ВОПРОС 6. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ СВОИХ ПОЛНОМОЧИЙ

Законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный— действует в абсолютном неведении.

*выработка критериев принятия решений (эко­номичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

* формулирование набора альтернативных реше­ний с возможным привлечением исполнителей бу­дущего решения. Это важно в силу действия так на­зываемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управ­ленческих решений тем сильнее, чем больше непос­редственные участники выполнения заданий прини­мают участие в принятии решений;

* оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

* выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и ка­чества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возмож­ных альтернатив и информации, связанной с оцен­кой каждой альтернативы.

Поэтому в силу возможных ограничений руково­дитель принимает промежуточное решение, указы­вающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обяза­тельно самым лучшим из возможных. А затем на ос­нове поступающей информации и результатов реа­лизации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие про­межуточного решения, но в срок, гораздо важнее иде­ального решения, принятого с опоз­данием.

4) Организацион­ный этап: доведе­ние принятого ре­шения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструк­таж, организация взаимодействия.

5) Контролирующий этап: учет и контроль выпол­нения решения. Как правило, поручается той груп­пе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удель­ному весу выполненных в срок приказов.

Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.

По мнению ведущих специалистов, управленчес­кие решения не выполняются по следующим причи­нам:

* принимается много решений по одному вопро­су, поэтому часть из них не выполняется. Это подры­вает авторитет решений;

* вновь принимаемые решения не учитывают пред­шествующие или дублируют существующий органи­зационный порядок;

* принятие псевдорешений, не несущих конкрет­ного содержания (формулировки типа «обратить вни­мание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

* отсутствие процедуры согласования ряда реше­ний с их исполнителями;

* назначение нереальных («мобилизующих») сро­ков и аврал;

* низкий контроль над исполнением управленчес­ких решений.

Делегирование полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия ком­петентному специ­алисту. Под делеги­рованием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий ру­ководителя. Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам спе­циалистов, 40 — 60 % рабочего времени руководите­лей и специалистов тратится на выполнение той фун­кции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.

Если делегирование полномочий не осуществля­ется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стерео­типных или даже ошибочных решений. Малоэффек­тивно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.

Не вызывает сомнений, что не все задачи управ­ленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется:

* рутинная, мелочная работа;

* специализированная деятельность;

* частные вопросы;

*подготовительная работа (проекты и т.д.).

Не подлежат делегированию:

* важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, конт­роль результатов и др.);

* руководство сотрудниками, их мотивация;

* задачи высокой степени риска и особой важности;

* необычные, исключительные дела;

* срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

* задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возник­нуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требо­ваний и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стиму­лирование.

Обычно алгоритм процесса делегирования полно­мочий следующий:

* подготовить подчиненного;

* объяснить задачу;

* показать, как ее решать и что делать;

* доверить дальнейшее ее решение под наблюде­нием, корректируя при этом подчиненного;

* передать сотруднику работу целиком и в даль­нейшем осуществлять только контроль над исполне­нием.

Практика осуществления делегирования полномо­чий, опыт многих управленцев выработали ряд пра­вил:

1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, что­ бы он захотел).

2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.

3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.

4. Требуйте от подчиненного промежуточных отче­тов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.

5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

Таким образом, подготовка и принятие управлен­ческих решений и делегирование полномочий состав­ляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его спо­собности творчески решать возникающие проблемы.