Тема 8. Теория фирмы Часть 2

3. Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)

Теории фирмы, основанные на модели «принципал-агент», не учитывают один очень важный фактор — подписание полного контракта в реальной жизни или невозможно, или связано со слишком большими издержками. Конечно, в теории «принципала-агента» также встречаются издержки — это издержки, связанные с наблюдением за прилагаемыми усилиями. Если усилия наблюдаемы обеими сторонами, то теория предполагает, что заключение контракта не требует издержек. Однако теории фирмы, которые будут рассмотрены в этом разделе, предполагают совсем иные издержки — издержки, связанные с заключением контракта.

Эти теории исходят из того, что заключение совершенного контракта невозможно, поэтому возникает необходимость в последующей его адаптации к изменяющимся условиям, которые не были предусмотрены в контракте. Таким образом, сутью фирмы является контракт о найме и связанные с ним властные отношения внутри фирмы.

Можно передать одной из сторон властные полномочия по определению условий обмена (в установленных пределах). Именно эти властные полномочия и определяют фирму. Внутри фирмы трансакции осуществляются в результате властных распоряжений хозяина, а ценовой механизм подавлен.

Идею о том, что контракт о найме является той характерной чертой, которая и определяет фирму, обычно связывают со статьей Коуза 1937 года и статьей Герберта Саймона 1951 года. С этой точки зрения границы фирмы определяются количеством занятых на фирме работников. Наемный работник отличается от независимого поставщика тем контрактом, который он заключает: наемный работник должен подчиняться власти управляющего фирмой, а независимый поставщик действует автономно. Преимущества иерархических отношений, устанавливаемых в фирме, Коуз видит в экономии трансакционных издержек, в первую очередь, издержек переговоров об условиях контракта. Иерархическим отношениям также присущи недостатки — «информационная перегрузка», по мере расширения фирмы управляющему становится труднее руководить действиями всех работников, поскольку он не может собирать всю необходимую информацию. Это помогает объяснить границы фирмы.

Герберт Саймон рассматривает контракт о найме более подробно и сравнивает его эффективность с эффективностью контракта между двумя автономными экономическими агентами. По Герберту Саймону две стороны должны сделать следующий выбор.

1. Стороны могут прийти к единому решению и заключить договор до того, как разрешится неопределенность относительно будущего развития событий. В этом случае заключается контракт между сторонами, которые сохраняют свою независимость.

2. Стороны могут передать властные полномочия одной из сторон — хозяину, который будет вправе принимать решения в соответствии с собственными интересами после того, как разрешится неопределенность будущего. В этом случае заключается контракт о найме.

Контракт между независимыми партнерами определяет действие, которое будет предпринято в будущем и его цену, а контракт о найме предусматривает круг допустимых приказаний и устанавливает права работодателя и обязанность работника выполнять указания в определенных контрактом рамках.

Власть хозяина-предпринимателя в контракте о найме Саймон обосновывает следующим образом. Предприниматель, как центральная фигура, с которой заключают контракт все владельцы ресурсов, обычно лучше информирован, чем другая сторона о той среде, в которой действует фирма. Его положение как хозяина фирмы и контролера создает для него как стимулы, так и возможности приобретать знания о текущем состоянии дел.

Преимущество контракта о найме заключается в его гибкости. Действия работника могут адаптироваться к любым обстоятельствам. Чем выше неопределенность будущего, тем больше выгоды от этой гибкости. Из-за невозможности предвидеть все будущие обстоятельства и зафиксировать в контракте все действия, которые необходимо будет предпринять, в контракт между независимыми контрагентами необходимо было бы постоянно вносить изменения и каждый раз требовалось бы проведение переговоров. Контракт о найме, поэтому, является эффективным ответом на эту неопределенность будущего. Однако это не идеальное решение, потому что работодатель не обязательно будет принимать во внимание интересы работника, определяя для него задания. Поэтому контракт о найме требует гарантий со стороны работодателя, что тот не будет злоупотреблять своей властью. Такие гарантии может создавать репутация работодателя.

Чтобы убедить работников, фирма сама может связать себя определенными принципами, набор которых образует организационную культуру, отличающую ее от других фирм, которая играет центральную роль в модели фирмы Дэвида Крепса [Kreps, 1990]. Фирма приобретает репутацию, когда действует в соответствии с избранными принципами даже в ситуации, в которой подобное поведение ей невыгодно (например, фирма не увольняет работников, длительное время проработавших на ней, в периоды внезапного сокращения спроса). Избранные фирмой принципы рассчитаны лишь на определенные области и их невозможно применять для адаптации к непредвиденным обстоятельствам в других областях. Именно поэтому границы фирмы определяются, как считает Крепс, ее организационной культурой.

Отличия контракта о найме от обычного рыночного контракта:

1) наниматель имеет право контролировать детали работы наемного работника, а в случае рыночного контракта подрядчик остается независимым и заказчик имеет право контролировать лишь результат его работы.

2) наличие информационных преимуществ, которые характерны для фирмы как способа организации сделки. В случае рыночного контракта подрядчик не обязан раскрывать информацию, которая может повлиять на решение заказчика. Такая обязанность может возникать только при наличии фидуциарных (доверительных) отношений между сторонами сделки (например, между врачом и пациентом или управляющим компании и ее акционерами). Контракт о найме предполагает обязанность работника сообщать работодателю всю информацию, которая имеет для последнего существенное значение.

3) требование лояльности, уважения и преданности, которое предъявляется к наемному работнику. Рыночный контракт четко специфицирует обязательства сторон и если он не предусматривает определенных действий, то независимый подрядчик не обязан их осуществлять. От наемного работника, например, управляющего акционерной компании, требуется, чтобы он осуществлял свои обязанности в отношении общества добросовестно и разумно*. Наемный работник не может извлекать выгоду из своего служебного положения, кроме той, которая предусмотрена в контракте. В отличие от наемного работника, независимый подрядчик может воспользоваться благоприятными возможностями, которые ему предоставляет рынок.

4) обязательства, которые берет на себя наниматель при заключении контрактов о найме. Работодатель имеет возможность контролировать работника, поэтому на него ложится ответственность за любой ущерб, причиненный наемным работником третьей стороне. Так, в общем праве действует доктрина respondeat superior (ответственность вышестоящего). Но эта доктрина не применяется к отношениям между заказчиком и подрядчиком, которые заключили рыночный контракт, потому что заказчик не имеет возможности контролировать действия подрядчика. Эта доктрина заставляет работодателя осуществлять более пристальный надзор за деятельностью наемных работников. Благодаря этой доктрине работник будет более охотно выполнять приказы нанимателя, потому что она уменьшает для него необходимость оценивать последствия своих действий, осуществляемых по приказанию нанимателя.

Для выяснения отличия контракта о найме от обычного рыночного контракта существенное значение имеют механизмы, обеспечивающие выполнение этого контракта. Какие санкции может применить наниматель по отношению к работнику, который отказывается выполнять его указания?

Если единственная санкция, которую может применить наниматель по отношению к работнику, не выполняющему его указания, — это его увольнение, то этот контракт о найме ничем небудет отличаться от обычного рыночного контракта. Именно на это ссылаются Алчиан и Демсец в своей статье, сравнивая контракт о найме с рыночным контрактом, заключенным с бакалейщиком. Они утверждают, что в арсенале фирмы «нет таких властных полномочий или дисциплинарных механизмов, которые в сколько-нибудь значительной степени отличались бы от предусматриваемых обычными рыночными контрактами между двумя людьми» [Алчиан, Демсец, 2004, с. 167]. Можно наказать кого-то, отказавшись от деловых отношений с ним в будущем или обратившись в суд с иском о возмещении ущерба. Это может сделать как заказчик в отношении подрядчика, так и наниматель в отношении работника.

Имеются ли в распоряжении работодателей другие меры наказания работников? В чем тогда отличие этих мер от тех, которые имеются в распоряжении сторон рыночного контракта? Наемный работник может быть привлечен к ответственности за причиненный ущерб. Так, ч. 1 Ст. 232 Трудового Кодекса (ТК) РФ устанавливает обязанность работника возместить причиненный работодателю ущерб, право работодателя требовать от работника бережного отношения к имуществу работодателя и его право привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности. Ст. 243 ТК РФ предусматривает восемь случаев, в которых возможно привлечение работников к материальной ответственности. Девятый случай полной материальной ответственности предусмотрен в Ст. 277 и относится к руководителю организации. Если лояльность участников рыночных сделок подлежит исключительно деловой оценке, то в распоряжении нанимателей имеются формальные юридические санкции за нелояльное поведение. Так, во многих странах законодательно установлена ответственность работников за инсайдерскую торговлю — продажу акций своей компании на основе конфиденциальной информации, имеющей существенное значение.

Имеется еще одно последствие увольнения наемного работника, которое не возникает при «увольнении» покупателем бакалейщика, у которого он покупает продукты. Когда покупатель «увольняет» бакалейщика, у последнего остается магазин, товары, необходимое для торговли оборудование, а также другие покупатели. Когда же наемный работник покидает компанию, он теряет доступ ко всем ресурсам фирмы. Наемный работник не может заниматься бизнесом, используя название компании, он не может использовать ее оборудование и патенты, он теряет связь с сотрудниками компании и выпадает из социальной сети, сложившейся внутри компании. Он не может использовать эти связи для коммерческих целей, да и социальные отношения также могут прекратиться.

Оливер Уильямсон, также как и Коуз, — сторонник иерархического, а не контрактного подхода. Однако, в отличие от Коуза, он считает, что среди трансакционных издержек, которые учитываются при принятии решений об интеграции, обязательно должны присутствовать издержки, вызванные оппортунистическим поведением и необходимостью его предотвращения. Если оппортунизм партнеров отсутствует, то соображения эффективности требуют использовать рыночный обмен, поскольку для него характерны более действенные стимулы.

В основе подхода Уильямсона, который рассматривает фирму как один из способов организации сделки, лежит идея о неполноте контрактов, ограниченной рациональности экономических агентов и особой роли специфических активов при выборе формы контракта и соответствующего способа организации сделки.

Такой подход позволил Уильямсону дать более определенный, чем у Коуза, ответ на вопрос о границах фирмы. Вопрос об оптимальных размерах фирмы — это не просто академический вопрос. Внимание общественности к этой теме было привлечено целой серией серьезных неудач крупных компаний — Дженерал Моторс, АйБиэМ, Филипс и др. Сегодня руководство крупных компаний признает издержки, связанные с расширением размера компаний. В современных условиях, когда многие страны отменяют торговые барьеры и открывают рынки, мелкие компании начинают продавать свои продукты по всему миру и оказывается, что во многом преимущества крупных компаний было связано с их возможностями преодолевать торговые барьеры. Вопрос о границах фирмы Уильямсон сформулировал следующим образом: «Почему крупная фирма не может делать все то, что может делать совокупность мелких фирм и даже больше?» В экономической литературе этот вопрос известен как «загадка Уильямсона», названный так французским экономистом Тиролем.

Рассмотрим, к примеру, организацию производства автомобилей, при котором используются сталь, алюминий, резина, пластмасса и другие материалы для изготовления деталей, узлов, которые собираются в системы, а затем в готовый продукт. Как организовать это производство? Одна крайность — осуществление этой деятельности множеством самостоятельных фирм, другая — полностью вертикально интегрированная компания, владеющая шахтами, сталеплавильными заводами, прокатными станами, алюминиевыми заводами, заводами по производству пластмасс, плантациями каучуковых деревьев, шинными заводами и т.д., т.е. всеми мощностями, необходимыми для производства автомобиля, начиная от добычи угля до производства готовой продукции. До второй мировой войны Г. Форд пытался придерживаться стратегии, основанной на всеобъемлющей вертикальной интеграции, однако затем компания отказалась от этой политики. В настоящее время вряд ли кто-то пытается приблизиться к этой модели полной вертикальной интеграции.

Реакцией на присущие фирме недостатки централизованной бюрократической организации может быть политика селективного вмешательства (selective intervention), идея которой заключается в том, чтобы воспроизвести работу рынка внутри самой фирмы в тех случаях, когда рынок может способствовать повышению эффективности. Отношения между подразделениями фирмы строятся на рыночной основе, а управляющие высшего звена избирательно вмешиваются в работу рынка когда того требуют соображения эффективности. Если бы эта политика селективного вмешательства была работоспособной, тогда эффективной была бы организация производства в рамках одной гигантской фирмы. Но видимо что-то препятствует эффективному применению этой политики.

Уильямсон утверждает, что политика селективного вмешательства, при которой интеграция приносит выгоды за счет повышения гибкости, приспособляемости, но не связана с потерями, невозможна. Перенесение трансакции с рынка в фирму сопровождается снижением стимулов. В рамках единой интегрированной фирмы невозможно создать столь же сильные стимулы, как вслучае независимых фирм. Можно пообещать работникам такие же сильные стимулы, как у независимых подрядчиков, однако сложно сделать эти обещания достоверными. Дело в том, что собственник фирмы контролирует показатели, измеряющие деятельность работников. Чтобы обещание владельца фирмы в отношении сильных стимулов было достоверным, необходимо, чтобы эти показатели были совершенно объективными, и их можно было бы закрепить в договоре, т.е. они должны быть наблюдаемы третьей стороной — судом, который будет следить за их соблюдением. Если обещания не являются достоверными, то у владельца фирмы всегда будет искушение «подделать» эти показатели. Это «подделывание» может происходить как в том случае, когда работник работал очень хорошо и ему следует заплатить высокое вознаграждение, так и в том случае, когда результаты оказались плохими, несмотря на кажущиеся значительными усилия. В последнем случае владелец фирмы «простит» плохой результат. Но в обоих случаях стимулы притупляются, и фирме не удается достичь того же уровня эффективности, который достижим на рынке.

Рассуждения о границах вертикальной интеграции в модели фирмы Уильямсона можно проиллюстрировать с помощью следующего графика [Уильямсон, 1996, с. 160—161].

Рис. 11. Соотношение производственных и управленческих затрат при внутрифирменных и рыночных закупках.

ΔС — разница между издержками производства «для себя» и затратами, связанными с закупкой компонента на рынке. Эта разница зависит от специфичности ресурсов;

ΔG — разница в управленческих расходах при использовании механизма фирмы и механизма рынка;

ΔС + ΔG — сумма разниц производственных и управленческих затрат при рыночных закупках и внутреннем производстве компонента;

β(k) — бюрократические издержки управления внутри фирмы;

Когда ресурс стандартный, то разница между издержками внутреннего производства и приобретением его на рынке велика. Рынок агрегирует спрос многих покупателей и производит продукцию с более низкими затратами. В этом случае может быть реализована экономия от масштаба и разнообразия. Внутри фирмы невозможно достичь минимально эффективного масштаба производства. Фирмы не производят сами скрепки, ручки и кофейные чашки, которые используются в офисах. Они не делают мебель и другое офисное оборудование. Во многих фирмах нет строительных подразделений для строительства заводов и офисных зданий.

ΔС всегда положительная величина. По сравнению с рынком фирмы всегда находится в менее выгодном положении с точки зрения производственных затрат. Это означает, что фирма не будет осуществлять вертикальную интеграцию по причинам, связанным с издержками производства. Вопрос об интеграции встает только тогда, когда появляются контрактные проблемы. По мере роста степени специфичности ресурса ΔС уменьшается, возникают серьезные различия в заказах, однако внешние поставщики еще способны агрегировать разнообразный спрос многих покупателей и производить продукцию с более низкими затратами, чем фирма, осуществляющая производство «для собственных нужд».

По мере того, как товары становятся все более специфическими (значение k возрастает), экономия, получаемая внешним поставщиком в результате агрегирования многих заказов, не может быть реализована и ΔС стремится к нулю. Здесь уже не проявляется ни экономия от масштаба, ни экономия от разнообразия, и фирма может наладить внутреннее производство. трансакционные издержки использования рынка низкие: не нужно искать гарантий выполнения контракта, принимать дополнительные меры предосторожности — на рынке есть большое количество поставщиков и опасность вымогательства фирме не угрожает. Но по мере роста степени специфичности ресурса разница в трансакционных издержках использования фирмы и рынка уменьшается и при k она становится равной нулю. Это уменьшение происходит за счет того, что с возрастанием степени специфичности ресурсов увеличиваются рыночные трансакционные издержки, поскольку более сложными становятся переговоры из-за необходимости закрепления в договоре гарантий специфических инвестиций. Управленческие издержки внутри фирмы также возрастают, но это возрастание происходит более медленными темпами, чем рост рыночных трансакционных издержек, т.е. оцененные для каждого значения k, М' > β', поэтому разница в управленческих издержках по мере увеличения специфичности ресурсов становится все меньше. Однако в этой точке сохраняется преимущество совершения сделки на рынке, поскольку производственные издержки внутреннего производства еще велики. И только когда специфичность ресурса достигает kˆ, выбор будет сделан в пользу внутрифирменного производства данной продукции.

Например, авиалинии чтобы быть эффективными требуют определенного масштаба. Фирма не будет содержать авиакомпанию для полета своих сотрудников. Однако для управляющих все же нужны небольшие самолеты, так как их время очень ценно. Компании могут также владеть самолетами для высокоспецифических транспортных нужд. Например, компания, осуществляющая разведку нефти в Арктике может иметь собственные специально оборудованные самолеты. Хотя и эти услуги, если есть значительная экономия от масштаба, могут осуществляться самостоятельной фирмой.

Преимущество подхода Уильямсона заключается в том, что он более адекватно определяет природу и основные факторы, влияющие на величину трансакционных издержек в отношениях между двумя независимыми, не интегрированными фирмами. Но здесь возникает следующий вопрос: как меняются эти издержки, если две фирмы сливаются и становятся единой фирмой? Уильямсон предполагает, что споры по поводу цен и прочих условий внутри фирмы сокращаются, но конкретный механизм, благодаря которому это происходит, обычно не обсуждается. Недостаточно просто предположить, что в результате слияния информационная структура непосредственно меняется и уменьшается оппортунистическое поведение агентов. Ведь если доводить эту идею до логического конца, то можно прийти к выводу, что наиболее оптимальным способом осуществления всей экономической деятельности будет одна огромная фирма. Необходимо ответить на вопрос, почему в единой фирме будет меньше споров по поводу цен и других условий трансакций. Для Уильямсона фирма — это способ организации сделки, цель которого в первую очередь — обеспечить соответствующее принуждение к соблюдению контракта. Но в его теории остается невыясненным вопрос о том, каков же механизм гарантирования исполнения контракта, который применяется в фирме.

3. Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния

Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная.

Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что следует сделать, как это следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организации зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно принимать в централизованном порядке, а какие можно принимать децентрализованно, кто будет принимать решения, какая информация должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т.е. организовать систему коммуникации внутри фирмы. Координационные издержки включают, поэтому, следующие компоненты:

— управленческие издержки (распределение задач);

— издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызванные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).

Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выполнение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разработки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппортунистического поведения работников в фирмах появляются сложные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит контроль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты:

— издержки измерения вклада отдельных работников;

Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как механизма координации деятельности людей, который связан с отсутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, характерных для рыночного механизма, Пол Мильгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические правила — это рациональный способ сдержать вредную для организации деятельность, направленную на оказание влияния на руководство с целью получения от него определенных выгод (influence activity) [Milgrom, 1988].

Издержкам влияния подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния [Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283—287]:

— потери эффективности из-за искажения агентами информации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;

— время и усилия, которые растрачиваются в попытках повлиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;

— затраты на предотвращение политизации внутренней жизни фирмы и сокращение издержек влияния.

Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить политизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?

1. фирмы используют способ, который называется «сокрытие информации» (например, от сотрудников скрываются данные о заработной плате их коллег);

3. устанавливается жесткая зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием;

4. вводятся «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);

5. устанавливаются жестко формализованные процедуры принятия решений;

6. создаются специальные контролирующие органы;

7. ограничивается общение между руководителями и сотрудниками более низкого уровня.

В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования ЭйБиБи (Asea Brown Boveri) применялось следующее правило «три удара и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось придти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба заменялись [Roberts, 2004, р. 101].

Если активы двух компаний являются независимыми друг от друга, то оптимальной структурой прав собственности является отсутствие интеграции. Это означает, что передача права контроля одной фирмы над активами другой не увеличит стимулы к специфическим инвестиций одной фирмы, но отрицательно повлияет на стимулы к специфическим инвестициям другой компании, так что созданный общий излишек лишь уменьшится. Поэтому когда активы не зависят друг от друга, независимые фирмы доминируют над интеграцией любого типа. Это предсказание теории подтверждается хозяйственной практикой. В середине 1960-х годов по Америке и Великобритании прокатилась волна слияний и поглощений, которая привела к образованию конгломератов*, однако в 1980-х годах многие из этих конгломератов распались, что подтверждает неэффективность единой собственности на независимые активы.

Если активы двух фирм взаимодополняющие, тогда оптимальной является одна из форм интеграции. Передача контроля над активами второй фирмы первой фирме увеличивает предельную выгоду первой фирмы, но не влияет на предельную выгоду второй фирмы, ведь в отсутствие актива первой фирмы актив второй фирмы бесполезен. Поэтому переход от независимых фирм к интеграции приносит выгоды, но не приносит потерь. Пример совместной собственности на дополняющие друг друга активы в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленностях приведен в статье Клейна, Кроуфорда и Алчиана [Kllein et al, 1978]. Нефтедобывающая скважина, трубопровод и нефтеперерабатывающий завод будут находиться в единой собственности вертикально интегрированной компании, поскольку эти активы дополняют друг друга, и максимальный излишек может быть получен только в том случае, если все они принадлежат одной фирме.

Теория фирмы, основанная на подходе с позиций прав собственности, позволяет дать объяснение вертикальной интеграции и определить границы фирмы с точки зрения стимулов к осуществлению специфических инвестиций, которые определяются распределением прав собственности на активы. Прежде всего, ее преимущество заключается в том, что она предлагает формализованную версию теории фирмы и позволяет делать предсказания относительно структуры прав собственности в фирме в зависимости от характеристик активов. Такой подход позволил выявить как выгоды, так и издержки интеграции и определить границы фирмы.

Однако эта теория обладает и определенными недостатками.

Во-первых, основное внимание она уделяет решению проблемы конфликта между стимулами, но не рассматривает координационные проблемы, которые не связаны со стимулами.

Во-вторых, эта теория не рассматривает подробно стимулы работников. Жизнь после интеграции выглядит у этих авторов довольно уныло. С одной стороны, в фирме есть предприниматель-одиночка — агент, который владеет всей комбинацией физических активов, ему противостоят бездельники-работники, которые не имеют собственности, поэтому у них нет никаких стимулов к проявлению инициативы.

В-третьих, эта теория не учитывает меняющуюся технологию, которая является основным источником непредвиденных обстоятельств, и связанные с этим различия в стимулах, ведь различные производственные возможности влияют на экономическую организацию.

В-четвертых, эта теория не учитывает ограниченность финансовых ресурсов и считает собственника активов отдельным индивидом [Харт, 2001]. Предприниматели часто сами не располагают средствами для финансирования проектов и обращаются за помощью к инвесторам (или у них есть средства, но они не хотят брать на себя весь риск проекта). Но введение в анализ кредиторов или акционеров ставит другую проблему: кому должны теперь принадлежать права контроля в фирме: управляющим фирмы или инвесторам или их права должны определенным образом комбинироваться? Возможны и другие виды контроля, например, рабочий контроль. Решение этих проблемы с помощью подхода с позиций прав собственности находится в самом начале пути.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: