|
|
Кружки качества и наставничество.Стр 1 из 4Следующая ⇒ Кружки качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Кружки качества (QCC - Quality Control Circles) - это небольшая группа сотрудников (6-12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством продукции. Проходят во внеурочное время, оплачиваются в меньшей степени, чем основное рабочее время, стимулом для участия становится вовлечение руководства. Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работы. Для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам: · добровольности; кружки создаются на добровольной основе, а не по команде сверху; · саморазвития; члены кружка должны проявлять желание учиться; · групповой деятельности; · применения методов управления качеством - взаимосвязь с рабочим местом; · деловой активности и непрерывности функционирования; · взаимного развития; члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков; · атмосферы новаторства и творческого поиска; · всеобщего участия в конечном итоге; конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех работников в управлении качеством, - осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Основным различием между командами улучшения качества и кружками качества является принцип добровольности. Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:
Наставничество Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения. Только непосредственно обучаясь в процессе выполнения своих служебных обязанностей, достигается высшая степень результативности обучения. Непосредственно в корпоративных учебных центрах наиболее распространенным в настоящий момент является предварительное обучение (характерно для розницы), повышение квалификации, аттестация сотрудников. Стандартное понимание наставничества предполагает выделение человека, ответственного за нового сотрудника. Такой человек выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. 4 варианта наставничества, имеющие свои особенности, как в организации, так и в подходах к мотивации наставников: Первый наиболее часто встречающийся вариант, когда к вновь прибывшему сотруднику прикрепляется наставник на прохождение испытательного срока. В обязанность наставника входят кураторство и контроль процесса адаптации нового сотрудника в течение испытательного срока. В процесс наставничества входит как общее знакомство с предприятием, так и обучение тонкостям рабочего процесса. Вопрос о мотивации: (оплачивать/не оплачивать) работу наставника. Наставничество при перемещении внутри компании часто предполагает автоматическое присвоение роли наставника перемещаемому сотруднику («передача дел») и появление наставника на новом месте работы. Доп мотивирование здесь излишне. Мастер-наставничество – важный организационный элемент корпоративного обучения сотрудников, когда наставником является не просто назначенный распоряжением сотрудник, а специально аттестованный профессионал либо работник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов. Доп материальное мотивирование обязательно. Наставничество как элемент корпоративной культуры – это специально реализуемая задача кадровой политики Компании, когда элементы наставничества реализуются в повседневных коммуникациях всех сотрудников.   Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
