Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Обучение в период адаптации





День новичка

Использование такого адаптационного инструмента, как День новичков, характерно для крупных организаций, где одновременно принимают большое количество новых сотрудников. Главная цель мероприятия – командообразование. Как правило, День новичков состоит из:

официальной части (содержательной), в ходе которой новым сотрудникам дают общую информацию об организации;

неофициальной части (развлекательной), которая помогает новичкам быстрее почувствовать себя частью коллектива. Эта часть может включать в себя проведение конкурсов с вручением подарков, командообразующих тренингов, фуршета в честь новичков и т. п. Следует отметить, что вручение подарков является очень эффективным по своему воздействию событием, причем подарки вовсе не должны быть дорогостоящими, вполне подойдут любые предметы с логотипом организации (ежедневники, ручки, кружки, календари, флешки и т. д.).

Конкретная программа мероприятия зависит от размера финансирования и фантазии организаторов. По традиции организацией Дня новичков в связи с его масштабностью занимаются уже не руководители подразделений, а служба персонала. Провести День новичков они могут как своими собственными силами, так и с привлечением приглашенных специалистов, которые профессионально занимаются тренингами, обучением персонала, а также организацией комплексных мероприятий для вновь прибывших сотрудников.

День новичков может быть проведен как на территории организации, так и на выезде (на природу, в места отдыха). По периодичности, в зависимости от частоты приема новых сотрудников, Дни новичков рекомендуется проводить раз в месяц или раз в квартал.



Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, что Вы подготовили:

1. Рабочее место. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

2. Комплект новичка, адаптационный лист, бейджик

3. Знаки приветствия от коллег. Это может быть открытка с поздравлением с новой работой или шоколадка.

Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Комплект новичка обычно включает в себя:


· Должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале

· Адаптационный лист

· Брошюру «Книга сотрудника»

· Корпоративные памятки, положения

· Последний выпуск корпоративного издания

· Маркетинговые материалы

· Корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.)

· Телефонный справочник


Часть документов может быть записана на компакт-диске вместе с фильмом о компании.

Информация о новичке

Важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:


· Интранет-страница «Наши новички»

· Электронная рассылка

· Информационный стенд

· Корпоративный бюллетень или газета

· Личное представление


Информация может включать:


· Образование и опыт работы

· Успехи и достижения в предыдущих проектах

· Информация неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.)

· Взгляды на организацию рабочего процесса.


Welcome! Тренинг (индакшн)

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») — это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

o в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

o в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

3. Смешанный вариант.Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс. Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы. Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время — допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, — хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1. Сведения о компании — необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

· история создания;

· видение, миссия;

· стратегические приоритеты и цели на текущий период;

· структура, ключевые фигуры;

· корпоративные мифы, истории успеха;

· основные клиенты и партнеры;

· освещение деятельности в средствах массовой информации.

Блок 2.Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах — должен содержать следующую информацию:

· описание сегмента рынка, на котором работает компания;

· позиция компании на рынке;

· основные конкуренты;

· основные характеристики продукта/услуги.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной куль­туры — как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает сле­дующую информацию:

· основные положения корпоративного кодекса компа­нии;

· корпоративные мероприятия, поздравления, неглас­ные традиции и т. д.;

· корпоративные стандарты в области дресс-кода, дело­вого этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управле­ния персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

· профессиональное развитие — какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

· развитие карьеры — базовая информация об оценоч­ных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

· политика вознаграждений (в случае, если она унифи­цирована) — каковы корпоративные показатели эффектив­ности, каков алгоритм расчета премий;

· условия работы — порядок выплаты заработной пла­ты, возможности получения других существующих в ком­пании льгот;

· условия быта — где и когда можно пообедать, полу­чить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслужи­ванием транспортного средства, и т. д.);

· отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

· посещение производства, отдела разработок или дру­гих ключевых подразделений. Если организовать такие экс­курсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы — новичку важно пока­зать работу всех подразделений;

· посещение музея компании.

· просмотр фильма о компании. Фильм может содер­жать информацию о создании и становлении компании, вы­пускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоратив­ных мероприятий: праздников и спортивных турниров). По­каз фильма обычно осуществляется в том информационном.

Внутренний сайт

В настоящее время во многих организациях, как коммерческих, так и государственных, стремительно развивается использование внутренних Интернет ресурсов (интранет). И теперь нередко в качестве одного из адаптационных методов выступает внутренний сайт организации. Существуют три отличительные характеристики данных методов адаптации:

1. Массовость. И внутренний сайт и информационные рассылки ориентированны на весь персонал организации;

2. Доступность и самостоятельность. Новому сотруднику не нужно прибегать к помощи коллег для получения необходимой информации в любой момент времени;

3. Экономичность. Использование внутреннего сайта и информационных рассылок не требует особых дополнительных затрат.

Внутренний сайт организации, если таковой существует, как правило, содержит тематические разделы всех департаментов организации, а также на нем обычно размещены:

- регламент деятельности персонала;

-организационная структура;

- электронные версии нормативных и распорядительных документов; должностные инструкции, правила работы в компании (формальные и неформальные)

- список всех сотрудников, с фотографиями, должностями, отделами, внутренними и мобильными телефонными номерами и номерами кабинетов;

- дни рождения сотрудников;

- график движения корпоративного транспорта, если такой есть;

-обеденное меню, если есть своя столовая;

- график отсутствия ключевых сотрудников;

- открытые в компании вакансии.

Хорошо, если есть форум, причем с отдельным разделом, посвященным кадровым и бухгалтерским вопросом (как начисляются отпускные, как получить декретные деньги и т. п.). Можно создавать группы по интересам, например, "Кино" или "Музыка", где люди могут обмениваются новостями, файлами, книгами и т.д. Кроме того, можно, например, провести опрос, где и как сотрудники предпочитают встречать праздник.

Разумеется, первоначальное наполнение внутреннего сайта и его регулярное обновление требует значительных временных затрат от того, єйчара, который этим занимается. Если организация не готова уделять должного внимания наполнению и обновлению содержания внутреннего сайта, то этот полезный во многих отношениях инструмент, может сформировать у нового сотрудника не самое лучшее впечатление о работодателе. Небольшим компаниям лучше ограничиться оперативной точечной рассылкой важной информации и новостей

Сайт и информационная рассылка не только упрощает рабочий день всех сотрудников. Это достаточно эффективное коммуникативное обеспечение адаптации новичка, поскольку с самого первого рабочего дня он может самостоятельно найти ответы на многие возникающие вопросы. Многие сотрудники, в первые дни работы на новом месте, чувствуют себя не в своей тарелке. Даже если в идеальном случае подразделение по управлению персоналом предоставляет максимально полную информацию об организации, новичку не всегда удается сразу найти ответы на все волнующие его вопросы. А задавать вопросы коллегам он стесняется, боясь показаться надоедливым или смешным. А часто даже и не ясно, кому вообще задавать эти вопросы.

Также, если новичок с самого первого дня приобщается к общим информационным рассылкам, он начинает узнавать, что происходит в других отделах и в организации в целом, это облегчает знакомство с организацией, в которой он начал работать, а также способствует возникновению чувства единства с компанией и коллективом.

Также, путем отправления информационной рассылки или размещения данной информации на внутреннем сайте компании, можно информировать коллектив о приеме на работу нового сотрудника. В данном сообщении обычно указывается краткий функционал, который предполагается у данного специалиста, т. е. то, чем он непосредственно будет заниматься в организации, его краткое резюме (общий опыт работы, образование, последнее место работы и т. д.), которое предварительно желательно согласовать с новым сотрудником.

Может разрабатываться или покупаться полностью готовый корпоративный портал. С сайтом, чатом, неограниченной от всемирной сети почтой, значительно упрощенной схемой общей работы над документами.

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания — А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Содержание Книги сотрудника - Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника, включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

· Книга продавца в розничном сетевом магазине;

· Книга аудитора в крупной аудиторской компании;

· Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;

· Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

· приветствие руководителя;

· карту-схему предприятия;

· описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;

· описание функций и сферы ответственности подразделений;

· основные положения кадровой политики;

· сведения о корпоративной символике;

· словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);

· телефонный справочник;

· дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании — например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

 

Собеседование с непосредственным руководителем

Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах — до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.

Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

В нашей компании с кандидатами из других городов многие моменты будущего сотрудничества согласовывают по электронной почте (например, маршруты и необходимые схемы, план стоянки служебных машин и пр.). Если же новый сотрудник пользуется собственным автомобилем, желательно позаботиться о том, чтобы ему было предоставлено место на служебной стоянке и приготовлен пропуск.

Постарайтесь в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации. На этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Обучение в период адаптации

Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративны­ми стандартами.

В данную группу входит обучение:

· правилам работы с клиентами;

· правилам работы с корпоративной базой данных;

· составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выда­чей памяток, в которых прописаны все основные алго­ритмы.

Профессиональное обучение.Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается дос­таточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, ин­формация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивиду­альный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

Стажировка.В ряде компаний практикуется стажи­ровка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и по­нимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

· задачи на испытательный срок;

· мероприятия по адаптации;

· перечень мероприятий к исполнению;

· контроль выполнения.

Задачи на испытательный срокопределяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптациите мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

· вводный инструктаж о правилах в компании;

· Welcome! Тренинг;

· знакомство с сотрудниками;

· обучение в учебном центре;

· работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

· дата и время их проведения;

· фамилия и должность ответственного лица;

· внутренний телефон ответственного лица;

· место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению— это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

· оформление документов в отделе персонала;

· прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;

· беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

· контрольные даты;

· фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Контроль выполнения -это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

· оформление документов в отделе персонала;

· прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;

· беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

· контрольные даты;

· фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

 

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

· Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;

· Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;

· Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)

· Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.