|
|
Матрица решений как результат SWOT-анализа ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3 Определение содержания отдельных элементов стратегии (по крайней мере, определение наиболее значимых и стратегически важных действий) целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность формулировать и фиксировать решения, направленные на устранения самых значимых проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон МО; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на МО внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в таблице 7.
Рис. 9. Общая схема разработки стратегии
Пример составления матриц решений на материалах муниципального образования Гусь-Хрустального района приведен в таблице 8. Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов. На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1х1 то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). содержание этих квадратов следует брать за основу – в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты. Так, в рассматриваемом нами примере (см. таблицу 8) решения квадратов 1.1 выглядят следующим образом:
Таблица 7 Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Разработать программу: «Стекло туристам» С помощью консультантов разработать политику МО в области туризма Мотивировать депутатов всех уровней власти к решению проблем района Проект: поддержки на выборах кандидата от Союза стекольщиков На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье - 2.2, на четвертое - 1.3 и.3.1, на пятое - 2.3 и 3.2, на шестое - 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость). Составленная таким образом матрица решений (а в нашем случае их получилось 36 = (3+3) х (3+3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития МО, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен на рисунке 10.
Таблица 8 Матрица решений
Рис. 10 Структурная схема первоочередных стратегически значимых действий Варианты эталонных стратегий Майкл Портер в начале восьмидесятых годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько свою модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подходов к стратегии конкуренции: · стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей); · стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей); · стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации); · сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей); · сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента). Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру: 1.Концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта. 2.Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции; 3.Диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации; 4.Стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов. Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[1]: – стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; – стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий); – стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов). Помимо эталонных стратегий специалистами в этой области разработано значительное количество формальных моделей: Матрица бостонской консультативной группы (БКГ); кривая опыта; модель Мак-Кинси «7 S»; пять сил конкуренции по Портеру; цепочка ценностей, которые сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.
[1] Стратегическое планирование / Под ред Уткина Э.А. – М.: «ТАНДЕМ», 1998, с.329   Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|