Організування як загальна функція менеджменту

1. Сутність функції «організування».

2. Повноваження, відповідальність і делегування. Концепції делегування повноважень.

3. Організаційна структура і принципи її побудови

4. Процес побудови організаційної структури

5. Функціональний, елементний та організаційний аспекти формування організаційної структури.

Сутність функції «організування».

Функція менеджменту «організування» спрямована на побудову організації і формування у ній системи відносин. Побудова організації відбувається шляхом організаційного проектування, у процесі якого визначається:

1. кількість та функціональний склад підрозділів,

2. посадові обов'язки персоналу,

3. формується система зв'язків для ефективної взаємодії організаційних елементів.

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організування». Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як система може бути утворена лише за можливості формування і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування.

Повноваження, відповідальність і делегування.

Концепції делегування повноважень.

Організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно с актом, який перетворює людину на керівника.

Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу передавання повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:

- узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів то­що, виконуючи їх без жодних узгоджень;

- рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

- обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

- паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних ке­рівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

— обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів Керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

- перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

- невпевненість щодо своєї здатності керувати;

- відсутність довіри до підлеглих;

- страх перед ризикованими рішеннями;

- відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

- відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язати проблему;

- боязнь критики;

- відсутність необхідних інформації і ресурсів.;

- перевантаженість роботою;

- невпевненість у собі;

- відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіткий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

Організаційна структура і принципи її побудови

Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації.

На ефективність організаційної структури впливають:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

- Структура управління має насамперед відображати цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

- При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

- Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

- Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю — з іншого.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

Процес побудови організаційної структури

Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл.).

Побудова організаційної структури передбачає:

- формування виробничої структури та структури управління організацією;

- визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

- формування штату працівників організації.

Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середовищем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямовуванню зусиль працівників, а також задоволенню потреб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівники (керівники, спеціалісти, службовці), служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість фахівців, що виконують відповідні функціональні обов'язки.

Зв'язки поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні є однорівневими і мають характер узгодження. Найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління - це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Функціональний, елементний та організаційний аспекти формування організаційної структури

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами — більш-менш автономними частинами системи. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів — їх можливі функції. Результати аналізу зіставляють. Критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

- первинною є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності.

Тема 8

Загальна характеристика бізнес-планування

План

1. Сутність бізнес-планування.

2. Розділи бізнес-плану.

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план —документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.

Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:

- підприємця (власника) — як орієнтир в його діяльності;

- майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;

- банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в реалізації проекту;

- найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

- всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;

- характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

- всебічна характеристика товарів або послуг; обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

- комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

- обґрунтування економічної ефективності підпри­ємства;

- аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності:

— основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів;

— фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;

— ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

— поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:

— покупці, конкуренти, споживачі;

— виробники аналогічних товарів;

— умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама;

— характеристика продукції конкурентів;

— рівень цін на ринку і в конкурентів;

— способи отримання інформації про конкурентів (інтернет, радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу:

— схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

— ціноутворення;

— реклама;

— методи стимулювання продажу;

— організація обслуговування клієнтів;

— формування громадської думки про товари;

— спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо);

— прогноз збуту нової продукції.

5. План виробництва:

— характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;

— виробничі площі та потужності;

— порядок отримання сировини, матеріалів, комплек тування;

— наявність кооперації;

— спеціалізація;

— обладнання, технологія;

— виробнича схема підприємства;

— оцінка витрат на виробництво, в тому числі вит-рати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план:

— організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень;

— персонал (адміністративний, виробничий тощо);

— оплата праці;

— дані про партнерів, суміжників, посередників, працівників, акціонерів, їх відповідальність за результа-ти діяльності.

7. Юридичний план:

— форма підприємництва;

— форма власності;

— правовий статус підприємства;

— участь в об'єднаннях організацій;

— наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування:

— слабкі ланки в організації;

— види і джерела ризику;

— оцінка ймовірності появи нових технологій та аль-тернативних стратегій;

- заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової компанії.

9. Фінансовий план:

— прогноз обсягів реалізації; - прогноз доходів;

— прогноз витрат;

— баланс грошових витрат і надходжень;

— таблиця доходів і витрат (доходи від продажу то-варів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, за-гальновиробничі витрати, чистий прибуток);

— зведений баланс активів і пасивів;

— графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

— джерела і використання коштів;

- засоби розширення підприємства;

- кредитування (можливості);

- акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність ікошторисну вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: