Система «директ-костинг»

В 1950-х гг. в связи с усилением конкуренции, развитием теории маркетинга и деления расходов на постоянные и переменные сформиро­валась система «директ-костинг», в основу которой положен принцип контроля затрат в связи с колебаниями объема производства или степе­ни загрузки оборудования.

Название, происходящее от английского выражения direct costing — учет прямых затрат, не совсем точно отражает суть системы, так как лишь классическая ее модификация предполагает исчисление только прямых (основных) затрат, все из которых — переменные (сырье и рас­ходы на персонал). Между тем наряду с традиционной используются разновидности, основанные на учете переменных затрат (прямых рас­ходов и переменных косвенных), а также всех переменных расходов и части постоянных, зависящих от коэффициента использования произ­водственных мощностей.

Система «директ-костинг» предполагает оценку расходов, непо­средственно связанных с производительностью и, как уже отмечалось, поддающихся контролю. Определение прямых издержек позволяет бо­лее рационально увязывать производственную и сбытовую деятель­ность, поскольку дает ясное представление о связи между издержками, объемом производства и прибылью. Исчисление прямых издержек помогает разрабатывать эффективный план прибылей, сбытовые пла­ны и — на их основе — производственный план, при составлении кото­рого для каждого вида продукции находят прямые затраты и макси­мально возможную прибыль.

Частичная, рассчитанная по переменным затратам, себестоимость служит более надежным ориентиром при принятии решений, в силу того, что деление расходов на постоянные и переменные позволяет оценить затраты будущего периода, что необходимо для формирования ассор­тимента продукции, выбора между производством и закупкой отдель­ных компонентов изделия. Кроме того, такое деление требуется для сопоставления затрат при различной производительности (объеме про­изводства). Еще одно преимущество частичной калькуляции заключа­ется в том, что она позволяет при оценке прибыли абстрагироваться от влияния изменения запасов, так как в этом случае прибыль зависит толь­ко от объема реализации, а при полном исчислении затрат — от объе­мов реализации и производства.

Контроллинг

Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формирова­нию в 1970-х гг. контроллинга как целостной концепции экономическо­го управления предприятием, ориентирующей руководителей на выяв­ление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использо­вания информации.

Контроллинг не ограничивается контролем издер­жек (основную функцию системы «стандарт-кост») и рен­табельности выпуска и реализации продукции («директ-костинг») — он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели (как правило, получение максималь­ной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и дру­гие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента).

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на пред­приятии, поддержания эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покры­тия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычита­ния из нее прямых переменных затрат на производство продукции, вы­полнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоян­ные затраты предприятия и прибыль. Постоянные (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих.

Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изде­лия, постоянные (накладные) расходы, мы оперативно получаем при­быль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, нам удается без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оце­нить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и фор­мирование прибыли предприятия каждое изделие или производствен­ное подразделение.

Разные изделия, продуктовые группы или производственные под­разделения предприятия вносят розничный вклад в суммы покрытия предприятия. Ввиду сказанного этот идеальный показатель, выражен­ный в процентах, является важным критерием при планировании произ­водства и сбыта продукции в целях достижения максимального эконо­мического результата предприятия — прибыли.

С точки зрения особенностей формирования постоянных затрат можно выделить следующие уровни:

• изделия (работы, услуги);

• группы изделий (работ, услуг);

• места возникновения затрат;

• производственные подразделения;

• предприятие в целом.

Такое разделение правомерно для достаточно крупных предприя­тий. На мелких и средних предприятиях достаточно выделять две груп­пы постоянных затрат—общепроизводственные и общехозяйственные, чтобы ускорить процесс принятия хозяйственных решений.

Контроллинг особенно эффективен, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он помогает достичь максимально возможного общего результата деятель­ности.

Существуют два уровня контроллинга — стратегический и опе­ративный.

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, т.е. обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача — отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланиро­ванного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оцен­ка экономической эффективности производственных процессов, выяв­ление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимо­связанная совокупность методов получения, обработки, агрегирова­ния, анализа, представления и использования разнообразной экономи­ческой информации.

Главными задачами контроллера являются:

• формирование целей предприятия;

• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;

• анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и ин­новаций);

• координация разработки оперативных плановых смет;

• сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;

• определение «узких мест»;

• создание систем информации для планирования и управления;

• консультирование руководителей предприятия по производствен­но-экономическим вопросам;

• производственно-экономическое обоснование информации дру­гих специализированных отделов.

Итак, контроллер совмещает многие функции экономических и производственных служб, увязывает и координирует их с точки зрения получения запланированного дохода. Контроллер — это внутренний консультант руководителей предприятия. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, ибо ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается ком­пенсировать последующим звеньям.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: