Ділове оцінювання персоналу підприємства: сутність, задачі, зміст і методологія

Удосконалення практики підбору і розставлення кадрів, стимулювання їхньої праці, просування працівників, підвищення їхньої кваліфікації пов'язано з об'єктивним, побудованим на науковій основі діловим оцінюванням персоналу підприємства.

Ділове оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Так, виконавець повинен відповідати вимогам, що пред'являються до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам, обумовленим ефективною організацією виробництва, використанням найбільш раціональних методів роботи, технічних засобів і т.д. Оцінюванню підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, але і реалізація цих можливостей у ході виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи певній ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці – нормативним вимогам, запланованим показникам, поставленим цілям.

Задачі ділового оцінювання персоналу підприємства представлені на рис. 9.1.

Цілком виправданою є позиція західних фахівців в області менеджменту у відношенні ділового оцінювання працівника: воно повинно розглядатися як можливість відкритого обговорення прогресу в діяльності працівника, вибору шляхів поліпшення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він робить, які з них пов'язані з його особистістю, яким чином найбільш повно реалізувати свій потенціал.

Ділове оцінювання має безпосереднє відношення до підвищення ефективності діяльності, оскільки за його результатами з'являється можливість:

• удосконалювати розставлення кадрів шляхом підбору найбільш гідних кандидатур на ту чи іншу посаду;

• поліпшувати використання кадрів, здійснювати їхнє службово-кваліфікаційне просування;

• виявляти спрямованість підвищення кваліфікації працівників;

• стимулювати трудову діяльність персоналу за рахунок забезпечення більш тісного ув'язування оплати праці з результатами праці;

• удосконалювати форми і методи роботи керівників;

• формувати позитивне відношення до праці, забезпечувати задоволеність роботою та ін.

На результатах ділового оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

1. Підбір персоналу:

• оцінка особистих якостей претендентів;

• оцінка кваліфікації претендентів.

2. Визначення ступеня відповідності займаній посаді:

• переатестація працівників;

• аналіз раціональності розставлення працівників;

• оцінка повноти і чіткості виконання посадових обов'язків;

• оцінка працівника після завершення терміну випробування, після завершення стажування.

3. Поліпшення використання персоналу:

• визначення ступеня завантаження працівників, використання за кваліфікацією;

• удосконалення організації управлінської праці.

4. З'ясування внеску працівників у результати роботи:

• організація заохочення працівників (посилення матеріальних і моральних стимулів, забезпечення взаємозв'язку оплати і результатів праці, організація преміювання);

• встановлення міри стягнення.

5. Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації:

• прогнозування просування за службою працівників;

• формування резерву на висування;

• відбір для виконання відповідальних завдань, направлення на стажування як заохочення;

• необхідність підвищення кваліфікації і її спрямованість;

• розробка програм підвищення кваліфікації управлінських працівників;

• оцінка ефективності навчання на курсах і в інститутах підвищення кваліфікації.

6. Удосконалення структури апарату управління:

• обґрунтування чисельності апарату управління, фахівців і службовців у підрозділі;

• перевірка нормативів чисельності;

• обґрунтування структури кадрів по посадах, рівню кваліфікації;

• розробка та уточнення посадових інструкцій.

7. Удосконалення управління:

• удосконалення стилю і методів управління;

• підвищення відповідальності працівників;

• зміцнення взаємозв'язку керівників і підлеглих.

Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділового оцінювання. Так, прийом на роботу вимагає, насамперед, оцінювання особистих якостей претендентів, що передбачає широке використання тестування, атестація персоналу – оцінювання результатів праці, якості виконання функціональних обов'язків, для чого необхідні зовсім інші, ніж при прийомі на роботу, методичні прийоми до оцінювання. Для забезпечення раціонального використання персоналу важливе значення має здійснення принципу справедливої плати за працю, як умова високої матеріальної зацікавленості. Тому тут велике значення має оцінювання персоналу з позицій результатів праці. Для інших цілей, наприклад, підбір нових працівників, висування, направлення на навчання, підвищення кваліфікації, велике значення має оцінювання особистих якостей працівників. Розходження обов'язків, виконуваних різними категоріями управлінського персоналу, вимагає диференційованої оцінки результатів їхньої діяльності: для спеціалістів і технічних виконавців мова, як правило, йде тільки про виконавську працю. Оцінювання керівників проводиться з урахуванням організаторських якостей, тобто показників уміння керувати колективом підлеглих. Отже, при їхньому оцінюванні необхідно враховувати результати колективної праці.

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприємства є (рис. 9.2):

• об'єктивність – використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;

• оперативність – своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність його проведення;

• гласність – широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;

• демократизм – участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;

• єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної посади;

• простота, чіткість і приступність процедури оцінювання;

• результативність – обов'язкове та оперативне застосування діючих заходів за результатами оцінювання;

• максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінювання.

Розрізняють два основних види ділового оцінювання персоналу підприємства (рис. 9.3):

1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду.

2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства. Обидва види оцінювання дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі, тому в їхньому формулюванні під словом "працівник" варто розуміти також "кандидат на посаду".

Так, ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4. Співбесіда.

Найбільш складним представляється оцінювання працівника при прийомі на роботу. Відмітна його особливість полягає у тому, що необхідно вивчити особисті якості людини і, виходячи з цього, оцінити потенційні його можливості як працівника, тобто оцінити очікування одержати від нього певну віддачу. Теоретичною посилкою тут є те, що існує дуже тісний зв'язок між фізіологічними і психічними рисами людини і результатами його діяльності.

Оцінювання ділових якостей працівника при прийомі його на роботу ускладнене і також зводиться до вивчення його потенціалу.

Отже, при відборі персоналу найчастіше приходиться мати справу з оцінюванням особистих якостей людини на відповідність вимогам посади. В минулі роки на перше місце, особливо при відборі керівників, висувалося оцінювання ідеологічної позиції людини. В даний час такого роду критерій втратив своє значення, але відношення претендента до економічних реформ, знання нових офіційних матеріалів і наявність елементів нового економічного мислення представляються важливими. Головною вимогою при відборі кадрів є професійна компетентність претендента.

Як правило, виходять з того, що є як загальні вимоги до працівників даної посади або групи однорідних посад (наприклад, працівники інженерного профілю, економічного і т.п.). так і специфічні вимоги, що обумовлені посадовими обов'язками стосовно до конкретного робочого місця. Крім того, варто мати на увазі, що у певних умовах при підборі працівника враховують не тільки вимоги до посади, але і задачі формування управлінського колективу (команди). Тому вимоги до працівника в одних випадках можуть відрізнятися від тих, котрі пред'являються до заняття аналогічної посади в інших умовах.

Оцінювання кандидатів на вакантну посаду доцільно проводити в розрізі чинників результативності праці, акцентуючи увагу на:

• знаннях (що повинен знати працівник і що він знає);

• уміннях (що він повинен робити і що вміє робити);

• властивостях характеру (якими є вимоги до особистості працівника і який він сам).

Сам процес оцінювання кандидатів на вакантну посаду може проходити по-різному. Так, можна розглядати кожну з особистих якостей працівника окремо, а саму їхню сукупність як простий набір, підібраний з урахуванням особливостей роботи. Але можна підходити до оцінювання працівника як до особистості, що в методичному плані являє собою більш складну задачу. Сутність проблеми полягає в тому, що на діяльність людини кожен чинник (якість) впливає не ізольовано, а у взаємозв'язку, формуючи особистість людини.

Спрямованість самого оцінювання визначає і перевагу (або пріоритет) тих чи інших якостей працівника (фізіологічних або психологічних рис). При цьому з різноманіття якостей працівника необхідно виділити фундаментальні, відносно стійкі, що характеризують потенціал особистості.

Важливо також враховувати можливість розвитку якостей працівником під впливом цілеспрямованого впливу (наприклад, стимулювання та активність у роботі, розширення самостійності і можлива реакція на необхідність виконання твердого наказу, виконавська дисципліна і т.п.). Тому оцінювання працівника не завершується прийняттям його на посаду. Змінюється людина, змінюються задачі, що стоять перед працівником. З цієї причини можна говорити про трансформацію задачі набору кадрів у задачу виявлення відповідності працівника займаній посаді за підсумками роботи. Організаційною формою такого періодичного оцінювання працівника є атестація.

При формуванні набору якостей варто виходити з принципу розумної достатності: щоб забезпечити можливість прийняття обґрунтованого рішення в обмежений термін і з урахуванням мінімізації витрат праці на проведення самого оцінювання. Але реалізація даного принципу носить виборчий характер і залежить від посади: чим відповідальніше посада, тим менш правомірно керуватися вимогою максимальної економії коштів на проведення набору працівника.

Випускники вищих навчальних закладів, що претендують на місця стажерів в "Вritish American Tobacco Україна", проходять серію співбесід у відділі управління персоналом, потім їх оцінюють у assessment – центрі і тільки після остаточного затвердження керівником підрозділу кращі з кращих одержують можливість навчатися в компанії [62].

Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства складається з таких етапів:

1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення.

2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів. Оцінювання працівника після певного періоду роботи відкриває великі можливості у виборі напрямків аналізу, що повинні бути повною мірою реалізовані. Якщо при прийомі на роботу була проведена досить серйозна перевірка ступеня наявності у працівника тих чи інших якостей, то у даному випадку слід пов'язати оцінювання особистих якостей, ділових якостей і результатів діяльності. Якщо при відборі працівника оцінювався його потенціал, то після певного періоду роботи у посаді варто виявити, як ці можливості були ним реалізовані.

Щоб працівник міг реалізувати свої можливості, йому повинні бути створені відповідні умови: умови праці, застосовувана система оплати і стимулювання творчої діяльності, можливості для реалізації очікувань працівника від роботи в даній посаді і на даному підприємстві та ін. Звідси логічно випливає необхідність включення в оцінювання працівника і ступеня використання його потенційних можливостей.

Аналіз повинен дати відповідь, чиєї більше провини в тому, що працівник, який володіє гарними якостями для виконання даного виду діяльності, має середні результати: він сам (відсутність інтересу до роботи, зниження вимогливості до себе і т.д.) чи підприємство (відсутність належних умов для високоефективної роботи).

Первинним елементом управлінської структури є відношення між керівником і підлеглим. У цьому аспекті управлінські працівники ВАТ "Концерн "Стирол" розробили і впровадили систему оцінки особистого трудового внеску персоналу. Така оцінка дається щомісяця. Використовуючи її, керівник підрозділу має можливість оцінити кількісні і якісні витрати праці персоналу [61].

Центральним питанням будь-якого ділового оцінювання персоналу є встановлення її показників.

Насамперед варто знайти відповідь на питання "Що ми збираємося оцінювати?": особисті якості працівника, його працю або результати праці. Далі необхідно встановити, чи будуть ці оцінки незалежними (тільки особисті якості працівника, тільки результати праці) чи будуть складати певну систему, і яку саме: у виді одного комплексного показника або у виді набору показників.

Відповіді на поставлені питання мають принциповий характер, тому що визначають усю наступну роботу з конструювання системи показників оцінювання, вибір джерел необхідної інформації і т.д.

Так, зміст оцінювання залежить від цілей оцінювання і можливостей одержати необхідний матеріал для проведення самого оцінювання. В одних випадках обмежуються оцінюванням тільки особистих якостей, – але це неповне оцінювання. В інших випадках орієнтуються на оцінювання результатів роботи.

Показники ділового оцінювання персоналу підприємства можна поділити на такі групи:

1) результативність праці;

2) професійна поведінка;

3) особисті якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

• процес праці по його зовнішніх ознаках (робота, перерва і т.д.);

• оцінювання витрат праці;

• оцінювання складності праці.

Вибір того чи іншого підходу залежить, насамперед, від цілей оцінювання.

При акцентуванні уваги в ході оцінювання на результатах праці необхідно мати чітке уявлення про те, які результати піддаються оцінюванню, чи є вони наслідком особистих трудових зусиль конкретного працівника (пряме оцінювання). Якщо ж результати є плодом колективних зусиль, то чи можливо використання непрямого оцінювання праці конкретного працівника.

Якщо стоїть задача оцінювання особистих якостей працівника, то необхідно визначити: які якості вибрати з великого їх переліку; які якості вважаються основними для працівника або характерними для певної категорії працівників; чи допоможуть обрані якості об'єктивно оцінити усіх працівників з використанням однієї методики або для кожної групи працівників набір якостей повинен бути своїм і т.д.

У McDonald's Ukraine регулярна оцінка стажистів проводиться за спеціальними "контрольними аркушами". У них фіксуються вимоги, що пред'являються до стажиста на кожній ділянці роботи, і виставляються оцінки. Протягом місяця на кожного стажиста заповнюється не менш чотирьох контрольних аркушів, тобто успішність його навчання оцінюється не рідше, ніж раз у тиждень. Це робить менеджер – наставник. Він же складає потижневий план стажування [62].

До показників оцінювання персоналу пред'являються такі вимоги: повнота і вірогідність відображення результатів, конкретність, забезпечення порівнянності як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших працівників.

Розробка методичного забезпечення є однією з найважливіших умов успішного проведення ділового оцінювання працівників (табл.9.1).

Методи оцінювання персоналу повинні:

• відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання;

• бути простими і зрозумілими;

• передбачати використання кількісних показників (оптимально 5-6);

• сполучати письмові та усні завдання.

Таблиця 9.1. Методи виконання процедур оцінювання персоналу

Проблема визначення конкретної величини оцінки персоналу має дві сторони: вимірювання і визначення остаточного результату.

До методів визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства належать:

1) метод шкалування (характеристика певного значення встановлюється за шкалою для кожного працівника);

2) метод упорядкування рангів (декілька оцінок приводяться у ранжований ряд щодо одного значення);

3) метод альтернативних характеристик (окремий працівник характеризується з погляду наявності або відсутності запропонованого значення);

4) метод попарного порівняння;

5) метод примусового розподілу;

6) метод еталону;

7) метод заданої бальної оцінки;

8) матричний метод;

9) оцінка за допомогою багатоквадратної матриці;

10) методи ситуативної оцінки;

11) інші методи оцінки.

Метод шкалування може бути представлений в двох формах:

• метод градації;

• метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче:

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності показника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (наприклад, у залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж, певні оцінювачі схильні давати судження або по екстремальним (1 або 5) значенням, або по середнім значенням шкали.

Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування – метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом образу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 9.2).

Таблиця 9.2. Опис кількісних оцінок шкали

При використанні методу упорядкування рангів по кожному показнику оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник "сумлінне виконання замовлень": робітник 1 > робітник 2 > робітник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

Розглянутий метод має певні недоліки:

• ненормовані витрати часу при оцінці значних груп працівників;

• відсутність можливості порівняння груп;

• не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 – незначною).

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведений у табл. 9.3.

Метод попарного порівняння дозволяє виявити найвищі рейтинги у різних працівників за певним показником оцінки за допомогою послідовного порівняння працівників один з одним.

Таблиця 6.3. Приклад використання методу альтернативних характеристик

У певних випадках керівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод примусового розподілу, у відповідності з яким заздалегідь визначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25 % працівників – з відмінним рейтингом; 20 % працівників – з рейтингом, вище середнього; 25 % працівників – з середнім рейтингом; 15 % працівників – з рейтингом, нижче середнього; 15 % працівників – з низьким рейтингом).

Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних працівників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних – неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб'єктивних факторів при виборі еталону. Надійність цього методу по оцінках складає 0,3.

Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7-0,9.

Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах по трьох групах параметрів: виконанню функцій (посадових обов'язків), діловим і особистим якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається "вага" відповідно до внеску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну "вагу", далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника (табл. 9.4).

Таблиця 9.4. Таблиця оцінки якостей працівника, бали

Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці (рис. 9.4) може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру—швидкості реакції і наполегливості.

До методів ситуативної оцінки належать:

• оцінка критичних ситуацій;

• оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є "критичними ситуаціями". Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи використовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситуацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу полягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо відносяться до найбільш важливих аспектів роботи.

До інших методів оцінки персоналу належать: вільна характеристика, оцінка рівня досягнення мети.

Вільна характеристика (опис сильних і слабких сторін діяльності працівника) є простим і дешевим методом оцінки, особливо якщо на додаток до характеристики використовується який-небудь інший метод (наприклад, графічна шкала оцінки). Характеристика є основою для підготовки атестаційної співбесіди з працівниками, тому що, на відміну від інших методів, вільна характеристика не обмежує теми для обговорення.

Оцінка рівня досягнення мети є елементом управління по цілям. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують необхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. По закінченні встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення поставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Як правило, у якості одиниці оцінки використовують відсотки або інші одиниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

Даний метод отримує все більше розповсюдження у підприємствах, оскільки забезпечує активну участь працівників у встановленні цілей і аналізі досягнень. Проте, цей метод може викликати проблеми, якщо встановлювані цілі не узгоджуються з вимогами до роботи працівника, цілями і організаційною культурою підприємства.

Ділове оцінювання працівника може проводитися у статиці (на певний момент часу, наприклад при тестуванні) і у динаміці (протягом тривалого періоду часу). Останній підхід дає більш об'єктивну характеристику. Саме на такому підході будується практика просування кадрів в Японії. Ротація робочих місць, переміщення працівника по різних видах робіт і посадах, повільне просування по службі як методи реалізації стратегії управління на японських підприємствах дозволяють сформувати систему оцінювання ділових якостей працівників, виходячи з довгострокової перспективи з урахуванням накопичених даних про поведінку і результати роботи.

В сучасних умовах у вітчизняних підприємствах все більшого поширення отримує розвиваюче оцінювання персоналу, що дозволяє визначити потенціал працівників і забезпечити їх подальше зростання.

У компанії "Веерег" (з 1999 р. – надання послуг call-центру) невід'ємною частиною програми роботи з операторами call-центру є розвиваюче оцінювання персоналу. Починається воно ще при прийомі на роботу. Методика, що використовується у компанії, дозволяє оцінити уміння претендентів розподіляти і концентрувати увагу, виявити швидкість сприйняття, гнучкість мислення і соціальний досвід. Тренінги, що проводяться психологами, спрямовані на встановлення ефективної комунікації з абонентом і допомагають операторам надалі управляти складними ситуаціями при спілкуванні. Методики розвиваючого оцінювання ми застосовуємо і в процесі поточного навчання при підключенні нових клієнтів і розширенні функцій операторів в роботі з діючими клієнтами. Вони дозволяють виявити Індивідуальні особливості співробітників, готовність до підвищення свого рівня І вирішення встановлених перед ними задач. Деякі оператори виявляють лідерські якості, що дозволяє надалі використовувати їх як керівників груп. Вони мають і інші можливості професійного зростання у межах компанії. Знання потенціалу кожного працівника дозволяє сформувати групу, що відповідає вимогам конкретного проекту [87].

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: