Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСС ПРОЦЕССАМИ НА ОСНОВЕ ФСА





Аннотация.В статье рассматривается методика применения функционально-стоимостного анализа для целей управления бизнес- процессами, оценки качества продукции и контроллинга.

Annotation.This article deals with the methods of cost functional analysis for business processes management, quality measurement and controlling.

Ключевые слова : бизнес-процесс, ФСА, анализ, учет, АВС-метод, затраты.

I. Введение.Одной из важнейших задач управленческого учета в организации является управление затратами. Решение данной задачи необходимо для контроля использования ресурсов организации, разработки прогнозов дополнительных ресурсов и получения максимальной отдачи от их использования.

Эффективное управление затратами позволяет организации обеспечить производство конкурентоспособной продукции или предоставление услуг за счет более низких издержек, определить реальную себестоимость продукции или услуг, обеспечить объективными данными разработку бюджета организации, оценить стоимость бизнес-процессов или деятельность структурных подразделений, обоснованно принимать управленческие решения.

II. Постановка задачи. В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления организацией является включение в сферу управленческого учета вопросов стратегического развития. Основой стратегического управления затратами как новой целостной концепции управления организацией является использование значимой (релевантной) финансовой информации для разработки деловой стратегии. Это приводит к необходимости смещения акцентов в системе учета и общем руководстве организацией.

III. Результаты.Деятельность организаций на рынке в современных условиях характеризуется:



· увеличением сложности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

· повышением требований к системе управления качеством;

· увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

· уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

· использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

 

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Организации просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения тому увеличению части косвенных расходов, росту затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности и многообразия направлений деятельности организации на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета затрат. О реальных издержках руководители организации могут только гадать.

Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства продукции или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К структурным факторам относятся следующие:

· горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производств;

· вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции и услуг;

· корпоративный опыт;

· используемые технологии;

· сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее существенными функциональными факторами являются:

· концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования;

· концепция комплексного управления качеством;

· использование мощностей организации;

· использование связей с поставщиками и клиентами, в контексте цепочки целостности организации.

 

В настоящее время анализ затрат развивается и движется в направлении функциональных факторов, так как выводы на основе структурных факторов быстро устаревают в динамично меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для организаций, которые выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные данные по затратам очень важны для определения цены продукции или услуги, их представления и продвижения на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

В конце 1980-х гг. специалисты в странах с развитыми рыночными отношениями стали уделять внимание системам калькуляции затрат и анализу прибыльности. Зарубежные специалисты в серии работ изложили ограничения традиционных систем калькуляции затрат. Их критика была направлена на традиционные методы распределения накладных расходов на виды продукции. Они разработали более строгий подход к отнесению накладных расходов на продукт и расчета себестоимости, и назвали этот подход функциональным учетом затрат, или учетом затрат по функциям (activity – based – costing - ABC). Считается, что АВС-метод обеспечивает руководителей информацией о себестоимости (производственных затратах), полезной для принятия управленческих решений.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (АВС-анализе), является наиболее точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, АВС-анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод АВС разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод АВС:

во-первых, представляет информацию в форме, понятной для персонала организации, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

во-вторых, распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянии на себестоимость, а не на основании прямых затрат выпускаемой продукции.

АВС-метод – один из методов, позволяющий указать на возможные пути,- достичь улучшений в работе организаций по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов себестоимости продукции или услуг таким методом позволяет получить большой объем информации для принятия управленческих решений.

Метод функционально-стоимостного анализа или АВС-метод позволяет получить ответы на следующие вопросы.

· Кто или что (человек, объект, продукция, услуга, оборудование и т. п.) создает или является причиной издержек (затрат, накладных расходов)?

· Где (центр затрат) возникают издержки (затраты, накладные расходы)?

· Какие действия (функции, операции) потребляют какие ресурсы и в какой степени?

· Какие центры затрат вовлечены в бизнес-процесс, и в какой пропорции они используют ресурсы?

· Какие продукты/услуги/клиенты, какие ресурсы потребляют, через выполнение каких действий (функций, операций) и в какой пропорции?

· Какова трудоемкость действий (функций, операций), выполняемых в рамках бизнес-процессов?

· Какова себестоимость основных бизнес-процессов с учетом обеспечивающих (обслуживающих) бизнес-процессов?

· Какова доля участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах?

· Какова себестоимость продукции (услуги, клиенты)?

Для проведения расчетов себестоимости продукции, услуг с использованием метода функционально-стоимостного анализа необходимо знать некоторые его особенности.

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью организации. Структурный подход, как правило, используется для получения отдельных исходных данных для проведения расчетов АВС-методом. Процессный подход предполагает выделение и классификацию бизнес-процессов (видов деятельности, действий), построение «дерева» бизнес-функций, отражающих основные цели организации.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу (действию). В себестоимость каждого продукта должна быть включена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая её порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

Для того, чтобы осуществить расчет себестоимости продукции на основе АВС-метода, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Следует отметить, что получить данные для проведения АВС-анализа весьма непросто. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах.

Это требует наличия определенной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования организации, классификации бизнес-процессов, построения функционально-информационных моделей, определения исходных данных для проведения расчетов.

Преобладающая часть накладных расходов в современной организации с разнообразным ассортиментом определяется сложностью производимой продукции и необходимостью отдельной обработки специальных изделий с небольшим объемом выпуска, а не объемом выпуска продукции как таковым.

Таким образом, продукты с большим объемом выпуска при традиционном учете затрат либо имеют завышенную цену, либо показывают явно низкие прибыли. И наоборот, продукты с небольшим объемом выпуска либо имеют заниженную цену, либо завышенные прибыли.

На основании этого можно сделать вывод о том, что продукты с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом производства, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет устранить перечисленные выше недостатки.

Информация, полученная в результате применения функционально-стоимостного анализа, позволяет организации разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения:

· по формированию конкурентоспособных цен на продукты и услуги;

· по определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также стоимости бизнес-процессов;

· по гибкому ценообразованию;

· по управлению ассортиментом выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

· по оценке бизнес-процессов или деятельности каждого структурного подразделения;

· По разработке бюджетов организации.

Рассмотрим методику оценки бизнес-процессов на основе функционально-стоимостного анализа. Исходя из выше описанного содержания АВС-метода учета затрат и управления ими можно сформулировать требования к структуре затрат по функциям центров ответственности.

В идеальном случае все затраты должны относиться напрямую на центры прибыли и продукции (услуги), но бурное развитие технологий ведет к росту накладных затрат. Поэтому организация учета затрат с прямым отнесением всех затрат на центры прибыли становится практически невозможной. Таким образом, при определении анализа стоимости бизнес-процессов организации следует учитывать три возможных пути отнесения затрат:

1) прямое отнесение по результатам текущего учета;

2) отслеживание потребления ресурсов (затрат) при помощи АВС-метода;

3) распределение по выбранной базе распределения.

Все три способа отнесения затрат применимы для оценки затрат центров ответственности. Однако следует всегда помнить о том, чтобы максимально использовать прямое отнесение. Оставшиеся нераспределенные затраты подвергнуть АВС-аналазу для выявления причинно-следственных связей затрат с потреблением их действиями и центрами ответственности. И только в случае, когда невозможно установить поглощение затрат через действия, следует распределять эти затраты в соответствии с разумными принципами (по наиболее подходящей базе распределения).

Распределение косвенных затрат по методу АВС производится в два этапа. На первом этапе рассчитывается стоимость действий (функций). На втором этапе стоимость действия операций распределяется на объект издержек – продукцию, клиента, бизнес-процесс.

Наряду с тем как прямые издержки связываются с продукцией с помощью нормативов и спецификаций изделий, АВС-метод на основе причинно-следственных связей, отображенных в функционально-информационных моделях бизнес-процессов (путем логических рассуждений) приписывает косвенные затраты своим потребителям. Сначала, исходя из трудозатрат или израсходованных материалов, расходы на ресурсы связываются с действиями, затем косвенные затраты действий списываются на объекты затрат пропорционально их потреблению.

Одной из сложнейших задач при применении АВС-метода является определение драйверов ресурсов – коэффициентов разнесения ресурсов (затрат на ресурсы) на действия и центры затрат. Драйверы ресурсов отражают особенности потребления ресурсов действиями и позволяют в процессе описания издержек учитывать причинно-следственные связи между действиями. Например, для отдела снабжения распределение издержек по статье затрат «Услуги автотранспорта» можно вести по драйверу ресурса – количество автотранспорта, который был использован для выполнения поступивших заказов за определенный период времени.

На следующем этапе определяется драйвер действия, который определяет, какую часть действия использует какой-либо объект издержек. Драйвер действия должен распределять стоимость действия между объектами издержек в уникальной для каждого из них пропорции. Драйвер действия не инициирует действия и не является их первопричиной, он позволяет измерять частоту и интенсивность запросов на действия, инициируемые операционным драйвером.

Операционный драйвер – это фактор, оказывающий влияние на изменение стоимости нескольких взаимодействующих действий, т.е. операционный драйвер предназначен для определения стоимости бизнес-процессов.

Драйверы действия необходимо использовать для оценки производительности действий, группы действий или бизнес-процесса.

Драйвер действия и операционный драйвер при измерении производительности с разными целями используют одни и те же данные. Драйвер действия отражает использование действий их объектами издержек. Операционный драйвер показывает, насколько эффективно выполняются действия, группа действий или бизнес-процесс.

При применении метода функционально-стоимостного анализа важно представлять, с какой целью проводится оценка стоимости действий. От определения цели применения этого метода зависит объем проводимых работ и полезность полученных результатов.

 

Целями применения метода функционально-стоимостного анализа является:

· получение ясной картины стоимости действий в составе структурного центра затрат или бизнес-процесса необходимо для владельца бизнес-процесса;

· сравнительный анализ затрат (трудозатрат) на действия в составе структурного центра затрат или бизнес-процесса;

· использование данных от применения этого метода для улучшения работы структурного центра ответственности;

· использование данных АВС-метода для совершенствования или реинжиниринга бизнес-процессов;

· определение фактических затрат на объект учета затрат (продукцию, клиента, рынок, бизнес-процесс);

· создание перечня действий (подпроцессов) с целью моделирования и определения стоимости бизнес-процессов, а также применения полученных результатов для финансового планирования и установления цены продукции (услуги).

IV. Выводы.Метод функционально-стоимостного анализа или учет затрат по функциям в последнее время все больше привлекает внимание экономистов, финансовых аналитиков преуспевающих украинских предприятий, так как он не только обеспечивает базу для более точного расчета производственных затрат, но также предоставляет механизм для управления затратами. Именно в этой области управления и контроля затрат содержится наибольший потенциал учета затрат по функциям. Таким образом, расширились границы функционального учета – в него вошли учет по центрам ответственности и составление смет, и большой упор делается теперь на управление бизнесом на основе составляющих его видов деятельности, т.е. по бизнес-процессам.

Кроме того, функционально-стоимостному анализу может быть отведена решающая роль в обеспечении качества. В настоящее время среди стратегических приоритетов многих украинских организаций относительно собственной функционально-структурной организации важное место занимает задача внедрения эффективной системы управления качеством, ориентированной на международные стандарты и технологии. Система управления затратами по функциям совместима с концепцией глобального управления качеством, которая ориентирована прежде всего на управление процессами, а не только конечными результатами, что является основой улучшения качества и повышения производительности как в производственных, так и в сервисных подразделениях организации. Каждый сотрудник организации обслуживает какой-либо бизнес-процесс и вносит свой вклад в него, а каждый бизнес-процесс имеет конкретного владельца, отвечающего за эффективность этого процесса.

При разработке процессной системы управления для каждого бизнес-процесса требуется определить показатели их оценки. Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности, с помощью которой владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы.

Наиболее характерными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются следующие:

· количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

· количество потребителей продукции;

· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

· стоимость издержек производства продукции;

· длительность выполнения типовых операций;

· капиталовложения в производство продукции.

Система показателей эффективности бизнес-процессов и организации в целом должна быть предоставлена в «Положении по управлению», которое предназначается для совершенствования внутрифирменного управления деятельности организации при внедрении управленческого учета.

Предложенные здесь подходы использованы автором при выполнении НИР «Технико-экономическое обоснование обновления процесса производства на ЧП «РКТУ», выполненная под руководством профессора Захарченко В. И.

 

Литература

1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эрашвили. – М.: ЮНИТИ. – 1998.

2. Захарченко В. И. и др. Системный и экономический анализы хозяйственных решений. – Одесса: ОЮИ. – 2003.

3. Handbook of Structured Financial Products. Ed by F. Fabozzi. Publ. by F. Fabozzi. As – 2004. – 530p.

4. Pindyck R., Rubinfeld D. Microeconomics. – 4th ed. – Prentice Hall. – 1998. – 726p.

5. Solberg E. Microeconomics for Business Decisions. D.C. Health and Co. – 1992. - 716p.

 









Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.