Контроль за работой торговых агентов

Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия.

Разные фирмы координируют работу своих коммивояжеров сразной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов скорее всего держат под строгим контролем.

РАБОТА С ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИЕЙ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ. Большинство фирм делят своих покупателям на группы «А», «Б» и «В» по показателям объемов продаж им, их потенциальной прибыльности и потенциалу роста. Для каждой из этих групп устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы «А» могут нанести девять визитов за год, клиенту группы «Б» ¾ шесть визитов, а клиента группы «В» посетить всего три раза.

РАБОТА С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ И УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМЫ ВИЗИТОВ. Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделить поискам новых клиентов. Например, фирма «Спектор фрейт» считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25 % времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.

Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без присмотра, многие коммивояжеры мог проводить большую часть времени у ныне существующих клиентов. Количественные потребности ныне существующих покупателей известны лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее.

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИ ПОЛЕЗНОГО ВРЕМЕНИ. Коммивояжеры должны уметь эффективно использовать свое время. Одним из средств достижения этого является годовой график визитов с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.

Еще одно средство ¾ анализ распределения работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т.е. времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15% общего! Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться «силой телефона», упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы.

Некоторые коммивояжеры будут прилагать все усилия и без специальных наставлений со стороны руководства. Для них продажа является самым захватывающим занятием в мире. Они честолюбивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ. Климат организации ¾ это чувство, с которым коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие ¾ наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется». Если их не ценят ¾ и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят ¾ и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника ¾ важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб-квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник.

УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМ ПРОДАЖ. Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.

Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение о практически достижимых контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ СТИМУЛОВ. Для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Cреди прочих приемов мотивирования ¾ разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

Оценка эффективности работы торговых агентов

Мы с вами разобрали, каким образом руководство доводит до сведения коммивояжеров, что именно они должны делать, и мотивирует их на совершение соответствующих действий. Однако управление сбытом заключается не только в этом. Управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.

Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации ¾ отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами.

Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки сулит по меньшей мере три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.

СРАВНЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛЬНЫХ ТОРГОВЫХ АГЕНТОВ. Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т.д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

СРАВНЕНИЕ ТЕКУЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОДАЖ С ПРОШЛЫМИ. Второй способ оценки ¾ сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.

КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВОГО АГЕНТА. При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон (см. врезку 40). Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.

Врезка 40. Личная продажа и государственная политика

В стремлении заполучить заказ коммивояжер не должен отходить от принципов «добросовестной конкуренции». Определенные приемы запрещены законом или жестко регулируются. Коммивояжер должен воздерживаться от предложения взяток покупателям, агентам по закупкам и прочим влиятельным лицам. Незаконным является и получение технических или торговых секретов конкурентов с помощью шпионажа и подкупа. Коммивояжер не должен порочить конкурентов или их товары посредством не соответствующих действительности утверждений. Коммивояжер не должен продавать подержанные товары под видом новых иливводить клиента в заблуждение относительно выгод, сулимых покупкой. Он должен информировать заказчиков об их правах, таких, как 72-часовой «охладительный период», в течение которого заказчик может вернуть товар и получить назад свои деньги. Коммивояжер не должен дискриминировать покупателей по признакам расы, пола или вероисповедания.

Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов: постановка задач торговому аппарату фирмы; выбор основных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала; привлечение и отбор торговых агентов; их обучение; контроль за их работой; оценка эффективности их работы.

Будучи составной частью комплекса маркетинга, торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга ¾ помимо своих традиционных коммерческих умений ¾ работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.

После принятия решения о задачах торгового аппарата выбор основных принципов его деятельности дает ответ на вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т.п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты.

К привлечению и отбору коммивояжеров следует подходить очень тщательно, чтобы до минимума снизить издержки, связанные с наймом неподходящих работников. Программы обучения коммивояжеров-новичков призваны ознакомить их с историей фирмы, ее товарами и политическими установками, особенностями ее клиентов и конкурентов, а также с основами искусства продажи. Искусство продажи ¾ это семиступенчатый процесс, в который входят: отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрации товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов. Поскольку коммивояжеру приходится принимать множество решений и сталкиваться со множеством разочарований, он нуждается в руководстве и постоянном поощрении. Чтобы помочь коммивояжерам лучше наладить работу, фирма должна регулярно оценивать эффективность их деятельности.

2. Соотнесите шесть этапов процесса продажи с работой коммивояжера, торгующего автомобилями.

3. Назовите существующие варианты организационной структуры торгового аппарата фирмы.

4. Сочетание твердого жалованья и комиссионных отчислений является, вероятно, лучшим способом оплаты услуг торгового персонала. Прокомментируйте это утверждение.

5. Какие два личных качества наиболее важны для преуспевающего коммивояжера? Почему?

6. Вы только что устроились на лето коммивояжером в фирму, торгующую энциклопедиями. Расскажите, какие этапы вы будете преодолевать на пути к успешному сбыту.

7. Каковы основные задачи тех, кто контролирует работу коммивояжеров?

8. Возвращаясь к вопросу 6, каким образом будет оценивать вашу работу в конце лета управляющий службой сбыта фирмы, торгующей энциклопедиями?

Основные понятия, встречающиеся в главе 16

Процесс продажи ¾ этапы, преодолеваемые коммивояжером при продаже товара, а именно отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрация товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов.

Торговый агент ¾ лицо, действующее от имени фирмы и выполняющее одну или несколько из числа следующих функций: выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов.

Торговый аппарат, построенный в разбивке по клиентам, ¾ организационная структура торгового аппарата на основе специфики потребительских нужд или видов заказчиков, отраслей деятельности или рыночной специализации.

Торговый аппарат, построенный по территориальному принципу, ¾ организационная структура торгового аппарата, специализированного по географическим районам.

Торговый аппарат, построенный по товарному принципу, ¾ организационная структура торгового аппарата, специализированного по ассортиментным группам товаров.

Ознакомившись с данной главой, вы должны быть в состоянии:

1. Рассказать, как фирма разрабатывает свое программное заявление и определяет цели.

2. Назвать и охарактеризовать три варианта стратегии роста фирмы.

3. Перечислить и описать разделы плана маркетинга.

4. Рассказать о трех методах, применяемых фирмами для контроля за своими планами маркетинга.

Стратегическое планирование в ссудном деле

«Юнайтед» (название вымышленное) ¾ крупный чикагский банк, оказывающий услуги широкой клиентуре и занимающийся коммерческими операциями. Последние находятся в ведении его коммерческого отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями

Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5¾15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то неполучалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.

Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей сумме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками-конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ действий применительно к разным сегментам рынка транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы.

Совершенно ясно, что многим фирмам нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирования. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем наглядно представлена на рис. 83.

Рис. 83. Взаимосвязь между планированием, организацией

Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (о структуре организации маркетинга рассказано в гл. 2).

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц¹.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование ¾это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.

Рис. 84. Этапы стратегического планирования

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А. может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя²: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линейки», ¾ или с точки зрения технологии: «Мы ¾ химическая компания». Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения³. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. На рис. 85 представлены варианты развития фирмы, делающей чернослив. Она может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Соответственно, она может представлять себя производителем слабительных средств или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Рис. 85. Варианты расширительных представлений о фирме, производящей чернослив

В качестве иллюстрации возьмем фирму «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн», занимающуюся ¾ среди прочего ¾ производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности ¾ это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (см. рис. 86)⁴. Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Рис. 86. Иерархия задач отделения по выпуску удобрений фирмы «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн»

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими ¾ те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. 22.

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»⁵. Такая сетка, пример которой приводится в гл. 2 (см. рис. 7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:

а) стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подлиску в виде подарков друзьям;

б) попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;

в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого «Модерн паблишинг компани» может:

а) начать распространение своего журнала на новых географических рынках ¾ региональных, общенациональных или международн

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: