Критерии оценки эффективности бизнес- процессов

Правильно построенная система сбалансированных показателей позволяет:

‒ добиться планомерного движения предприятия к намеченным целям, сосредоточив при этом движении все свои ресурсы (технологические, финансовые, информационные, кадровые) на реализацию принятой стратегии;

‒ обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей связанных с целями);

пронзить всю структуру предприятия и инициировать согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений;

‒ получить ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция сбалансированной системы показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации;

‒ предупредить возникновение критических ситуаций.

Р. Каплан и Д. Нортон, профессора Гарвардского университета – основоположники концепции управления реализацией стратегии, определили четыре направления оценки эффективности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. Каждое направление содержит ключевой вопрос, ответы, на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчета ключевых показателей.

При этом должен быть назначен человек, несущий персональную ответственность за достижение им установленных плановых значений каждого ключевого показателя эффективности (KPI), который используется для измерения степени достижения поставленной предприятием стратегической цели. Сбалансированная система показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Таким образом, система KPI разрабатывается для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и всего предприятия, практически полностью соответствует финансовой структуре предприятия и имеет собственную древовидную структуру.

При этом комплекс показателей эффективности каждого ЦФО во многом зависит от функций, которые выполняет этот центр ответственности, и его роли в системе управления предприятием.

В табл. 3 представлена система ключевых показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Величина каждого из этих показателей устанавливается с учетом возможного развития сегмента рынка, на котором работает предприятие, и возможностей самого предприятия.

Каждый показатель можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для расчета показателей чаще всего используются данные управленческого учета и принятых бюджетных форм.

Фактическую экономическую прибыль предприятия показывает финансовый показатель EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость. Данный метод используется аналитиками США и рекомендуется к применению стандартом управленческого учета SMA-Measuring entity performances (изменение эффективности предприятия).

Этот показатель рассчитывается двумя способами:

или

где – чистая операционная прибыль, очищенная от эффектов долгового финансирования; – средневзвешенная стоимость капитала; – сумма инвестированного капитала; – инвестированный в операционную деятельность капитал на начало периода; – рентабельность инвестированного капитала.

где – операционная прибыль от продаж, прибыль до уплаты процентов по кредиту и налога на прибыль; 20% – эффективная ставка налога на прибыль.

Рентабельность инвестиционного капитала рассчитывается по формуле

Выстроенная система бюджетов при этом обеспечивает прозрачность деятельности компании, а также оперативную взаимосвязь результатов с целями компании и факторами.

Таблица 3

Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов предприятия.

Для применения ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов организации следует:

– внедрить в существующую бюджетную модель организации ключевые показатели эффективности, связав, таким образом, оперативное управление со стратегическим;

– минимизировать затраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;

– интегрировать личные цели сотрудников в систему общих целей компании, развивая систему мотивации.

Применение показателей эффективности позволяет вывести управление центрами финансовой ответственности на сбалансированный уровень с помощью установленных лимитов и предельных верхних и нижних границ показателей.

Отчеты центров прибыли (профит-центров), как правило, имеют форму отчетов о прибыли, так как данные структурные единицы несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в отношении поступлений выручки от продаж товаров (услуг), а также от реализации нематериальных активов, основных средств и т.д.

Центр инвестиций содержит как показатели затрат, так и показатели прибыли, поэтому его можно рассматривать как совокупность этих двух центров и применять к нему в равной мере такие же учетно-аналитические инструменты, что и к центру затрат и центру прибыли.

Управление затратами центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и отчетов об их исполнении. Эффективность функционирования этого центра оценивается посредством расчета таких аналитических показателей, как окупаемость вложенного капитала, рентабельность капиталовложений, а также показателей дисконтирования денежных потоков, таких как чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности.

Чаще всего центром инвестиций является само предприятие или управляющая компания, поэтому отчетностью служит обычная финансовая отчетность предприятия. При этом для сравнения деятельности различных подразделений внутри компании определяют относительную эффективность подразделения при помощи показателя ROA (рентабельности активов):

При этом активами являются:

1. непосредственные активы каждого подразделения;

2. операционные активы;

3. оборотный капитал.

Кроме того, для удобства оценки результатов деятельности подразделений, которые необходимо сравнивать между собой, показатель прибыли в этой формуле определяется:

1. как прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль каждого подразделения. Данный вид прибыли включает в себя операционные расходы всего предприятия, которые распределяются на каждое подразделение в отдельности;

2. остаточный доход.

ROA можно представить как произведение рентабельности продаж и оборота активов:

Показатель чаще всего применяется на предприятиях, где уровень инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы относительно низок.

К другим показателям деятельности центров инвестиций относят абсолютные величины продаж, рентабельность вложения капитала, оценку движения денежных средств, прибыль.

Как показывает анализ литературных источников, факторами повышения эффективности являются:

– решение проблемы согласования финансовых потоков, которые связаны с формированием затрат и доходов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне каждого конкретного подразделения, что достигается посредством сведения их в единый баланс. Это создает ясную картину появления, использования и движения денежных средств предприятия;

– перенос ответственности за величину затрат с уровня руководителя всего предприятия на уровень руководителей каждого конкретного подразделения посредством закрепления определенных бюджетов за различными подразделениями. При этом руководители подразделений получают возможность реально влиять на уровень доходов и затрат вверенных им подразделений;

– расчет фактического фонда оплаты труда каждого подразделения в конце бюджетного периода в зависимости от использования установленного для него лимита затрат. Таким образом, увеличивается материальная заинтересованность всего персонала предприятия в результатах работы собственного подразделения. Лимит затрат при этом может повышаться пропорционально росту доходов и руководителям подразделений становится выгодным повышать уровень доходов и снижать уровень затрат, так как зарплата при этом повышается;

– организация системы управления финансами в режиме «он-лайн» при применении всех функций управления финансами, в частности: организации, учета, анализа, мотивации, планирования и регулирования;

– создание финансовой политики предприятия, ориентированной на решение конкретных проблем. Например, если предприятие находится в сложном финансовом положении, в основу системы бюджетов можно заложить необходимые для погашения просроченной кредиторской задолженности средства и составить график ее погашения;

– создание комплексной системы планирования производства, материально-технического снабжения и обеспечения кадровым составом. При этом система бюджетов является основой сбалансированного управления различными направлениями деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы, такие как бизнес-планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI), и им присваиваются приоритеты. Благодаря сбалансированной системе показателей предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведенных расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчете эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Должны быть использованы основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчетов: о финансовых результатах (доходы; операционная и чистая прибыль); о движении денежных средств (чистые поступления/ выплаты от операционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от инвестиционной деятельности; чистые поступления/ выплаты от финансовой деятельности); бухгалтерского баланса (дебиторская задолженность; кредиторская задолженность; остаток товарно-материальных запасов).

Показатели эффективности деятельности бюджетной единицы: прибыльность (доходность задействованного капитала, фондоотдача, операционная маржа); управление оборотным капиталом (оборачиваемость дебиторской задолженности).

Принятие обоснованного управленческого решения возможно благодаря использованию инструментария бизнес-планирования в каждом цикле управления бизнес-процессами, его эффективность можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей.

Анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей в зависимости от выбранных целей (табл. 4).

Таблица 4.

Соотношение целевых функций и системы сбалансированных показателей в зависимости от выбранных стратегических целей.

Направление оценки эффективности	Цель	Целевая функция	Показатель	Расчет
Финансы	Стабильный рост прибыли	Мах прибыли	Маржинальная прибыль; операционная прибыль; объем продаж
Оптимизация затрат	Min затрат	Постоянные издержки; переменные издержки
Контроль задолженности	Min задолженности	Кредиторская задолженность; дебиторская задолженность; коэффициент оборачиваемости
Клиент	Поддержание имиджа компании как новатора	Доля новых товаров и услуг в продажах, ассортимент	Структура продаж; доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли; время освоения продукта
Стабильность рынка	Объем продаж	Темп роста продаж; количество постоянных клиентов
Захват рынка	Доля рынка	Число производственных цехов, магазинов, площадь складов
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Увеличение спроса	Прирост объема продаж; количество рекламаций
Положение приоритетного поставщика	Увеличение количества долгосрочных договоров	Доля продаж постоянным клиентам
Производственныепроцессы	Снабжение	Оптимизация поставок материальных ресурсов	Min затрат	Количество поставщиков; количество рекламаций; удаленность поставщиков, время доставки; страховой запас
Производство	Наращивание объемов производства	Мах продукции	Валовое производство в стоимостном и натуральном выражении; ритмичность производства
Оптимизация использования оборудования	Максимальная загрузка	Фондо-, энергообеспеченность; фондоотдача; с фондоемкость; (фондо-, энерговооруженность
Сбыт	Обеспечение темпов роста продаж	Прирост продаж	Уровень товарности
Персонал, обучение	Повышение удовлетворенности сотрудников	Мотивация, стимулирование	Текучесть кадров; увеличение выработки на одного работника
Повышение производительности труда	Мах продукции	Затраты труда, валовое производство
Карьерный рост	Мотивация, расходы на обучение	Уровень квалификации, компетентность; доля реализованных инновационных предложений	где

В таблице – постоянные издержки, тыс. руб.; – переменные издержки, тыс. руб.; – выручка от реализации, тыс. руб.; – операционная прибыль, тыс. руб.; – маржинальная прибыль, тыс. руб.; – объем продаж, тыс. ед.; – цена продукта, тыс. руб./ед.; – кредиторская задолженность, тыс. руб.; – дебиторская задолженность, тыс. руб.; – кредиторская/дебиторская задолженности, тыс. руб.; – коэффициент оборачиваемости; – структура продаж, %; – выручка от реализации i -го продукта, тыс. руб.; – валовая выручка от реализации продукции, тыс. руб.; – доля прибыли от реализации инновационной продукции, %; – прибыль от реализации инновационного i -го продукта, тыс. руб.; – валовая прибыль от реализации продукции, тыс. руо.; – период времени освоения i -го продукта; – временной период на разработку i -го продукта; – временной период на производство i -го продукта; – временно́й период на реализацию i -го продукта; – темп роста продаж; – выручка от реализации, полученная в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.; – количество постоянных клиентов, ед.; – среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.; – площадь, м2; – количество рекламаций; – доля продаж постоянным клиентам, %; – объем продаж постоянным клиентам, тыс. ед.; – фондо- (энерго-)обеспеченность, тыс. руб.; – фондоотдача, тыс. руб.; – количество поставщиков; – страховой запас материальных ресурсов, %; – стоимость валовой продукции, тыс. руб.; – коэффициент ритмичности производства; – фондоемкость, тыс. руб.; – среднегодовая (среднесписочная) численность работников, чел.; – численность выбывших работников, чел.; – производительность труда; – затраты труда, чел.-ч; – уровень товарности, %; – количество произведенной продукции, тыс. ед.; – коэффициент текучести кадров; – уровень квалификации.

Проводят анализ добавленной ценности процесса. Любые внутренние процессы в фирме можно разделить на две группы — процессы, добавляющие ценность продукту, и процессы, которые не увеличивают его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса будем использовать для оптимизации бизнес-процессов аудиторской компании. Отметим, что этот критерий эффективности может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

В процессе прохождения по цепочке бизнес-процессов аудиторской компании продукт (услуга) вбирает в себя стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Но добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

Ценность продукта (услуги) растет при добавлении в него таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В итоге, это даст возможность продавать услуги по цене превышающей суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Величину добавленной ценности () рассчитывают по формуле:

где — ценность после обработки, — ценность перед обработкой.

Бизнес-процессы отражают не только, какая работа, где и когда выполняется, но и каким образом это происходит. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки процесса проведения аудита, генерации спроса. Эти измерения можно разбить по таким категориям, как: качество, количество, время, легкость в использовании, деньги. С помощью этих пяти категорий можно выделить наиболее важные критерии оценки эффективности бизнес-процессов. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие бизнес-процессов. Для этого процесс будем разбивать на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты.

Рассмотрим следующие критерии оценки результатов бизнес-процессов:

1. приводит ли процесс к желаемому результату;

2. насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности клиента.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости. При рассмотрении бизнес-процесса предоставления услуги ‒ проведения аудита в фирме заказчика, очевидно, что критерии, которые относятся к результату связаны с качеством проводимого аудита.

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы определяет качество предоставляемых фирмой услуг.

Рассмотрим аудит эффективности бизнес-процессов.

Управленец/владелец от проведения аудита бизнес-процессов получает следующую информацию:

‒ независимую оценку бизнеса, и его текущего состояния;

‒ выявленные проблемные точки с вариантами их устранения;

‒ варианты оптимизации бизнеса, путей экономии средств и человеческих ресурсов;

‒ возможные пути усовершенствования работающих в штатном режиме бизнес-процессов;

‒ варианты развития бизнеса, которые были упущены при текущем планировании деятельности.

Оптимизация бизнес-процессов прежде всего направлена на:

‒ снижение стоимости и длительности бизнес-процессов.

‒ повышение производительности и эффективности бизнес-процессов.

‒ приведение процессов в соответствиями со стратегиями и целями.

Методология аудита эффективности бизнес- процессов кардинально отличается от методологии традиционного аудита финансовой отчетности.

При оценке эффективности бизнес-процессов аудиторской фирмы целесообразно рассмотреть основные этапы и процедуры, присущие аудиту эффективности бизнес- процессов.

Аудит бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательности:

1. Подготовительный этап. Описание существующих бизнес - процессов, составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

2. Предварительное обследование. Изучение структуры бизнес- процессов, оценка их соответствия стратегии организации, оценка рисков и системы внутреннего контроля, присущих каждому бизнес – процессу.

3. Основной этап. Поиск ключевых бизнес процессов, осуществление по отношению к ним аудиторских процедур и детального экономического анализа.

4. Заключительный этап. Формирование мнения о степени эффективности осуществления и координация бизнес- процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.