груз ответственности ложится на группу. Повозмущавшись какое-то время из-за того, что им дали загадку, ответ на которую не лежит на поверхности (или когда можно пассивно дождаться, пока «учитель» все объяснит), несколько человек возьмутся за проблему всерьез и придут к решению, в правильности которого обычно удается убедить всех, — и это явится хорошим примером лидерского стиля.

Цель: развитие навыков убеждения других людей, активизация творческого мышления участников.

Материалы и оборудование: по одному экземпляру текста истории на каждого участника.

Ход работы. Ведущий рассказывает историю о принцессе и крестьянине (Приложение 2). Каждому участнику раздается по экземпляру истории и предлагается обсудить проблему в течение того времени, которое понадобится (скорее всего, это займет 5-10 минут).

Завершение. Участники представляют свои варианты ответов. Затем ведущий дает правильный ответ, но если кто-то рассудит иначе, тем лучше.

Правильный ответ следующий: крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и сказал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет "свадьбу", я буду знать, что моей картой была "смерть", и я смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет "смерть", я пойму, что моей была "свадьба", и смогу жениться на принцессе».

Цель: отработать навыки убеждения, необходимые для лидера; рассмотреть возможные пути разрешения конфликта.

Ход работы. Важно, чтобы всем участникам было все хорошо видно и слышно. Ведущий: "Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса — убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте".

Участникам предлагается по желанию исполнить роль менеджера и роль подчиненного. Им необходимо дать немного времени для обсуждения игровой ситуации. Затем ситуация обыгрывается. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как), или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», можно предложить разыграть ситуацию другим участникам, проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах.

Завершение. После каждого выступления ведущий спрашивает аудиторию: "Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного: будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?"

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики, когда все участники ответили на это: "Да!" Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему "сотруднику", он начал со слов: "Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь".

Том ответил: "Что ж, спасибо, Джим, я это ценю", — несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. "Не думай об этом, — продолжал Джим. — Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я — я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе".

Том снова с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт — он даже не пожелал о них упомянуть. "Начальник" так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать".

· Выявило ли данное упражнение различия в способах проведения переговоров разными людьми?

· Помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта?

· Что вы узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом лидеру?

Рекомендации ведущему: более трех раз проигрывать ситуацию не рекомендуется.

Цель: освоить активный стиль общения, совершенствовать лидерские умения управлять группой, поупражняться в риторике - науке убеждать.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: "Ведущий дискуссии", "Спорщик", "Скептик", "Единомышленник", "Философ", "Дипломат", "Альтернативный лидер", "Равнодушный".

Ход работы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздают записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый участник тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяют тему, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.)

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки аудитории, расстановки стульев. Все игроки собираются с мыслями по поводу избранной для обсуждения темы и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается 15—20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение. Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Группа пробует самостоятельно определить, кто был "спорщиком", кто "альтернативным лидером", а кто "занудой". Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение группой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что - нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем — его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу "язык тела" ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал ведущий?

Рекомендации ведущему: можно предложить вниманию группы информацию из Приложения 3.

Цель: научить пользоваться моделями планирования как инструментом эффективной деятельности; развивать способность видеть проблему в многообразии подходов.

Материалы и оборудование: флип-чарт или листы ватмана, маркеры.

Ход работы. Человек творческий — личность целеустремленная, работающая продуктивно. Это требует тренировки дополнительных мыслительных навыков: планирования и постановки целей.

В НЛП и других методах психологической работы и коррекции успешно применяются несколько моделей, часть из которых для удобства и простоты запоминания названы мнемоническими аббревиатурами - сокращениями, каждая буква которых является напоминанием о базовом принципе, идее.

1. Классической и одной из наиболее известных моделей постановки целей, прогнозирования изменений и планирования является модель SMART:

Проверьте свои планы по этой модели, и вы избежите многих ошибок, промахов и проблем, таких, как невнятность и неконкретность планов, невозможность определить успешность выполненных действий, спланировать количество материальных ресурсов, рабочих рук, необходимых для осуществления планов.

Знать, что ваше планирование реально и цели достижимы, - это значит иметь мощную эмоциональную поддержку, которая обеспечит вам целостность восприятия и готовность стойко перенести трудности и кризисы на пути к поставленной задаче.

Определяя время реализации всего проекта и каждого из его этапов, мы структурируем задачу, делаем возможной коррекцию и проверку успешности на каждом из этапов...

2. Другая техника - "Закон десяти W". Почему десять "w"? Потому что именно с этой буквы в английском языке начинаются вопросы "зачем?" и "почему?" Решая какую-то проблему, запишем в два столбика 10 ответов на вопрос "зачем?" и 10 - на вопрос "почему?" Формулировка ответов на поставленные вопросы займет ваш мозг концентрированным обдумыванием разнообразных (вот почему не один ответ, а целых 10!) подходов к проблеме.

3. Модель SWOT- техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре тоже заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

Проанализируйте свою проблему в этой модели и вы получите ответы на вопросы, что является сильными сторонами вашего проекта, каковы его слабости и как минимизировать ущерб или устранить его, какие новые возможности откроет перед вами успешная реализация идеи, чего вы лишитесь, если процесс решения задачи окажется неудачным.

4. Еще одна модель, являющаяся эффективной техникой планирования и анализа проблем, модель СПИН заключается в творческом обдумывании следующих элементов плана/идеи:

С — ситуация. Какова она? Максимально реалистическое описание исходных позиций.

П — проблема. В чем заключается проблема? Где нарушен баланс сил, равновеси

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: