Модель процесса успешного управления организационными изменениями (Л. Грейнер)

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

Этап 5. Эксперимент и выявление. Проведение испытания планируемых изменений, выявление скрытых трудностей, С помощью контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают исправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеждая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсужде­нии процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.

22. Аналитические концепции стратегического анализа и поддержки принятия управленческих решений. Типология инструментов стратегического анализа.

1) Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первая, больше известна как модель BCG. Это отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями: 1) измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, 2) доля продукции организации на рынке. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве

2) Дженерал электрик – Маккинзи. Решения основаны на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса оценивается критериями: доля компании на рынке; эффективность маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Следует выделить характеризующие рынок факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

3) SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из качества соответствия, делается вывод о направлении для развития бизнеса, и определяется распределение ресурсов.

4) GAP – анализ. Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить.

5) STEP – анализ. направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.

6) Метод Портера. Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес. 1. Сила потребителей, 2. Сила аналогичного продукта, 3. Сила поставщиков, 4. Сила существующих производителей, 5. Сила новых участников.

23. Анализ целей, ценностей и стоимости компании. Включение в стратегический анализ принципов создания стоимости.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся: конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ; горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель; достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда; непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Выделяют 3 подхода оценки любого актива: сравнительный, доходный и затратный. В каждом подходе существуют методы оценки.

Доходный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от использования объекта оценки.

В доходном подходе стоимость компании определяется на основе ожидаемых будущих доходов и приведением их путем дисконтирования к текущей стоимости, которую оцениваемое предприятие может принести.

Сравнительный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с объектами - аналогами объекта оценки, в отношении которых имеется информация о ценах. Объектом - аналогом объекта оценки для целей оценки признается объект, сходный объекту оценки по основным экономическим, материальным, техническим и другим характеристикам, определяющим его стоимость.

Затратный подход - совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для воспроизводства либо замещения объекта оценки с учетом износа и устареваний. Затратами на воспроизводство объекта оценки являются затраты, необходимые для создания точной копии объекта оценки с использованием применявшихся при создании объекта оценки материалов и технологий. Затратами на замещение объекта оценки являются затраты, необходимые для создания аналогичного объекта с использованием материалов и технологий, применяющихся на дату оценки. Воздействие на те или иные факторы в целях управления стоимостью осуществляется в соответствии со стратегией развития организации в области производства, финансов, маркетинга, кадровой, инвестиционной, дивидендной политики. Бизнес как организационно-управленческая структура позволяет достичь определенных целей, которые могут носить экономический характер, а могут быть направлены и на самореализацию личности предпринимателей, руководителей и наемного персонала. В условиях конкуренции эффективное функционирование достигается при стремлении к максимизации дисконтированного денежного потока, выражающего ценность капитала. Поэтому важнейшим методом оценки компании как действующего и развивающегося бизнеса считается доходный подход, основанный на преобразовании в текущую стоимость ожидаемых денежных потоков за вычетом обязательств, связанных с их получением. В основе формирования стоимости корпоративной структуры лежит увеличение ценности собственного капитала, т.е. за анализируемый период чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость денежных потоков) должен быть больше нуля.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: