ПОЛЕЗНОЕ

Как развить коммуникабельность Почему могут возникнуть ссоры между супругами, в то время как их отношения кажутся прочными Почему появляется страх? Как стать богатым и отойти от дел молодым Советы от доктора Айболита «Как быть здоровым» Как сделать приглашение правильно Точка зрения. Как сделать сотрудника вовлеченным? Лень и как с ней бороться. Психологические аспекты Способов заработать с помощью internet Лекции по Основам предпринимательства Последнее добавление

КАТЕГОРИИ

Описание объекта исследования

Стр 1 из 2Следующая ⇒

Описание объекта исследования

ОАО "Компания Юнимилк" представляет собой группу компаний, занимающихся переработкой молока. Является одним из крупнейших игроков молочного рынка, занимая второе место после группы Вимм-Билль-Данн по продажам в натуральном выражении. В денежном выражении занимает 14% рынка, по данным ACNielsen. До 2004 года существовала как молочное подразделение группы "Планета" (компания Романа Абрамовича Millhouse Capital) Когда Millhouse Capital устроила распродажу активов, Андрей Бесхмельницкий, руководивший на тот момент "Планетой", выкупил именно молочное подразделение холдинга. Совместно с партнером, экс-президентом "Сибнефти" Андреем Блохом, Бесхмельницкий начал скупать профильные заводы. В компании не раскрывают, сколько было потрачено средств, но, по мнению аналитиков, скупка предприятий привела к тому, что "Юнимилк" на протяжении 2005-2006 гг. работал себе только в убыток.

Молочный холдинг "Юнимилк" в 2006 году оказался владельцем 20 с лишним региональных молокозаводов и более чем 50 брендов, в том числе таких, как "Забодайка" и "Молочный дизель" (Томск), "Беляночка" (Волгоград), "Милко" (Красноярск). Под ними производилось более 1500 продуктов. Содержать такое количество марок и ассортиментных позиций было накладно из-за больших расходов на логистику, упаковку, бренд-менеджмент и рекламу, поэтому компания приняла решение постепенно перевести все продукты в низком и среднем ценовом сегменте под два зонтичных бренда. "Юнимилк" заменил 50 региональных молочных брендов двумя зонтичными, и первым среди конкурентов отказался от сильных марок. Основная задача "Юнимилк" - построение крупнейшей молочной компании, объединяющей региональные предприятия по переработке молока, которая станет лидером рынка молочных продуктов России, Украины и Казахстана.

Миссия компании ОАО «Компания Юнимилк» – наполнить рынок высококачественной молочной продукцией. Мы развиваем нашу компанию, производя натуральную молочную продукцию без использования технологий, которые могли бы наносить вред здоровью людей: никаких усилителей вкуса, генно-модифицированных ингредиентов, низкокачественного сырья. Мы поднимаем планку открытости компании молочной отрасли перед потребителями: подробно расшифровываем состав каждого продукта на этикетке, а в рекламе говорим лишь то, что соответствует действительности. Мы получаем прибыль путем оптимизации внутренних процессов компании: повышения производительности труда работников, автоматизации производства, модернизации логистики. Наша принципиальная позиция: цена — это результат эффективности наших процессов, а не минимизации издержек за счет качества конечной продукции. В этом ее конкурентоспособность. Прибыль — это то, ради чего создается любой бизнес. Однако мы считаем, что и сотрудникам, и потребителям важно знать, как мы распределяем свою прибыль: значительная часть идет на дальнейшее развитие компании, в том числе профессиональное совершенствование сотрудников и технологическое совершенствование производства, а другая часть (причем не менее 25%) служит для поддержки социальных и общественно значимых проектов. Мы создаем новый тип российского производителя, способного принести многогранную пользу обществу. Мы меняем отношение людей к производителям, и отношение производителей к людям. С нами интересно, надежно и просто.

Анализ рынка

Анализ конкурентов

Проведем анализ конкурентов ОАО «Компания Юнимилк» по модели М. Портера (рис. 2.1). Характеристика сил Портера:

1. Товары-заменители. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

2. Появление новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (совершенная конкуренция).

3. Поставщики. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

4. Потребители. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Расставим баллы соответственно каждой силе, действующей на компанию Юнимилк:

1. Появление новых конкурентов – 0 баллов, т.к. компания обладает большим количеством потребителей и не боится появления новых конкурентов на рынке.

2. Поставщики – 1 балл, т.к. уровень доходов компании полностью зависит от качественного сырья и своевременной поставки.

3. Покупатели – 2 балла, т.к. привлечение новых потребителей продукции ОАО «Компания Юнимилк» позволит повысить прибыль.

4. Товары-заменители – 3 балла, т.к. наличие на рынке полуфабрикатов снизит уровень доходов предприятия.

Рисунок 2.1 - Анализ конкурентов по модели М. Портера

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

Проведем оценку давления "Пять сил Портера" и определим дальнейшие действия для развития стратегии ОАО «Компания Юнимилк» (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Оценка давления «Пять сил Портера»

Согласованная сила давления	Рекомендуемые действия
0-1	Необходимо усиливать свои позиции на рынке
2-3	Ничего не предпринимать, регулярно проводить мониторинг ситуации
4-5	Необходимы спецпрограммы с соответственными бюджетами
	Поздно, необходимо уходить с рынка, продавать свой бизнес и т.д.

Таким образом, в результате проведенного анализа оценки давления сил Портер можно сделать вывод, что компания совсем не ощущает давления со стороны конкурентов – 0 баллов; оценка покупателей показывает, что на ОАО «Компании Юнимилк» необходимо периодически проводить мониторинг ситуации – 2 балла; оценка поставщиков показывает, что риска нехватки сырья у предприятия не наблюдается. 80% общих поставок приходится на молоко-комплекс "Владимирское", принадлежащий группе "Эксима" – 1 балл; оценка товаров-заменителей показывает, что на предприятии существует возможность реализации данных товаров – 3 балла.

Таблица 2.2 – Анализ конкурентов

Конкуренты	Продукты	Доля рынка	Конкурентные преимущества	Ценовое преимущество	Финансовое положение
Вимм-Билль-Данн	Йогурт, сметана, мороженное	33%	широкий ассортимент продукции	Высокий уровень цен
ТМ «Домик в деревне»	Молоко, детское питание	28%	широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
ОАО Царицыно	Молоко, сыр, творог	19%	отсутствие ГМО	Низкий уровень цен
ООО Богатырь	Сливки, творог, молоко	10%	широкий ассортимент продукции	Высокий уровень цен
ЗАО Просто-квашино	Молоко, сыр, детское питание	70%	отсутствие генно-модифицированных товаров, широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Компании Юнимилк» имеет относительно сильных конкурентов, которые предоставляют подобную продукцию, но их ассортиментный ряд уже. Компания имеет конкурентные преимущества по отношению к таким конкурентам как Вимм-Билль-Данн, ТМ «Домик в деревне», ООО Богатырь, поскольку занимает самую большую долю рынка и соответственно имеем лучшее финансовое положение.

Анализ поставщиков

Анализ поставщиков направлен на выявление определяющих факторов в деятельности субъектов, снабжающих компанию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит как сама устойчивость компании, так и себестоимость и качество производимого компанией продукта.

Таблица 2.3 – Оценка поставщиков с помощью критериев

Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Соответствие демографическим ожиданиям		Возраст
	Пол
	Семейное положение
	Размер семьи, количество детей
	Уровень доходов
Соответствие поведенческому принципу		Периодичность потребления продукции
	Ожидаемые преимущества от использования продукта
	Интенсивность потребления
	Степень отношения к продукту
	Степень информированности о продукте
Соответствие продукции данного поставщика вкусам местного населения		«Придется по вкусу» россиянкам (и жительницам ближнего зарубежья)
	Почти все виды молочных продуктов данного поставщика вызовут интерес у российских покупателей
		Кое-что из предложенного данным поставщиком может понравиться российским покупателям
	Вероятность того, что продукция найдет спрос у российских покупателей, невелика
	Вряд на это кто-нибудь посмотрит

Весовые коэффициенты параметров по оценке "Качество" представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Весовые коэффициенты параметров по оценке "Качество"

Параметры оценки	Вес данного параметра
Соответствие демографическим ожиданиям	0,15
Соответствие поведенческому принципу	0,15
Соответствие продукции данного поставщика вкусам местного населения	0,7
Итоговый рейтинг поставщика по критерию "Качество"	1,00

Весовые коэффициенты параметров по оценке "Надежность" представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Весовые коэффициенты параметров по оценке " Надежность "

Параметры оценки	Вес данного параметра
Соответствие демографическим ожиданиям	0,1
Соответствие поведенческому принципу	0,3
Соответствие продукции данного поставщика вкусам местного населения	0,6
Итоговый рейтинг поставщика по критерию "Качество"	1,00

Самыми лучшими поставщиками предприятия являются ООО «Молоко-продукт», ОАО «Свежее молоко», ООО «Царицыно». Проведем комплексную оценку поставщиков по критериям «цена», «качество», «надежность». Данные показатели отражены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Комплексная оценка поставщиков по критериям «цена», «качество», «надежность»

Поставщик	«цена»	«качество»	«надежность»
руб.	Баллы	Баллы
ООО «Молоко-продукт»	23,30	4,09	3,58
ОАО «Свежее молоко»	18,55	4,00	3,49
ООО «Царицыно»	21,95	4,20	3,71

Таблица 2.7 - Весовые категории параметров комплексной оценки

Параметры оценки	Оценка параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Соответствие демографическим ожиданиям	X	0,5	X*0,5
Соответствие поведенческому принципу	Y	0,3	Y*0,3
Соответствие продукции данного поставщика вкусам местного населения	Z	0,2	Z*0,2
Итого:		1,0	X0,5+ Y0,3+ Z*0,2 Итоговый рейтинг поставщика по критерию "Качество продукции"

Таким образом, итоговый рейтинг поставщика продукции для ОАО «Компании Юнимилк» по критерию "Качество продукции" составит:

5*0,5+5*0,3+0,2*4= 4,8.

Таким образом, анализ позволил выявить определяющие факторы в деятельности поставщиков ОАО «Компании Юнимилк», снабжающих компанию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит как сама устойчивость компании, так себестоимость и качество производимого компанией продукта.

Анализ потребителей

Клиент – это источник денежных средств, который подпитывает компанию. Необходимо всегда помнить, что клиент – это самый главный актив любой компании, поэтому анализ клиентов предприятия имеет большое значение для разработки стратегии фирмы.

Для проведения анализа потребителей ОАО «Компании Юнимилк» сформируем список всех клиентов, а также величину денежных средств, которые получит предприятие.

Таблица 2.8 – Анализ потребителей ОАО «Компании Юнимилк»

Клиент	Общий объем продаж, млн. руб.
1. ООО "Балт М Ком"	1099,65
2. ООО "Кав М Ком"	999,84
3. ООО "Самара-Молоко "	963,12
4. ООО "Ростов-Молоко"	953,98
5. ООО "Н. Новгород-Молоко"	958,36
6. ООО "Пермь-Молоко"	934,25
7. ООО "Идель И Ком"	876,96
8. ООО "Воронеж-Молоко"	852,98
ИТОГО	7639,14

Определим сегменты рынка. Это необходимо для того чтобы компания могла лучше удовлетворять нужды клиентов. Сегментация рынка потребителей будем проводить по демографическому принципу и возрастному признаку (табл. 2.9).

Таблица 2.9 – Сегментирование потребителей

Сегмент потребителей	Характеристики потребителей
1-й сегмент	потребители в возрасте 8-13 лет
2-й сегмент	потребители в возрасте 14-20 лет
3-й сегмент	потребители в возрасте 21-35 лет
3-й сегмент	потребители в возрасте 36-80 лет

Составим таблицу потенциальных клиентов ОАО «Компании Юнимилк» (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Потенциальные клиенты

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность для потенциальных клиентов
1-й сегмент	Вимм-Билль-Данн	широкий ассортимент продукции	использование только натуральных продуктов, без ГМО, которые не вредят здоровью клиентов данного сегмента
2-й сегмент	ТМ «Домик в деревне»	низкий ценовой ряд продукции	широкий ассортимент продукции
3-й сегмент	ОАО Царицыно	отсутствие ГМО	низкий ценовой ряд продукции, широкий ассортимент продукции
4-й сегмент	ООО Богатырь	низкий ценовой ряд продукции	низкий ценовой ряд продукции

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Компания Юнимилк» имеет более высокую привлекательность для потенциальных клиентов, поскольку использует только натуральные ингредиенты, не содержащие ГМО, которые в свою очередь не вредят здоровью клиентов данного сегмента.

SWOT-анализ

Заключение

При исследовании производственной и маркетинговой деятельности предприятия существенным моментом является стратегия и анализ, как внешней среды, так и внутренней ситуации, которая сложилась на предприятии. Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов, направленный на оценку текущего состояния функционирования предприятия, выявление его слабых и сильных сторон, определения стратегических проблем. При разработке стратегии предприятие также должно анализировать те возможности и угрозы, которые находятся во внешней среде. Поэтому так важен стратегический анализ сферы деятельности, в которой работает предприятие.

Как показало исследование современного состояния управления предприятиями, много управляющих и специалистов грамотно оценивают свои слабые и сильные стороны, видят перспективы развития своего бизнеса. Но данные представления о стратегии своего развития часто носят разрозненный характер и не приведены в систему. Поэтому для обоснования стратегии развития целесообразно использовать SWOT-анализ.

Учитывая возможности и угрозы со стороны внешней среды, определяется стратегия предприятия. Конкурентная стратегия должна обеспечивать лучшие возможности для роста предприятия и создавать защиту от угроз его конкурентной позиции в отрасли. Используя возможности, которые открываются, в связи c увеличением спроса, отсутствием барьеров входа на межрегиональный рынок и завоевание новых сегментов рынка конкурентной стратегией предприятий является усиление позиций на региональном продовольственном рынке и освоение рынка соседних областей на основе реализации конкурентных преимуществ по качеству продукции и активной сбытовой стратегии.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.– СПб.: Питер, 2007.
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2005г., Изд:ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр.
3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. – М.: Дашков и К°, 2002.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб.: Литера, 2001.
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с.

6. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с.

7. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. – 328с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Изд. «Финпресс», 2000. – 272с.

9. Гапоненко А. Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. – М.: Рагс, 2001.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник Москва, 2002г., Изд: Юнити, 501 с.
11. Горностаева А. Н. Стратегический менеджмент Издательство: БГТУ 2004. 107с.
12. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер с англ. – М.: Вильямс, 2003.
13. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб.: Питер, 1999. – 560с.
14. Друкер Питер Фердинанд Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. 400 с.

15. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. ФАИР-ПРЕСС 2002 г. - 288 стр.

16. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. 432 с.

17. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- Москва: Вильямс, 2007.
18. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Фин пресс, 1998.

19. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Изд. «Финпресс», 2001. – 240с.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: «Экономика», 2004. – 416с.

21. ЗубА. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001.

22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент 2002. 261с.