Концепция проектного управления

1. Концепция проектного управления: возникновение, этапы развития, современные подходы к определению содержания управления проектами.

Проект – совокупность документов для создания какого-либо сооружения/изделия; замысел, план.

В условиях рыночной экономики:

Проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

· направленность на достижение конкретных целей и результатов;

· координация выполнения многочисленных взаимосвязанных действий;

· ограниченная протяженность во времени (фикс. начало и конец);

· ограниченные финансовые ресурсы;

· ограничения по качеству (экономические и социальные).

Отличие проекта от производственной системы:

Проект – однократная деятельность (нециклическая).

Производственная система – производство реальной продукции. Серийный выпуск продукции не имеет конкретного момента завершения и зависит от наличия и величины спроса. Исчезает спрос ⇒ производственный цикл кончается.

Производственные циклы не являются проектами, но в последнее время проектный подход всё чаще применяется к производственным системам.

Проект, как система, существует столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Однако это не противоречит концепции фирмы.

Современные определения:

В общем виде Проект – что-либо, что задумывается/планируется (большое предприятие).

С точки зрения процессного подхода Проект – процесс перехода из исходного состояния в конечное при участии ряда ограничений и механизмов.

Из «Кодекса знаний об управлении проектами»:

Проект – некоторая задача с определёнными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ её решения.

Проект включает замысел, средства реализации, результаты. Подходит для решения интеллектуальных задач.

Инвестиционный проект – некоторая акция, которая предусматривает вложение определённого количества ресурсов (финансовых, интеллектуальных, трудовых) для получения запланированного результата и достижения определённых целей в установленные сроки. Цель: получение прибыли.

Инвестиционный проект предполагает поиск инвесторов.

Программа – несколько проектов.

Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств, технологий при выполнении проекта с целью достижения/превышения ожиданий участников проекта (рассматривается как деятельность, область научных знаний, учебная дисциплина).

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 1950-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие их успешности стало измеряться в первую очередь соответствием их окончательной стоимости объему выделенных средств, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее зависело от комплексности (системности) решения задач, составляющих в совокупности предмет управления.

Первые методы управления проектами:

· 1957г. – метод критического пути (critical path method);

· 57-58гг. – система оценки и пересмотра планов, проектов и программ (PERT);

· 59г. – системный подход к управлению проектами на каждой стадии ЖЦ;

· 66г. – GERT – целостная система математически-технического обеспечения и сетевого планирования;

· 60е гг. – расчёт стохастических альтернативных сетевых моделей;

· 70е гг. – ПАТТЕРН- метод.

Первые стандарты:

· 87 г. – США «Свод знаний про проектному управлению»;

· 89 г. – Стандарты в Японии и Великобритании.

В современных условиях совокупность методов и условий управления проектами представляет собой высокоэффективную методику управления инвестициями, позволяющую:

· Осуществлять анализ инвестиционного рынка и сформировать портфель компании с оценкой ликвидности;

· Оценить эффективность инвестиций с учётом факторов риска и неопределённости;

· Разработать стратегию инвестиционных ресурсов компании: определить общую потребность и оценить целесообразность использования привлекаемых и заёмных средств, т.е отпределить оптимальную структуру инвестиционного капитала;

· Произвести отбор и оценку инвестиционно привлекательных конкретных проектов;

· Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов, отобрать наиболее эффективные;

· Осуществлять планирование и оперативное управление реальными конкретными инвестиционными проектами и программами;

· Организовать процедуру управления качеством проекта;

· Обеспечить эффективность управления инвестициями проекта с учётом изменений;

· Обеспечить эффективный контроль;

· Организовать завершение проекта, учесть психологические аспекты управления инвестициями.

2. Международные стандарты и сертификации в области управления проектами.

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту.

По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;

2) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;

3) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

• ISO10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов; Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

• PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide).

PMBОK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

· Международные требования к компетенции специалистов по УП

· Руководство по развитию компетенций менеджера проекта

Международные требования к компетенции менеджеров проектов определяют требования к знаниям и квалификации специалистов по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1) специалист по проектному менеджменту;

2) менеджер проекта;

3) ведущий менеджер проекта;

4) директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1) 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;

2) 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;

3) 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

· P2M(Program and Project Management for Innovation of Enterprises) (Япония)

· OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model)(разработка PMI).

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises. P2M – один из наиболее авторитетных современных стандартов.

Исходная идея: представление проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model.

По определению PMI, организационное УП – это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM3: служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

3. Определение проекта. Классификация проектов.

Проект – идея и действия по её реализации с целью создания продукта (товара, услуги) или другого полезного для общества результата.

Ещё определения можно взять из вопроса №1.

Ввиду большого разнообразия проектов возникает необходимость их классификации.

Проекты классифицируют:

1. по составу и структуре:

· Мегапроекты (участвуют несколько стран)

· Мультипроекты (несколько проектов)

· Монопроекты (например, строительство моста)

2. в зависимости от сферы деятельности (типы):

· Технический

· Организационный

· Экономический (направлен на увеличение объёма продаж в организации)

· Социальный (для улучшения качества жизни населения)

· Демографический (например, поддержка уровня рождаемости)

· Экологический

· Смешанный

3. в зависимости от характера предметной области (виды):

· Инвестиционно-строительные (привлечение инвестиций)

· Инновационные (высокотехнологичные, наукоёмкие)

· Научно-исследовательские (решение теоретической проблемы)

· Учебно-образовательные

4. в зависимости от масштаба/размера (стоимость, кол-во участников, степень влияния на окружающую среду):

По критерию стоимости

· Мелкие (до 1 млн.)

· Средние (до 10 млн.)

· Крупные (до 100 млн.)

· Очень крупные (>100 млн.)

5. по длительности (продолжительности осуществления с момента появления идеи):

· Краткосрочные (1-2 г.)

· Среднесрочные (2-5 л.)

· Долгосрочные (>5 л.)

6. по сложности (технической/организационной/с точки зрения обеспечения ресурсами/эксплуатации/ликвидации):

· Простые

· Сложные

· Очень сложные

7. в зависимости от способа возмещения затрат:

· Коммерческие (с целью получения прибыли)

· Некоммерческие (с целью решения важной проблемы)

8. в зависимости от уровня:

· Международные

· Федеральные

· Региональные

· Муниципальные

9. в зависимости от связи между проектами:

· Независимые

· Взаимодополняющие

· Взаимоисключающие (альтернативные).

4. Миссия и стратегия проекта. Процедуры разработки стратегии и их характеристика.

Миссия – главная, генеральная цель проекта, чётко выраженная причина его существования.

Миссия детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

I. стратегический анализ;

II. разработку и выбор стратегии;

III. реализацию стратегии.

I. стратегический анализ;

Стратегический анализ – анализ внутренней и внешней среды проекта. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (метод SWOT-анализа).

Процесс стратегического анализа предполагает

· идентифицирующие факторы, имеющие отношений к проекту;

· владение информацией, позволяющей дать качественную и количественную оценку факторов;

· знание методов анализа.

Факторы, характеризующие внешнюю среду:

· Технические

· Технологические (уровень существующих технологий, наличие новых технологий)

· Экономические (состояние экономики страны/региона, динамика ВВП, индекс физического объёма промышленного производства, индекс физического объёма ВРП (состояние региональной экономики), уровень безработицы/занятости, инфляция (индекс потребительских цен на товары и услуги, индекс дефлятор ВВП), процентные ставки по кредитам, курсы валют (их динамика и соотношение), налоги)

· Политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика)

· Социальные (традиции, вкусы, предпочтения населения)

· Демографические (численность населения; структура; распределение по полу, возрасту; городские/сельские; плотность размещения населения; рождаемость и смертность; естественное и механическое движение населения; уровень образования; национальность и вероисповедание; состояние в браке, наличие детей)

· Экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды)

· Государственное регулирование (правовое обеспечение ведения бизнеса, отраслевые нормативные акты)

· Конкуренты (количество, возможности)

Рассмотрим внутреннюю среду организации, она включает:

· Анализ рынка (сегмента, для которого предназначен результат проекта; круга потребителей)

· Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

· Сбыт (объём продаж, доля рынка, каналы распределения, скидки)

· Производство (наличие оборудования, технологии, производственных площадей, производственных мощностей)

· Персонал (наличие, состав и структура, квалификация, мотивация, корпоративная культура)

· Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

· НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)(уровень, бюджет)

· Финансы (наличие и структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

· Номенклатура продукции (степень диверсификации)

· Стратегия, разрабатываемая исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа

II. Разработка и выбор стратегии

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:

• корпоративную стратегию (общее направление развития организции, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

• деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1) лидерство в издержках,

2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),

3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

• функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

III. Реализация стратегии

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии – фактор так называемой организационной культуры, включающий:

· видение (философию) организации;

· господствующие ценности;

· нормы и правила поведения;

· ожидания предстоящих изменений;

· процедуры и поведенческие ритуалы.

5. Управляемые параметры проекта и результаты проекта.

К управляемым параметрам проекта относятся:

· объемы и виды работ по проекту

· стоимость, издержки, расходы по проекту

· временны ́е параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально технические, подразделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта

Под результатом проекта понимают конечную продукцию, полезный эффект. В зависимости от типа/цели проекта его результатами могут быть:

· научная разработка,

· новый технологический процесс,

· программное средство,

· строительный объект,

· реализованная учебная программа,

· реструктурированная компания,

· сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта судят по тому, насколько он соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам по запланированному уровню.

6. Среда (окружение) проекта.

Проект имеет ряд свойств

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития; могут появляться новые элементы (объекты),удаляться старые;

• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого таковы.

В практике бизнес планирования обычно подлежат изучению триаспекта окружения проекта:

1) политический, а именно отношение федеральных и местныхвластей к проекту;

2) территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

3) экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

7. Участники проекта.

Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций.

У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник – заказчик (Customer, Owner) – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы.

Не менее важная роль принадлежит инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические лица;

• физические лица – граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию готовят специализированные проектные организации, обобщенно называемые проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием поставщик.

Подрядчик (генеральный подрядчик, субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В последние годы состав участников проекта дополнился новыми лицами. К их числу относятся:

• управляющая компания

• партнер– компания, вместе с которой осуществля ется проект по оказанию услуг и/или осуществлению работ;

• консультант;

• спонсор;

• исполнительный директор;

• менеджер:

программ

проектов

функциональный

финансовый

по управлению персоналом

• офис управления программами и проектами (Project Office) – комплексная инфраструктура, включающая физические (помещения, оргтехника) и виртуальные (программное обеспе чение, современные информационные технологии) элементы, обеспечивающие эффективные коммуникации руководства и участников проекта; • участник проекта, команды проекта (Project Member, Participant, Stakeholder) – лицо, наделенное менеджером проекта какимилибо функциями по проекту и находящееся в деловом контакте с другими участниками команды проекта.

8. Жизненный цикл проекта.

Жизненый цикл (ЖЦ) – промежуток времени с момента зарождения идеи проекта до момента его ликвидации.

Жизненный цикл проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение заданных результатов;

• прекращение финансирования;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом и конкретными условиями выполнения проекта. На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы оно выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временноґй последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы

решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

9. Функции, подсистемы и методы управления проектами.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции УП включают:

· Планирование – суть состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций — участников проекта.

· Контроль проекта состоит в обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности планирования.

· анализ

· принятие решений

· составление и сопровождение бюджета проекта

· организацию осуществления проекта

· мониторинг контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

· Оценка эффективности проекта

· отчетность

· экспертизу, проверку и приемку

· бухгалтерский учет,

· администрирование.

Подсистемы УП формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в его рамках. Предметные области и управляемые элементы в самом общем виде включают

· сроки,

· трудовые ресурсы,

· стоимость и издержки,

· доходы

· закупки и поставки ресурсов и услуг

· ресурсы (уже закупленные),

· Изменения по проекту

· риски проекта

· информацию и коммуникации

· качество и пр.

Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном случае могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций УП заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

Подсистемы УП по основным предметным областям подразделяются на управление

· содержанием проекта,

· объемами работ,

· временем,

· продолжительностью,

· стоимостью,

· качеством,

· закупками и поставками,

· распределением ресурсов,

· человеческими ресурсами

· рисками,

· запасами ресурсов,

· интеграционное (координационное) управление,

· управление информацией и коммуникациями.

Методы УП позволяют:

· определить цели проекта и провести его обоснование;

· выявить структуру (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

· определить необходимые объемы и источники финансирования;

· подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов;

· подготовить и заключить контракты;

· определить сроки выполнения проекта, составить график егореализации, рассчитать необходимые ресурсы;

· рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитыватьриски;

· обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы УП включают

· сетевое планирование и управление,

· календарное планирование

· логистику

· Стандартноепланирование,

· структурное планирование,

· ресурсное планирование,

· имитационное моделирование на ЭВМ и др.

10. Организационные структуры управления проектами.

Организационной структурой называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

Выделяют следующие принципиальные организационные формы

· функциональную структуру, предполагающую использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

• дивизиональную форму организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

• проектную структуру. Данный подход предполагает, чтокомплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

• матричную структуру. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричнойструктуры организации:

1) cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную властьнад ресурсами;

2) cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

3) жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта

11. Основные фазы управления проектами. Прединвестиционная фаза проекта.

Основными причинами появления проекта является:

· неудовлетворенный спрос;

· избыточные ресурсы;

· инициатива предпринимателей;

· реакция на политическое давление;

· интересы кредиторов.

12. Проектный анализ. Виды проектного анализа. Задачи проектного анализа на этапе разработки ТЭО проекта.

Цель проектного анализа - определить результаты (ценность) проекта.

Для этого используют выражение:

Результаты проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат в результате проекта.

Результаты и затраты по проекту можно определить (для 1 вида ресурсов и 1 вида продукции) след. образом:

Результаты за любой год = Прирост V продукции * Цена ед. прод. проекта.

Затраты за любой год = Прирост V ресурсов * Стоимость ед. пр. проекта

Принято различать следующие виды проектного анализа:

· технический;

· финансовый;

· коммерческий;

· экологический;

· организационный (институциональный);

· социальный;

· экономический.

В рамках технического анализа инвестиционных проектоав изучают:

· технико-технологические альтернативы;

· варианты местоположения;

· размер (масштаб, объем) проекта;

· сроки реализации проекта в целом и его фаз;

· доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

· емкость рынка для продукции проект;

· затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;

· график проекта.

Эти задачи решаются на стадиях прединвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации. В процессе поэтапно проводимого техн. ан. уточняются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физические и ценовые непредвиденные факторы, кот. приводят к непредвиденным расходам.

Задача коммерческого анал. — оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к 3: маркетинг; источники и условия получения ресурсов; условия производства и сбыта.

Задачей экологического анал.инвестиц-го проекта явл. установление потенциального ущерба окр. среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постинв. период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Поэтому в план проекта д. включаться соответствующие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих стандартов.

Цель организационного анал. — оценить организационную, правовую, политич. и административную обстановку, в рамках которой проект д. реализовываться и эксплуатироваться. Основными задачами организационного анал.явл: определение задач участников проекта применительно к действующему, оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения; оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта, разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых организац. факторов, влияющих на эффективность проекта.

Целью социального анал. явл. определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Рез-ты соц. ан. д. обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая пользовалась бы поддержкой населения и способствовала бы достижению целей проекта.Следует отметить, что соц. ан. весьма сложен — прежде всего, из-за затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вместе с тем успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.

13. Бизнес-план: его назначение и содержание.

Бизнес план не является обязательным предпроектным документом и разрабатывается по решению заказчика с целью привлечения финансовой поддержки от внешних инвесторов, а также банков, для которых бизнес план – обязательный документ, подтверждающий коммерческую привлекательность проекта. Бизнес план включает разделы, в которых должны содержаться: описание целей и задач, которые необходимо решить предприятию, способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения;

· анализ рынка и информация о потребителях продукции и услуг;

· определение видов выпускаемой продукции и оказания услуг;

· план производства продукции и оказания услуг;

· план создания основных фондов;

· организационный, юридический, финансовый планы;

· оценка рисков и страхование проекта;

· схемы финансирования проекта, включая использование при

· влеченных средств;

· основные выводы по проекту и др.

Состав разделов бизнес плана может изменяться в зависимости от условий осуществления проекта.

14. Маркетинг проекта: современная концепция маркетинга в управлении проектом. Разработка программы маркетинга проекта.

Маркетинг — система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовл. нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций.

Применительно к проблематике управ. проектами М можно рассматривать в 2 аспектах.

1 аспект раскрывает внутреннее содержание М проекта и представляет собой структуру маркетинговой деят-ти соотносительно временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает, что на любом этапе жизненного цикла проекта М присутствует во всей своей полноте, не меняя своего внутреннего содержания.

2 аспект отражает место М в проекте с точки зрения временной структуры проекта, т. е. его ЖЦ. Несмотря на то, что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, Vы и содержание работ на разных фазах проекта различны.

Условно 1 аспект можно определить как ве<

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: