Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Точка зрения. Как сделать сотрудника вовлеченным?





Андрей Горшков, коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА:

– На мой взгляд, вовлеченность (Employee Involvement) – это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Придерживаясь такого понимания, можно найти рецепты повышения вовлеченности сотрудников.

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате - снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда достигнуты, а другие не понятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.

1. Самостоятельность и добровольность. Мы относим спорт к удовольствиям потому, что занимаемся им добровольно. Но в качестве наемных служащих, мы выполняем работу, которая нам поручена, значит, стоит убедить себя, что мы трудимся не по принуждению, а по собственному желанию.

2. Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нам нужно научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.

3. Честное сравнение и быстрое сообщение результата. В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.



Алексей Серебряков, генеральный директор, HR-Лаборатория Human Technologies:

– Думаю, вовлеченность не может служить панацеей для улучшения работы всех сотрудников, здесь необходим индивидуальный подход. Какие у компании есть возможности, чтобы стимулировать вовлеченность?

Во-первых, конечно, материальные (акции, опционы, бонусы). Но нужно понимать, что те, для кого главное – материальные стимулы, так называемые «наемники», могут быть очень эффективны безо всякой вовлеченности, они играют по другим правилам. А сделать их вовлеченными можно только одним способом – перевести в разряд партнеров.

Во-вторых, компания должна быть интересна своим сотрудникам, то есть она должна расти быстрее своих профессионалов.

В-третьих, необходимо вести постоянный мониторинг за тем, как меняются люди и их предпочтения. Так, в первый год для человека самым важным может быть возможность демонстрировать свою креативность, а через три года – желание работать в комфортной обстановке.

И, наконец, лучший способ вовлечения сотрудников – это создание команд, где у каждого свое место, своя профессиональная функция и своя психологическая роль. Я уверен, грамотно выстроенная команда с настоящим лидером во главе может эффективно существовать сколь угодно долго, пять лет для команды – это только начало. А вот американский подход, когда команды создаются на год-три, на мой взгляд, как раз снижает вовлеченность сотрудников, мешает им полностью раскрыться в работе.

Дмитрий Поляков, управляющий партнер, консалтинговая компания «Поляков и партнеры»:

– Нужно ли компании, чтобы сотрудник работал эффективно, «с огоньком»? Конечно, да! Будет ли работать «с огоньком» сотрудник, который разделяет цели и задачи компании? Конечно, да! Следует ли из этого, что компания должна сделать так, чтобы сотрудники разделяли ее цели и задачи? Вовсе не обязательно! Безусловно, когда работник разделяет такие «благородные» цели компании, как «улучшить мир», «удовлетворить потребности клиентов» и т.п., ничего плохого в этом нет. Но стоит ли ради этого придумывать себе такие цели, если на самом деле я всего-навсего хочу заработать денег, обеспечить свою старость, поставить на ноги своих детей, купить яхту, и ради этого я создал компанию?

Признаюсь, я категорически против того, чтобы «придумывать» себе миссию! Любое искусственное «сооружение» не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес.

Конечно, для того чтобы реализовать это на практике, требуется проделать серьезную работу. Проанализировать различные виды деятельности, необходимые компании для реализации ее целей и задач. Определить характеристики различных должностей и, соответственно, людей, которые могут быть эффективными на этих должностях. Подобрать людей, максимально точно отвечающих требованиям должности, а не «лучших и самых талантливых кандидатов»! Управлять эффективностью работы сотрудников, оказывая им необходимую помощь и поддержку.

Желательно задуматься над этим еще до того, как сотрудник нанят на работу. Когда же руководитель задается вопросом создания вовлеченности (приверженности, лояльности, заинтересованности, мотивации и т.д.), это означает, что вовлеченность уже пропала! Возродить ее снова крайне тяжело, придется затратить непропорционально большое количество усилий при мало предсказуемом, к сожалению, результате.

6.5. Приверженность сотрудников,
как фактор выживания компании[29]

Осознание факта, что сплоченная команда верных сотрудников - самый ценный капитал компании, позволяющий увеличивать продуктивность и прибыль, привлекать лояльных клиентов, реже сталкиваться с недовольством и прогулами, руководителями российских компаний демонстрируется пока только на декларативном уровне. Иначе чем объяснить тот факт, что в России самое большое количество людей, недовольных своей работой и не преданных компании? Заполучить в компанию хороших специалистов очень трудно, но еще труднее их удержать. Одному может не понравиться зарплата, другому – должность, третий решит, что уже перерос свою компанию, четвертому поступит более выгодное предложение от конкурента. Однако недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят, а довольные – не всегда остаются. Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника «изменить» своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира.

В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют. Как обычно, статистика по России серьезно отличается от данных по другим странам мира. Так, если по всему миру доля «энтузиастов», то есть людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют «недовольные», то есть не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань) попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего «недовольных» и больше всего «энтузиастов», оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, ориентированных на компанию, а США – по доле «карьеристов».

Данные исследования TNS подтверждаются результатами еще одного исследования, проведенного осенью 2002 года агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop. Это исследование помимо всего прочего предлагало 410 работникам – москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями: «Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя» и «Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию». Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант.

По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а, следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год», – говорит Кимпеляйнен. Другая причина низкой приверженности персонала своей компании – унаследованный российскими работниками «социалистический» менталитет. Многие из сегодняшних 30 – 40-летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной «тринадцатой» зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма.

Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают «энтузиастами», то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие – за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично – по идее, с возрастом для человека все большую значимость приобретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации. "То, что сотрудники в возрасте 30 – 40 лет, представляющие самую большую группу «энтузиастов» во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей компанией, объясняется тем, что в силу многих социально-экономических причин люди, которым 30-40 лет, в нашей стране – «потерянное поколение», – считает Кимпеляйнен. – Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует». Тот факт, что россияне старше 45 лет начинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.

Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются «недовольные». Интересно также и то, что приверженность компании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет. Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), а также в сфере профессиональных услуг (38%); большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), а также в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в «АйТи» на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала. Правда, и в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности – что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, на разных стадиях развития компании может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия Морозова, генерального директора компании «Биокад» (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. «Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию», – считает Морозов. Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

6.6. Типичные ошибки в системе мотивации[30]

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт.Алексей Ересковский, партнер компании AXES Management (Москва): «Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей».

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт. Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва): «Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия. Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия».

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Например, президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Личный опыт. Руслан Ильясов, директор по управлению персоналом Альфа-Банка (Москва): «Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу – вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху».

Алексей Ересковский: «Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

▪ - некомпетентность менеджмента;

▪ - руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

▪ - попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании: «Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звезда». Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж».

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения».

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Личный опыт. Тимур Гадеев: «Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях».

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Личный опыт. Наталья Володина: «Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды».

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Личный опыт. Алексей Ересковский: «Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели. Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, — одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Руслан Ильясов: «Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%».

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Личный опыт. Наталья Володина: «В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция».

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Личный опыт. Тимур Гадеев: «Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов: генерирующие – производство электро- и тепло-энергии; сетевые – передача электроэнергии; сбытовой – сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

 


 

Глава 7.
АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВАНИЕ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

 

 

Итак, мы убедились в том, что в любой организации есть та или иная совокупность средств воздействия на результаты и эффективность труда работников. Однако мотивации является самой подвижной в системе управления персоналом организации. Ее преобразование носит практически непрерывный характер, обусловленный постоянными изменениями как внутри самой организации, так и в ее внешнем окружении: повышение требований к сотрудникам, необходимость профессионального развития, появление сильных конкурентов, ситуация на рынке труда и т.д. Именно в системе мотивации заложен механизм гибкого реагирования на перемены. Поэтому менеджер по персоналу всегда имеет дело с уже существующей структурой методов стимулирования, нуждающейся в изменении в соответствии с изменяющимися требованиями организации.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.