Участники выработки стратегии

Существует широко распространенное заблуждение о том что разработка стратегии – удел руководителей, высшего мене­джмента. Это не так. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выра­ботке стратегии часто привлекаются консультанты – професси­оналы в области стратегического менеджмента, а также потре­бители продукции данной организации. Это справедливо и для государственных организаций, и для органов государственного управления. Например, в процесс разработки стратегии города целесообразно привлекать всех работников органов городского управления, профессиональных консультантов, а также потре­бителей городских услуг – представителей от населения, обще­ственных организаций, работодателей и инвесторов.

Особое значение имеет участие в разработке стратегии высше­го руководства организации. Часто консультантам приходится слышать от потенциальных заказчиков пожелания такого рода: «Разработайте для нашей организации стратегию и представьте нам для утверждения». Если руководство организации самоуст­раняется от участия в разработке стратегии, то провал вырабо­танной внешними консультантами стратегии гарантирован.

Обязательным и необходимым является прямое участие ру­ководства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь помочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, про­фессионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для то­го чтобы изменения были осуществлены, требуется воля выс­шего руководства и специальные усилия, направленные на пре­одоление этого сопротивления.

Существенным для успеха выработанной стратегии является активное использование интеллектуального потенциала орга­низации. Для коммерческой организации это привлечение ин­теллекта своих сотрудников и экспертов, использование ин­формации о конкурентах и о тенденциях развития рынка, ре­сурсов Интернета и пр.

Для государственных органов управления – это использова­ние потенциала экспертов, науки, консультантов, использова_ние баз данных, а также опыта аналогичных органов, действую­щих в нашей стране и за рубежом. Например, при составлении стратегического плана развития города всегда полезно ознако­миться с планами развития аналогичных городов, где реализа­ция этих планов привела к положительным результатам,

Реализация стратегии

Стратегия реализуется и проявляется:

· в «философии» организации;

· в организационной структуре;

· в персонале;

· в организации деловых процессов.

«Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе паблик рилейшнз, основываясь на принципах мотивационной системы и внутрен­ней этики, опираясь на личный пример руководства. Она прояв­ляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребите­лями. В государственной организации по сравнению с коммер­ческой формирование позитивной философии не менее, а под­час даже более важно для повышения эффективности ее работы. Например, в органах городского управления очень важно сфор­мировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители горо­да – их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удовлетворены потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе горо­дского управления будет преобладать бюрократический дух, а обычным будет отношение к работе как «к важному государ­ственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают на­доедливые посетители», то в этом случае трудно надеяться на вы­сокую эффективность работы городского управления.

Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соот­ветствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммер­ческих организациях создаются отделы стратегического плани­рования, отделы развития, в городском управлении — относи­тельно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.

Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение при­дается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения – как устного, так и с помощью современной техники, включая электронную почту и Интернет. Весьма су­щественным, необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать, участие в выработке и реа­лизации стратегии организации.

В реализации стратегий многих современных организаций са­мую активную роль играют команды – малые творческие кол­лективы. Не всякая группа людей, работающих вместе, является командой. Команда – это коллектив, способный решать нестан­дартные задачи и обладающий следующими характеристиками:

· участие каждого во всех делах команды, наличие у членов команды действенной мотивации;

· постоянное обучение и повышение квалификации членов команды;

· наличие в команде элементов самоуправления. Команда позволяет осуществить процесс инновации путем экспериментирования, творческого заимствования, бенчмаркинга, поиска и адаптации передового опыта, постоянного обу­чения членов команды.

Мировая практика успешно действующих организаций доказывает безус­ловные преимущества команд как эффективного метода взаимодействия людей. Пример корпорации АББ ярко иллюстрирует возможности команд в коммерческих организациях. АББ – сетевая организация, состоящая из 1300 компаний, каждая из которых распадается на несколько центров при­были, а каждый центр, в свою очередь, состоит из нескольких команд. Ко­манда в АББ – это структурная единица, которая существует в рамках цент­ра прибыли и включает в себя 6-10 человек.

Такая команда:

· участвует в стратегических проектах всей корпорации;

· планирует свою деятельность, развивает бизнес;

· набирает, оценивает, обучает и тренирует персонал;

· совершенствует технологический процесс.

Команда представляет собой коллектив людей, тесно взаи­модействующих друг с другом, который позволяет раскрыть инновационный потенциал каждого участника, таким образом повышая инновационный потенциал всей компании. Команда бывает полезной там, где необходимо творческое решение той или иной задачи, но выделять это подразделение в виде авто­номной организации нецелесообразно.

Во всех видах команд действуют факторы, способствующие их успешному формированию. Один из основных факторов ус­пеха – это обучение сотрудников.

Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администрации. В тех видах деятельности, в которых конкрет­ные знания быстро обесцениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием региона относится именно к таким ви­дам деятельности), главный предмет — это обучение технике ре­шения проблем. Освоению подлежат методы интеллектуально­го прорыва, синхронизации, управления по результатам при по­мощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых груп­пах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключе­вых вопросов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стра­тегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и систематическим. Оно происходит и непосре­дственно в процессе работы, и в процессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами, и конечно же в рамках семинаров и специальных курсов.

Реализация стратегии часто требует новой организации дело­вых процессов или, используя современную терминологию, ре­инжиниринга деловых процессов. Применительно к коммер­ческим организациям он достаточно подробно описан в совре­менной литературе по менеджменту[5].

Применительно к органам регионального и городского уп­равления реинжиниринг деловых процессов может проявлять­ся в различных формах. Примером новой организации деловых процессов служит передача на субконтракт коммерческим ор­ганизациям тех функций, которые прежде выполнялись госуда­рственными структурами: уборка мусора в городе, эксплуатация жилых муниципальных зданий, оказание медицинских ус­луг и пр. Еще один пример нового способа организации дело­вых процессов в государственных учреждениях – организация тендеров при государственных закупках товаров и услуг.

Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывает­ся стратегия и ее реализация, которая проявляется в «филосо­фии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, орга­низации деловых процессов и стратегического контроля.

После того как стратегия выбрана, она реализует и осущес­твляет контроль полученных результатов. Затем цикл страте­гического планирования начинается снова. Цикл стратегичес­кого планирования, выполненный однажды, не способен зак­репить и зафиксировать незыблемую или «единственно вер­ную», гарантированно успешную стратегию. Процесс страте­гического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их вы­полнять, они лишь средство успешного управления, адаптиру­ющего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

Выводы

1. Стратегия – это одновременно перспектива развития и мо­дель реагирования на изменения внешней среды, в рамках ко­торой действует данная организация, система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации. Содержащи­еся в ней цели определяют конечные и промежуточные состоя­ния в реализации стратегии. Стратегия проявляется в конкуре­нтной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

2. Миссия формулирует общие установки и принципы, опре­деляющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами.

3. Компонентами (составными элементами) стратегического управления выступают стратегическое планирование, реализа­ция стратегии, стратегический контроль.

4. Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обес­печивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности ор­ганизации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддер­живающими.

5. Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних плюсов и минусов органи­зации.

6. Цикл стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: миссия организации; цели орга­низации; оценка внешней среды; оценка собственных ресур­сов; стратегические альтернативы; выбор стратегии; реализа­ция стратегии; контроль и оценка реализации стратегии. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или «един­ственно верную» успешную стратегию. Процесс стратегическо­го планирования непрерывен.

7. В разработке стратегии любой организации должны при­нимать участие все работники. Кроме них, к выработке страте­гии часто привлекаются консультанты — профессионалы в об­ласти стратегического менеджмента, а также потребители про­дукции данной организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое стратегия?

2. В чем отличие миссии от цели организации?

3. В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?

4. Охарактеризуйте цели организации, в которой Вы рабо­таете?

5. Каковы основные этапы стратегического планирования?

6. Что такое СВОТ-анализ?

7. Где и как можно использовать стратегическое планирова­ние в государственном и муниципальном управлении?

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

Виханский О.С, Стратегическое управление. М., 1998.

Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического разви­тия: страна, регион, город. М., 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления М., 1986.

Попов С.А. Стратегическое управление. М., 2000.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1989.

Лекция Y.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: