Уровни управления. Способы группировки видов деятельности. Развитие организационной функции управления в России

Содержание и принципы организации

Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами.

Организация – это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуника­ции, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, приз­ванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. За­фиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры.

Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют по­добную структуру. Процесс организации напрямую связан с та­кими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью лю­дей в производственно-хозяйственных организациях, участни­ков выполнения того или иного задания. Координация обеспе­чивает взаимодействие различных частей организации в инте­ресах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как вза­имодействует, в каком порядке передает собственные результа­ты труда другим участникам деятельности и пользуется их ре­зультатами.

В организациях, ориентированных на долговременное функ­ционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь коор­динация внешних связей в рамках отраслевого, регионального, муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласо­ванность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Основные приоритеты координации – согласование, сба­лансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью ор­ганизационных структур, а также посредством создания ра­бочих групп, информационных систем, назначения коорди­натора.

Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать воз­никающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предпола­гает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная сис­тема позволяет составлять и распространять электронным спо­собом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие доку­менты.

Координатор – это специальное должностное лицо, отвеча­ющее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учрежде­ния с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих не­обходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью ор­ганизационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

наличие целей, постановка которых является задачей плани­рования;

четкое определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

определенную свободу действий или полномочий, с тем что­бы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов;

своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Таким образом, организационная деятельность — это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре предприя­тия. Разделение полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспе­чения процесса принятия решений.

Основные принципы рациональной организации как управ­ленческой функции – это принцип единства цели и принцип эффективности.

Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения.

Применение принципа единства цели предполагает, разуме­ется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Ка­кими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках (причем термин «издержки» понимается шире, чем обыч­ные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-ча­сах и т.п.).

Различаются три вида организационной эффективности.

· Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации.

· Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого.

· Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организа­ционной эффективностью, которая является общим результа­том деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования ор­ганизаций является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуаль­ных усилий.

Хотя финансовые или материальные показатели важны для определения эффективности организационной деятель­ности, в оценке эффективности принимают участие и нема­териальные показатели, в частности, показатели, отражающие индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сот­рудника эффективная организация деятельности — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет прини­мать участие в решении проблем, придает уверенность в бу­дущем и предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень за­работной платы.

Необходимо разумное применение принципа эффективнос­ти. Важно соотносить эффективность работы всей организации в целом и эффективность управления этой организацией. Ра­ционализация работы управленческих подразделений не долж­на негативно воздействовать на конечные результаты работы организации в целом.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом ми­ре или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели сниже­ния себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных це­лей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой органи­зационной структуры. Выбор же подходящего критерия эффек­тивности может вызвать известные трудности. Так, один чело­век может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассмат­ривает это как необходимую защитную меру против опаснос­тей, присущих чрезмерной концентрации власти. Президент компании может подвергнуться критике за слишком медленное осуществление организационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоя­тельного уяснения подчиненными полезности подобных изме­нений и добровольного их принятия.

Процесс организации

Процесс организации должен быть последовательным и ло­гичным. Выделяются следующие необходимые этапы осущес­твления организационной деятельности.

1. Установление общих целей предприятия или учреждения.

2. Формулирование производственных целей, планов и нап­равлений работы.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необхо­димых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из макси­мально эффективного использования имеющихся материаль­ных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспе­чения.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их груп­пировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специали­зация делает работу неинтересной, утомительной и неоправ­данно ограниченной. В самом процессе организаций нет ниче­го, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограни­чат свободу действий работников или, напротив, допустят мак­симально возможную свободу действий.

Диапазон управления

В каждой организации должно быть определено, каким ко­личеством подчиненных может управлять руководитель. Уп­равленцы-исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше – на более низких уровнях. Наиболее серьезным симптомом негативного влияния пло­хой организации на диапазон управления служит несовершен­ное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляю­щий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подго­товленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника ми­нимальное количество времени. Однако если полученное под­чиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эф­фективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий бу­дет вынужден затратить чрезмерное количество времени, нап­равляя и руководя действиями подчиненного.

На диапазон управления оказывает также влияние и то, нас­колько эффективно используется техника связи. Это прежде всего традиционные средства связи — телефон, факс, электрон­ная почта, а также средства, обеспечивающие их эффективное и рациональное использование. Во многих передовых компа­ниях и государственных учреждениях мира нормой стало ис­пользование программного продукта Ьо1ш N0163. Его исполь­зование обеспечивает рационализацию всего документооборо­та, четкую согласованность действий всех подразделений и более рациональную координацию усилий конкретных испол­нителей каждого отдельного проекта.

На диапазон управления влияет также и способность челове­ка эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Дан­ные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточно­го для связеспособности взаимодействия ее участников, а груп­пы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенден­ции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в мень­ших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что анало­гичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований сви­детельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплекс­ных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой сто­роны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над ко­торой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся бо­лее жесткими и комплексными, а члены группы в скором вре­мени начинают выступать за более целенаправленное, высокоструктуризованное руководство.

Уровни управления

Еще один вопрос, который приходится решать в разных орга­низациях, прежде всего больших и средних, – это вопрос о коли­честве уровней управленческой иерархии. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления. Тому есть нес­колько объяснений.

Во-первых, наличие большого количества уровней управления обходится довольно дорого.

Во-вторых, на­личие структурных уровней усложняет связи. На предприятии с большим числом уровней управления ознакомление с целями, планами и направлениями работы в масштабе всей организаци­онной структуры значительно более затруднено, нежели там, где главный управляющий имеет прямые связи с рядовыми сотруд­никами.

В-третьих, при большом количестве уровней управле­ния затрудняется передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх по служебной иерархии. По мере передачи инфор­мации вниз по служебной цепочке неизбежны ее потери и иска­жения.

Можно сказать, что уровни управления – это «фильт­ры», способные отслеживать лишнюю и нужную информацию, так как имеется прямая зависимость между количеством уров­ней управления и достоверностью информации. Иначе говоря, чем больше уровней управления, тем менее достоверна инфор­мация, дошедшая от ее источника до потребителя. И наконец, в-четвертых, наличие служебных подразделений и многочисленных уровней усложняет планирование и контроль. План, ко­торый на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и прора­ботке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уров­ней и роста числа управляющих также затрудняется.

В последние годы дополнительным фактором, ведущим к уменьшению количества уровней управления, стали новые информационные технологии. Если раньше непосредственная связь между верхним уровнем управления и нижним была зат­руднена из-за того, что первый руководитель в принципе не мо­жет осуществлять непосредственную коммуникацию со всеми сотрудниками, то теперь значительная часть информационных потоков может осуществляться в электронной форме, что дела­ет возможным упрощение организационной структуры предп­риятий и учреждений.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: