Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Для фирм с ухудшающимся конкурентным положением можно выделить четыре основных стратегических возможности.

Стратегии кругового наступления и стратегия обороны и укрепления могут применяться при наличии достаточных финансовых ресурсов.

Круговое наступление предполагает последовательные осторожные шаги по улучшению конкурентного положения на основе снижения издержек или дифференциации продукта. Стратегия рассчитана на постепенное, долгосрочное повышение позиции фирмы.

Оборонительная стратегия укрепления и защиты подразумевает выделение ресурсов на сохранение существующей позиции по доле рынка, прибыльности, конкурентоспособности. В варианте агрессивной защиты применяют резкое снижение цен, особые рекламные усилия и др.

Слабые фирмы, не способные к тяжелой борьбе уходят с рынка, применяя стратегию немедленного отступления в форме продажи компании или прекращения деятельности, если покупателя не находится.

Четвертая возможность – перевод рыночной доли в финансовые ресурсы посредством стратегии снятия урожая. Для этого сокращают до минимума реинвестиции (в производство, сбыт, обслуживание, НИОКР), по возможности увеличивают цены. Фирма находится в промежуточном положении между функционированием и выходом из бизнеса с целью максимизации финансовой выручки в краткосрочном периоде.

Если компания находится в кризисном состоянии, но имеется цель сохранить бизнес, усилия направляют на реализацию антикризисных (восстановительных) стратегий.

Реакция на внешние причины кризиса, как правило, состоит в стратегии глобальной экономии. В этом случае конкурентные механизмы мало эффективны и применяются дополнительные меры по сокращению расходов, увеличению валового дохода (усилия по сбыту, ценовая политика), продажа части активов, ликвидация слабых сфер бизнеса.

Устранение внутренних причин кризиса часто требует пересмотра или усиления действующей стратегии:

- изменение основного конкурентного подхода,

- последовательные действия по сокращению нерациональных издержек по цепочке ценностей,

- корректировка функциональных стратегий (по видам деятельности) для лучшего обеспечения деловой стратегии сферы бизнеса,

- вхождение в коалицию или слияние с другой компанией, применение новой стратегии в соответствии с возросшим потенциалом,

- сокращение числа продуктов и круга клиентов до наиболее рационального уровня при имеющихся возможностях организации.

9. Вопрос: Методы и модели выбора портфельных стратегий.

План ответа:

Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.

Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятельности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой стратегической бизнес-единицы диверсифицированной фирмы. Она может быть построе­на на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными стратегическими хозяйственными подразделениями фирмы.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:

- установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;

- выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;

- определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;

- создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;

- построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

- проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

- принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического ин­струмента портфельного менеджмента любой бизнес можно помес­тить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

1. Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) в 1972 г., является классической портфельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом анализа СБЕ диверсифицированных фирм.

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси).

Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описы­вает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 9.1).

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может произ­водиться произвольно. Часто используются варианты разделения с уче­том темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10% в год.

Рисунок 9.1 - Матрица «темп роста-доля рынка»

Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленнорастущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в сред­ствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким тем­пом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.

Можно выделить следующие стратеги­ческие следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:

- финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;

- денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.

В табл. 9.1 приведены характеристики различных СБЕ в соответствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные на­правления дальнейшего развития.

Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных ин­дикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост-доля» дает возможность:

- оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

- определить границы стратегического плана;

- наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;

- установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;

- выделить приоритеты распределения ресурсов.

Таблица 9.1 - Позиционирование стратегических бизнес-единиц

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: