Обучающихся по заочной форме обучения в полные и сокращенные сроки.

для студентов специальности 0611 «Менеджмент организации»,

Обучающихся по заочной форме обучения в полные и сокращенные сроки.

Стратегический менеджмент. Часть 1.Учебное пособие для студентов специальности 0611.-.М.: МГТА,2001,102с.

В пособии кратко, убедительно и доходчиво освещены основы стратегического менеджмента, в частности, рассмотрены вопросы о предмете стратегического менеджмента, научных направлениях его развития, этапы разработки стратегии и виды конкурентных стратегий.

Авторы освещают курс стратегического менеджмента в соответствии с требованиями высшей школы.

Рецензент: доктор экономических наук, профессор Денискин В.В.

Тема 1.Введение в стратегический менеджмент.

1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения компаний.

1.4. Стратегический менеджмент как область научных знаний.

1.5. Стратегический менеджмент как процесс принятия и реализации стратегических решений.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона и впервые встречается в трактате «Военное искусство» Сунь-Цзы (примерно 400 гг. до н. э.). В течение трех последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, сформировалось несколько научных школ с различными взглядами на процесс формирования стратегии. Исходя из различных точек зрения вышеназванных школ, «стратегия» является комплексной категорией и включает пять понятий:

1. В большинстве учебников стратегия определяется как план, направление развития, дорога из настоящего в будущее – намечаемая (заранее планируемая) стратегия.

2. Стратегия - принцип поведения (реализуемая). Практика показывает, что реализуются далеко не все планы, а только хорошо продуманные, что встречается довольно редко. Следовательно, намечаемая стратегия может быть вообще не реализована, а вместо нее под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия. Поэтому, руководитель должен обладать способностью и предвидеть, и своевременно реагировать на неожиданные обстоятельства

3. Стратегия - это позиция (расположение конкретных товаров или услуг на конкретных рынках), т.е. это одновременно взгляд вниз и вовне (на место встречи товара с покупателем на внешнем рынке).

4. Стратегия – это перспектива (основной способ действия организации, или по выражению П.Друкера, «теория бизнеса» организации), т.е. это одновременно взгляд внутрь и вверх (в мысли стратегов относительно будущего организации). Успех организации зависит от того, в какой степени новая позиция соответствует существующей перспективе. Изменение перспективы, гораздо более сложный процесс, даже при сохранении позиции (например, переход часовых заводов на производство кварцевых часов, заводов шампанских вин на ускоренный метод производства шампанского и т.д.).

5. Стратегия – это прием, целью которого является перехитрить конкурента (например, фирма, пытаясь произвести впечатление о достижениях в части сокращения затрат на производство продукции и заставить конкурента отказаться от увеличения выпуска одноименной продукции, временно снижает цены).

- создает неразрывную связь между организацией и внешней средой;

-используется организацией для своевременного и умелого реагирования на изменения внешнего окружения;

- является и содержанием (предпринимаемые действия), и процессом (методы принятия решений о предпринимаемых действиях и их осуществлении);

- определяет направление развития организации в существующих условиях;

- ее невозможно продумать до конца (так, например, намечаемая стратегия может не совпадать с реализуемой);

- существует на разных уровнях (корпоративная стратегия, деловая или бизнес-стратегия, функциональная);

- устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок.

1. С одной стороны указывает организации направление развития, с другой - следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.

2. С одной стороны координирует усилия членов организации, с другой - ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального.

3. С одной стороны отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности, с другой - общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.

4. С одной стороны устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок, с другой - неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Основные подходы к формированию стратегии:

а) главный стратегический подход - непосредственным разработчиком стратегии и всех ее составляющих является управляющий;

б) «делегирование полномочий» - разработкой стратегии занимается персонал по стратегическому планированию или специальная группа; этот подход предоставляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий;

в) интеграционный подход-управляющий привлекает прямых подчиненных для разработки согласованной стратегии;

г) инициативный - управляющий побуждает менеджеров на нижних организационных уровнях выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.

Вышеперечисленные подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу.

Ключевые критерии для оценки достоинств стратегии:

· степень достижения конкурентного преимущества;

Необходимость целостной стратегии для современной организации диктуется:

· постоянно изменяющимися условиями макро- и микросреды;

· стремлением к постоянному усилению конкурентных позиций;

· потребностью в реорганизации и реконструкции деятельности для повышения ее коммерческой эффективности;

Возможные варианты формирования стратегии организации:

1. Создание стратегии, это сложный творческий процесс, который невозможно втиснуть в жесткие рамки формальной системы. Формальные системы могут обработать и проанализировать большое количество информации, но не в состоянии синтезировать ее.

2. Стратегическое планирование предполагает, что изменения внешней среды можно предвидеть. Однако практика доказывает, что долгосрочные прогнозы на 2 года и более являются ненадежными. Можно предсказать повторяющиеся явления, например, сезонные колебания спроса на те или иные товара. Предвидеть же, например, технологический прорыв или повышение цен в долгосрочной перспективе, практически невозможно. В условиях нестабильности окружающей среды единственным шансом выжить является способность быстро реагировать на изменения, т. е. стратегия не должна быть жестко регламентированной.

3. Как показывает практика, стратегии не могут быть как созданы, так и реализованы точно в срок.

4. Разделение процессов формулирования и реализации стратегии, в изменчивой или относительно сложной внешней среде недопустимо. Либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо тот, кто внедряет стратегии, должен оказать воздействие на их создание.

5. От начала поступления информации «снизу» до момента окончания ее обработки проходит определенное время, в течение которого ситуация может коренным образом измениться; информация имеет излишне обобщенный характер и не всегда является полной.

6. Значительная часть информации, необходимой для выработки стратегии, не может быть представлена в виде обработанных данных (выражение лица клиента, настроение сотрудников и т.д.).

7. Обработанная информация может быть менее достоверной, чем непосредственные впечатления.

8. К разработке стратегии следует привлекать специалистов различных структурных звеньев организации.

9. Чрезмерное внимание к расчетам, сидя в кабинетах, препятствует обучению и творчеству, препятствуют развитию творческой инициативы у исполнителей, так как они обязаны при реализации стратегии строго придерживаться программ, заданий, бюджетов разработанных плановиками.

10. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии.

Роль школы планирования состоит в том, что она уделила большое внимание обработке количественной информации, необходимой для формирования стратегии, предложила использовать для оценки стратегий как простые (расчет прибыльности инвестиций), так и сложные методы (оценка конкурентных стратегий, анализ рисков).

Школа позиционирования. Основные идеи сформулированы в работах Д.Шендела и К.Хаттена (1970г.), М.Портера (Конкурентная стратегия,1980г. Конкурентные преимущества, 1985г). Признает многие исходные положения школы дизайна и планирования.

1. Для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий (генерические стратегии), которые дают возможность занять выгодные рыночные позиции и защищают от конкурентов. М.Портер предложил три стратегии: лидерство по издержкам, дифференциации, фокусирование.

2. Предложила аналитические приемы, с помощью которых пытались подбирать правильную стратегию к заданным условиям(зрелость или фрагментированность отрасли).

3. Стратегии – это генерические, специфически общие, рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

4. Формирование стратегии - это контролируемый, сознательный процесс выбора определенной генерической позиции на основе анализа обработанных данных.

5. Стратегии являются хорошо продуманными и детально разработанными.

6. Большое внимание уделяют детальному рассмотрению этапов конкурентного и отраслевого анализа.

7. М.Портер рассматривает выбор стратегии фирмы под воздействием пяти конкурентных сил; внешняя среда – это набор экономических сил (отрасль, конкуренция, рынок).

8. Стратегия должна предшествовать структуре.

9. Руководитель определяет основные направления развития организации, осуществляет общее руководство процессом формирования и реализации стратегии. Основная роль в подборе стратегий принадлежит аналитику (консультанту).

1. Концентрируют внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отраслях, которые уже укоренились, на группах (стратегических), которые уже сформировались, на информации, которые уже обработаны.

2. Большое внимание уделяют анализу информации, а не синтезу.

3. Процесс разработки стратегии сводят к аналитической методике, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственную верную позицию.

4. Большое внимание уделяют количественно определимым экономическим аспектам (доля рынка, расходы на управления и др.), практически игнорируя социальные и политические.

5. Процесс разработки стратегии доминирует над процессом обучения.

6. Чрезмерное внимание к расчетам, сидя в кабинетах, препятствует обучению и творчеству, препятствуют развитию творческой инициативы у исполнителей, так как они обязаны строго следовать стратегиям, разработанным на основе стандартных расчетов, выполненных аналитиками

7. В основном занимаются анализом стратегий крупных компаний в зрелых отраслях при стабильности внешнего окружения

8. Концентрируя внимание на конкурентных и отраслевых условиях, недооценивают внутренние возможности организации.

9. Не пытаются рассмотреть ситуации для которых необходимы уникальные стратегии

. Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий в определенных стабильных условиях. В условиях же динамично изменяющейся окружающей среды стратегический анализ не играет решающей роли, так как появляется масса случайных факторов, которые не могут быть обработаны.

Школа предпринимательства. Основные идеи сформулированы в работах Й.Шумпетера, А.Коула.

1. Основное действующее лицо-лидер(руководитель).

2. Процесс формирования стратегии целиком и полностью зависит от действий, интуиции, жизненного опыта, проницательности лидера.

3. Центральное понятие - предвидение: мысленное представление стратегии, рожденное в сознании или воспринятое извне и отображенное в сознании лидера организации.

3. Предвидение не является четко определенным планом, поэтому предпринимательская стратегия одновременно является как предначертанной (продуманной), так и развивающейся (неожиданно возникающая). Руководитель (лидер) лично контролирует осуществление стратегии и в случае необходимости вносит в нее коррективы.

4. Предпринимательская организация характеризуется гибкостью, так как представляет собой относительно простую (независимо от размера фирмы), чутко реагирующую на указания руководителя структуру.

1. Считают, что формирование стратегии полностью зависит от поведения одного человека; если организация испытывает трудности необходимо найти нового руководителя-лидера.

2. Руководитель-лидер не всегда объективно может оценить ситуацию: или может увлечься управлением деталями, или увлечься глобальными проблемами и пренебречь текущими делами.

3. Ориентация на представления одного человека-лидера концентрирует внимание менеджеров организации на единственном направлении развития, подавляя их инициативу.

4. Предпринимательский подход связан с чрезмерным риском, так как зависит от здоровья и капризов одного человека.

5. Стратегия – это портфель, набор весьма слабо связанных между собой компонентов.

Предпринимательский подход к формированию стратегий эффективен следующих случаях: в первые годы формирования организации (так как происходит выбор направления развития и захват определенной доли рынка); в критических ситуациях, когда только предприниматель-лидер способен осуществить кардинальные изменения в организации; в мелких организациях местного масштаба (предприятия розничной торговли, предприятия по ремонту обуви, квартир и т.д.).

Школа познания. Основные идеи сформулированы в работах Г.Саймона, С.Макридакиса, К.Вейка. Приобрела особую популярность в 1980-е годы. Включает два направления: первое воспринимает познание как воссоздание мира (как кинокамера, отображающая мир) - объективная картина мир, второе - как создание мира (стратегия рассматривается как интерпретация мира) - субъективная картина мира.

1. Анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Основное действующее лицо-разум.

2. Уделяют большое внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии (периодам первоначального понимания стратегии, переосмысления принятых стратегий и привыкания к ним).

3. Центральная идея - формирование - это протекающий в сознании человека (стратега) процесс познания; создание стратегии есть достижение понимания.

4. Стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем), предписывающие способы получения информации из внешней среды.

5. Видимый мир можно моделировать, структурировать и конструировать.

6. Игнорирование таких явлений как мудрость, опыт, творческое озарение, интуиция приводит к искажению нашего понимания.

7. Признают существование враждебного внешнего мира.

8. Формирование стратегии - это индивидуальный и интеллектуальный процесс.

Школа обучения. Основные идеи сформулированы в работах Ч.Линдблома, Дж.Куина, Дж.Марча.

1. Основывается не столько на предписаниях, сколько на описательных исследованиях.

2. Пытаются ответить на вопрос не как формулируются стратегии, а как они формируются.

3. В условиях динамичной и непредсказуемой внешней среды выбор какой либо одной стратегии затруднен; в этой случае организация принимает форму исследовательской, а обучение становится обязательным условием сохранения гибкости, т.е. признавая сложность внешней среды, считают, что на нее следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться у нее; разработка стратегии сводится к процессу обучения.

4. Лучшим «учеником» в организации должен быть руководитель, но гораздо чаще имеет место коллективное обучение, следовательно, основное действующее лицо - все кто способен (кто учится).

5. Стратегии формируются «по ходу» и могут возникать в самых неожиданных местах и самым неожиданным образом; удачные инициативы могут получить признание и перерасти в схему действий, принимая форму предначертанной стратегии.

6. Роль руководства состоит не в том, чтобы заранее представить и разработать стратегии, а в управлении процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

7. Вносят в изучение процесса формулирования стратегии практическое содержание (этого не было в ранее рассмотренных школах).

8. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления деятельности организации.

Подход школы не всегда приемлем. Даже при стабильных условиях некоторые организации нуждаются в сильном стратегическом предвидении, которое чаще исходит из централизованного предпринимательства. Нежели из децентрализованного обучения. Обучение нередко носит бесцельный характер(когда инициативы отстаиваются только потому, что они новее и интереснее), что может привести к отрыву от действительности. Эффективность управления заключается в том, чтобы успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Излишнее увлечение обучением может привести к распылению ресурсов, к вложению средств в бесплодные начинания., т.е. организация может потратить средства на обучение тому, что ей никогда не пригодиться.

Школа власти. Основные идеи представлены в работах Г.Аллисона (микро), Дж.Пферрера и Г.Салансика, Г.Эстли (макро).

1. Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

3. Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и в прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

4. Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других конкурентов на рынке или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

5. Политические методы для осуществления стратегических перемен используются, кода ведущие действующие лица стремятся законсервировать ситуацию и сохранить status quo.

Школа культуры. Основные идеи сформулированы в работах Э.Ренмана и Р.Норманна. С антропологической точки зрения, к культуре относится все, что нас окружает, - от еды и питья до музыки и общения. В то же время культура – это уникальный способ производства этих ценностей, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Двойственность культуры обнаруживается и применительно к стратегии управления. В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х благодаря успехам японских корпораций. Идеи школы более всего подходят для периода роста организации, когда реализуется большие перспективы.

1. Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием.

2. Сильная культура организации (это твердые убеждения, разделяемые всеми членами организации) - это ее идеология.

3. Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на идеологии организации.

4. Члены организации способны лишь частично охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

5. Стратегия принимает в первую очередь форму перспективы, и только во вторую - позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях.

6. Основная характеристика стратегии – предначертанность.

7. Культура и в особенности идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии (в этом опасность школы культуры); в лучшем случае допускается корректировка в рамках общей стратегической перспективы организации.

8. Приравнивают стратегическое преимущество к организационной уникальности (отличия становятся самоцелью), любую кажущуюся непонятной деятельность организации объясняют ее уникальностью.

Школа внешней среды. Основные идеи сформулированы в работах М.Ханнана и Дж.Фримана.

1. Внешнее окружение (набор сил общего характера) является главным элементом процесса создания организационной стратегии.

2. Внешняя среда, наряду с руководством и организацией, является третьей основной силой стратегического процесса.

3. Организация должна соответствующим образом реагировать на изменение внешнего окружения, в противном случае она не сможет существовать.

4. Задача руководства (пассивный элемент стратегического процесса) – определение, какие внешние силы воздействуют на организацюя, и обеспечение ее адаптации к этому воздействию.

5. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не сокращаются до минимума или враждебность среды не становится чрезмерной; затем они прекращают свое существование.

Школа конфигурации. Основные идеи сформулированы в работах А.Чандлера, Г.Минцберга, Д.Миллера, Р.Майлса и К.Сноу. Эта школа предлагает конкретный способ объединения всех стратегических идей вышерассмотренных школ. Двумя основными аспектами этой школы являются конфигурация (устойчивые структуры организации и внешнего окружения) и трансформация (процесс разработки стратегии).

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т.е. на какой-то момент времени она принимает определенную структуру, линию поведения и присущий ей набор стратегий.

2. Такие периоды время от времени прерываются трансформацией – скачком в иную конфигурацию.

3. Чередование устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

4. Основная цель стратегического менеджмента – поддержание стабильности организации на относительно длительных отрезках времени, обеспечение сохранения жизнеспособности организации в период трансформации.

5. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействие внешнего окружения.

6. Результирующие стратегии принимают форму планов или схем, позиций, перспектив или уловок – каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

1.5.Стратегический менеджмент как процесс принятия и реализации стратегических решений.

Задачей руководства организации с точки зрения принятия решений является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается, выделяют оперативные, управленчес-кие, стратегические решения.

Оперативные решения принимаются в сфере распределения ресурсов по функциональным областям (производство, маркетинг, финансы, научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции.

Управленческие или административные решения связаны со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и развитием ресурсов (финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Вышеперечисленные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга.

В отличие от оперативных стратегические проблемы не порождают сами себя, их сложно обнаружить. Даже в условиях, когда признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджеров является поиск решения внутри организации- сокращение издержек, смена руководства функциональных служб, реорганизация всей деятельности.

Тема 2. Стратегическое видение, миссия и цели организации. Влияние факторов макросреды на выбор стратегии.

2.1.Стратегическое видение и миссия организации

2.3.Влияние факторов макросреды на выбор стратегии.

Это общий план управления диверсифицированной компанией (диверсификация-это процесс проникновения фирмы в другие отрасли).

Сущность корпоративной стратегии заключается в том, как она утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые компания осуществила диверсификацию. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям.

Первое направление - диверсификация. В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей), будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространиться на многие.

Второе направление - улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма. На этом этапе должны приниматься меры по усилению конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Компании должны быть ориентированы на обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, развитие перспективных предприятий, отказ от убыточного или непривлекательного, или не соответствующих планам корпорации бизнеса, расширение сферы деятельности за счет приобретения компаний, действующих в той же отрасли.

Третье направление - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм - стратегические преимущества, которые возникают при соединении 2-х или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий(2+2=5). Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

Стратегическое соответствие включает в себя три взаимосвязанных понятия:

- рыночное соответствие (когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и рыночные сети, или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами);

- производственное соответствие (в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, производстве готовой продукции или в сфере делового администрирования);

- управленческое соответствие (в организации производства, управлении персоналом, в области технологий).

Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество в результате стратегического соответствия достигается за счет более низких издержек производства, эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую, возможности использования общей товарной марки.

Четвертое направление - выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

Корпоративная стратегия обычно создается руководителями высшего звена с привлечением (в отдельных случаях) руководителей основных сфер бизнеса. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Сущность ее состоит в том, как завоевать сильные конкурентные позиции.

Стратегия бизнеса разрабатывается по четырем направлениям:

· разработка мер, связанных с изменениями в отрасли, в экономике, законодательстве, в политике и в других, влияющих на бизнес областях;

· разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

· объединение стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР и т.д.);

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

При разработке стратегии бизнеса используются три основных конкурентных подхода:

· стремление стать производителем с низкими издержками;

· достижение дифференциации (по таким показателям как качество, показатели раб

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: