Представители административной школы (Г.Хопф, О.Шелдон и др.)

(1894—1951), им написана книга «Философия управления» (1923). Он подчеркивал главным об-

разом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности. Каждый ме-

неджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: 1) политика, условия и мето-

ды промышленности должны способствовать общественному благосостоянию; 2) менеджмент

призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно

социальной справедливости применительно к конкретным случаям; 3) менеджмент должен про-

являть инициативу в возвышении общих этических стандартов и концепции социальной справед-

ливости112. В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической

эффективности, так и аспект - социальной эффективности, что достигается с помощью научных

методов исследования труда и развитием человеческих возможностей.

В обобщенном виде философия менеджмента Шелдона сводится к следующим положени-

ям:

1) промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для

благоденствия сообщества;

2) промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим

предоставление услуг коллективу;

3) менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части:

администрацию, собственно менеджмент и организацию;

4) до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент

должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого,

так и материального компонентов фабрики;

5) эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и разви-

тии человеческих ресурсов промышленности;

111 Черч Г. Основы управления производством. 1927. - с. 20.

112 Попов А.В. Указ. Соч., с.58.

86

6) эффективность зависит от структуры организаций, основанной на детальном анализе

как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств;

7) использование научных методов в менеджменте предполагают: а) употребление иссле-

дований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или кон-

тролирует; б) подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка ра-

боты; в) определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых

результатов; г) институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее эконо-

мичных методов производства и менеджмента;

8) политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту

производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживать-

ся следующих правил: а) рабочие принимают участие в решениях относительно условий

труда; б) рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного об-

щества; в) ему дается больше свободного времени для саморазвития; г) он должен быть

огражден от безработицы; д) обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его тру-

довым вкладом; е) в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден стро-

гий дух справедливости.

Герберт Александер Саймон применил рационализм для исследования поведения адми-

нистраторов. Он занимался политологией в Чикагском университете, где защитил докторскую

диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро

общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-

нойском технологическом институте, прежде чем перешел в Университет Карнеги - Меллона в

1949 г.

Саймон изучал вопросы и способы принятия решений, искусственный интеллект в течение

более чем 30 лет. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную

академию наук и присуждение наград Американской ассоциации психологов, Американской ассо-

циации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил

памятную премию А. Нобеля по экономике за новаторские исследования процесса принятия ре-

шений в рамках экономических организаций.

Саймон дал определение понятия власти в организации. По Саймону власть это умение

принимать решения и порождать других к соответствующим действиям. Власть порождает иерар-

хические взаимоотношения между двумя или более людьми, при этом одни из них играют роли

руководителей, другие — подчиненных и ведомых. Власть, по мнению Саймона: 1) определяет

круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле фор-

мальная власть допускает применение принудительных санкций; 2) обеспечивает профессио-

нальную экспертизу всех принимаемых решений путем включения в управленческую иерархию

нужных и авторитетных экспертов; 3) обусловливает координацию усилий всех членов организа-

ции, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Идеи о принятии решений и менеджменте Саймон начал разрабатывать в своей первой

книге "Административное поведение". Саймон отметил, что любая практическая деятельность со-

стоит из "решения" и "действия". Управление и администрирование следует, поэтому представ-

лять и как процессы принятия решений, и как процессы, содержащие действие.

Сайерт, Саймон, Марч113 развивали такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее

удовлетворительных, чем максимальных, результатов в принятии решений), ограниченная рацио-

нальность и последовательный поиск, они во многом способствовали утверждению взгляда о том,

что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счет-

ными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания,

отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Названные ис-

следователи были настолько уверены в правоте своих идей, что даже предлагали "модель му-

сорной корзины" в принятии решений114.

"Модель мусорной корзины" применима к особому типу организационной структуры, из-

вестному как организованная анархия. В качестве примеров можно назвать университеты, мозго-

вые центры, исследовательские организации и, возможно, некоторые организации в системе

здравоохранения. В организациях подобного рода предпочтения не имеют четких определений и

113 Их также причисляют к так называемой теоретической школы Карнеги

114 Дункан У. Дж. Указ соч.

87

во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой

примеров периодической замены работников по принципу "ушел—пришел", а также непрерывной

смены персонала в результате текучести кадров. Предпочтения, или цели, определяются скорее

в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и пресле-

дует ее достижение.

Изучением управленческого поведения занимался Дж. П. Коттер. Он проанализировал ра-

боту 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные материалы и

затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследования генеральные директора

были определены как лица, которые занимают в компаниях руководящие посты и несут много-

функциональную ответственность.

Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании обнаружили 12

сходных моделей поведения;

1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиноче-

стве они находились только в самолетах или при поездках на работу. Большинство затратили

70% своего времени на общение, а некоторые даже до 90%.

2. Время было затрачено на общение со многими людьми, в число которых не входят не-

посредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть этого времени ушла на общение с

подчиненными подчиненного и с начальником начальника, клиентами и поставщиками. Формаль-

ная цепочка команд часто нарушалась.

3. Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что имело весьма отдален-

ную связь с их бизнесом или производственной деятельностью.

4. Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множе-

ство вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.

5. В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.

6. В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насмешек и разговоров

неделового характера.

7. Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие

значения для данной компании или организации. Эти генеральные директора регулярно занима-

лись деятельностью, которую даже они считали пустой тратой времени.

8. Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоряжения или указы-

вали, что надо делать.

9. Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других.

Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговарива-

ли или запугивали.

10. Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном

ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.

11. Большая часть времени, проведенного с другими, была затрачена на краткие беседы.

12. Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.

Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего с взгля-

дом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, работу которых он изучал, не рассмат-

ривали свою деятельность в понятиях планирования, организации, мотивации и контроля в фор-

мальном смысле. Они полагались скорее на последовательную, неформальную и более утончен-

ную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.