Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Фаза инициирования, концепции.





• Документ об инициировании проекта или заявка (см. Приложение 2).

• Приказ о запуске проекта и назначении руководителя проекта (курато­ра проекта, команды; соответствует обычным приказам компании).

• Лист регистрации нового проекта в реестре существующих проектов компании (произвольная карточка, фиксирующая основные параметры про­екта).

• Реестр проектов компании (база данных, включающая листы регистра­ции проекта).

• Контракты или соглашения с руководителем проекта и командой.

• Устав проекта (см. разд. 3.6).

• Документы по предметной области проекта (бизнес-план, техническое задание, ТЭО, обоснование инвестиций, целевые показатели продукта, спецификации и т. п.).

• Приказы о переходе проекта в другую фазу.

Фаза планирования.

• Приказ о начале фазы планирования.

• Базовый (текущий) план проекта, включающий целый ряд основных и дополнительных документов (см. разд. 4.12).

• Другая документация проекта:

а) форма запроса на изменение (см. Приложение 4);

б) планы и формы отчетов и совещаний (см. Приложение 5);

в) счета, контракты, рабочие задания (построены по типовым формам, используемым в компании).

• Уточненные документы по предметной области проекта (дополнения
к бизнес-плану, техническому заданию и др.).

Фаза реализации.

• Приказ об утверждении рабочего плана проекта и о начале фазы реализации.

• Утвержденные базовые и текущие документы по предметной области проекта.

• Текущие рабочие планы.

• Запросы на изменения.

• Промежуточные отчеты.

• Журнал учета ошибок.

• Документы текущего аудита проекта.

• Документ о приемке-сдаче продукта.

Фаза завершения.

• Текущий рабочий план проекта.

• Приказ о переходе к фазе завершения.

• Приказ о закрытии проекта.

• Контракты с руководителем проекта и командой.

• Документы окончательного аудита.

• Другие отчетные документы.

• Архив проекта.

• Окончательная документация по продукту проекта (гарантии, обучение,
сервис).

 

Понятие поставок. Основные определения

Стабильность поставок всегда обратно пропорциональна напряженности календарного графика.

Закон Клиптштейна

 

Управление поставками или обеспечением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров или услуг за пределами компании-исполнителя. Как и в случае с управлением другими процессами, существует опре­деленная типовая последовательность:

• планирование поставок в проект, т. е. определение того, что и когда надо поставлять для обеспечения выполнения проекта и на каких условиях;

• планирование контрактов, сопровождающих эти поставки;

• запрос информации у поставщиков - получение заявок, предложений;

• выбор поставщиков;

• администрирование контрактов - управление отношениями с поставщиком;

• закрытие контрактов - исполнение и завершение контракта, включая спорные моменты.



В основном это посвящено внешним поставщикам, хотя частично приме­нимо и для внутренних поставок ресурсов, консультаций, оборудования и т. п. Все дело в свободе выбора. Работая с внешним рынком, руководитель проекта более свободен в выборе (за исключением ситуаций, когда есть аф­филированные поставщики). Внутренние поставки характеризуются жест­ким регламентом и монополией на предложение.

Необходимо отметить вечную дилемму: руководитель проекта хочет получить результат поставки по минимальной цене, но с необходимым качеством; поставщик же, напротив, хочет поставить его за максимальную цену и с минимально возможным качеством. Управление этой дилеммой и есть суть управления поставками проекта.

Работа поставщика может рассматриваться как его собственный проект со всеми вытекающими отсюда процессами и требованиями. А работа менедже­ра проекта, покупающего поставку, - как его внутренний подпроект.

Вставка 7.1. Взаимоотношения между заказчиком и поставщиком. Принципы Исикавы

• Взаимное доверие.

• Заказчик и Поставщик несут ответственность за качество и за предоставление достоверной информации.

• Заказчик и Поставщик являются независимыми, и каждый уважает друг друга.

• Между Заказчиком и Поставщиком должен быть заключен контракт.

• Заказчик и Поставщик заблаговременно устанавливают методы и кри­терии оценки качества продукции.

• Заказчик и Поставщик разрабатывают совместно методы для разре­шения спорных вопросов.

• Заказчик и Поставщик обмениваются информацией по проведению контроля качества с учетом взаимной выгоды.

• Заказчик и Поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений осуществляют функции взаимного контроля качества.

• Заказчик и Поставщик при заключении деловых отношений руководствуются интересами потребителя.

Планирование поставок

Приступая к планированию проекта, его руководитель должен определить, как лучше обеспечить ресурсы, необходимые для выполнения конкретных работ в проекте. Купить ли у внешнего поставщика или произвести самостоятельно?

Что выше: затраты на приобретение и управление этим процессом или затраты на производство внутри компании? А может, лучше взять в аренду, чем поку­пать? Подобных вопросов может быть много.

Руководитель и команда анализируют потребности проекта, формируют требования к конкретным поставкам и их условиям и составляют план - что, когда, в каком количестве и с какими характеристиками поставлять. Далее исследуют существующие собственные или внешние источники, определяют рыночные предложения и ограничения, при необходимости проводят экспер­тную оценку поставки и возможные типы контракта (фиксированная цена, затраты по факту, цена за единицу). Среди ограничений может быть ориента­ция на зарубежных или отечественных поставщиков.

Подчеркнем важность формирования и пополнения списков потенциаль­ных поставщиков ресурсов, требующихся в проекте. Эти действия должны быть постоянными. Необходимая информация может извлекаться из архи­вов проектов компании, рекламы, советов экспертов. Желательно проведение предварительных уточнений с целью отсева очевидно неподходящих предло­жений. Параллельно формируется так называемый «черный список» постав­щиков, оказавшихся неблагонадежными или поставляющих некачественные ресурсы.

В результате готовится план управления поставками и варианты технических заданий или спецификаций по работам проекта, куда планируются поставки. План в общем виде включает: описание предлагаемых контрактов, независи­мые оценочные характеристики предполагаемых поставок, формы и перечни документов, сопровождающих поставку, действия команды и отдела снабже­ния, вопросы координации большого количества поставок, увязывание поста­вок с временными планами и отчетностью, взаимодействие в рамках портфе­ля проектов и т. д. Планирование поставок осуществляется руководителем проекта, менеджером по поставкам, структурным подразделением команды или даже внешним экспертом. В случае небольших проектов, когда затраты на поиск внешних ресурсов и управление процессом их закупки превышают возможные выгоды, планирование значительно упрощается.

План управления поставками следующий:

• Какие виды контрактов использовать?

• Кто будет проводить независимые оценки? Нужны ли они?

• Какие работы команда может выполнить самостоятельно?

• Перечень стандартных требований и документов.

• Связь и координирование поставок с другими работами проекта, со структурой разбиения работ.

• Ограничения и допущения по поставкам.

• Есть ли необходимость для предварительных частичных поставок и их связь с расписанием проекта.

• Контрольные точки поставок.

• Комментарии к гарантиям и страхованию.

• Консультации и инструкции поставщикам по поставкам.

• Критерии выбора и оценки поставщиков.

Планирование контрактов

С поставщиком заключается контракт, соглашение, договор подряда и т. п. Контракт - это соглашение, связывающее поставщика и покупателя и обязывающее поставщика обеспечить поставку ресурса, а покупателя - оплатить эту поставку или предоставить иное удовлетворение. Контракт используется как для привлечения отдельных специалистов, подрядных и субподрядных организаций для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок оборудования и ресурсов. Управление контрактом может быть оформлено как некоторый проект или подпроект. Как правило, контракт - это юридический документ, являющийся при необходимости предметом служебного разбирательства. Организация или компания, осуществляющая какие-либо постав­ки, должна иметь свою форму контракта.

Управление контрактами имеет и другие требования:

• управление контрактом идет согласно его жизненному циклу;

• контракты могут быть простыми и сложными;

• контракты включают положения, условия, иные пункты и документа­цию;

• контракт должен быть максимально адаптирован к конкретным нуждам проекта;

• контракты должны соответствовать корпоративным нормам и правилам;

• можно управлять несколькими контрактами одновременно, приветству­ется синергия.

В зависимости от способа определения цены подрядных работ контракты подразделяют на следующие типы.

Контракт с фиксированной ценой представляет собой соглашение на выполнение работ за фиксированную цену, независимо от их фактической стоимости для подрядчика. Контракт гарантирует заказчику выполнение работ в срок и в рамках заданной стоимости. Такой контракт передает риск подрядчику, кото­рый тот может компенсировать увеличением цены поставки, а значит, дополнительными затратами для поставщика. В то же время, если контракт состав­лен нечетко, то покупатель имеет шанс получить не то, что ожидал.

Контракт типа «Время и материалы» или с фиксированной ценой едини­цы продукции используется в тех случаях, когда заранее трудно определить точный объем работ. Подрядчик на основании своего опыта и существую­щих нормативов определяет цену единицы продукции, в соответствии с ко­торой и осуществляется оплата на основании реально выполненных объе­мов работ.

Остальные типы контрактов - это контракты с возмещением издержек. Оказание услуги или поставка может быть начата до завершения разработки документации, которая дорабатывается позже.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный про­цент от затрат, обеспечивает возмещение подрядчику понесенных при выполнении контракта затрат. Подрядчик также получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата, обеспечивает подрядчику возмещение понесенных затрат при выполнении контракта и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических за­трат, если только не изменяется предмет контракта.

Контракт с ирной, равной фактическим затратам плюс переменный процент, характеризуется тем, что начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте, а окончательный процент определяется с учетом возмож­ных штрафных санкций или премий.

Контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении ра­бот затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчи­ка и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гаранти­рует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разница распределяется между заказчи­ком и подрядчиком в соответствии с ранее оговоренной пропорцией.

Контракт с гарантированной максимальной ценой гарантирует заказчику, как и при контракте «с определением цены по окончательным фактическим затратам», что согласованная с ним так называемая максимальная цена про­екта не будет превышена подрядчиком. Заказчик при этом типе контракта может вносить изменения в проект, объем которых не должен превышать ого­воренный в контракте процент от сметной стоимости.

Для повышения финансовой ответственности участников контракта к участию в нем может привлекаться фирма-гарант, берущая на себя риск и ответственность за завершение контракта в полном соответствии с его условиями.

Из практики

В российской практике управления проектами используются следую­щие виды контрактов:

• Разделенный - заказчик поручает строительные работы разным подрядчикам, каждый из них отвечает за выполнение своей части проекта.

• «Под ключ» - подрядчик несет ответственность не только за строительство, но и за проектирование.

• Генподрядный - один генподрядчик отвечает за выполнение работ
проекта, только он имеет прямые контрактные отношения с заказчиком.

• Субподрядный - заключается с генподрядчиком без установления контрактных отношений с заказчиком.

• Комплексный контракт - один подрядчик несет ответственность за выполнение всех работ по строительству, при этом специализиро­ванных субподрядчиков выбирает сам заказчик.

• Инжиниринговый - контракт с инженерно-консультационной или инжиниринговой компанией на профессиональное управление проектом.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.