КОНЦЕПЦИИ Э. ДЕМИНГА, ДЖ. ДЖУРАНА, Ф. КРОСБИ, К. ИСИКАВЫ, А. ФЕЙГЕНБАУМА, Т. ТАГУТИ, Т. СЕЙФИ

КОНЦЕПЦИИ Э. ДЕМИНГА, ДЖ. ДЖУРАНА, Ф. КРОСБИ, К. ИСИКАВЫ, А. ФЕЙГЕНБАУМА, Т. ТАГУТИ, Т. СЕЙФИ

В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космонавты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого.

Дзк. Харрингтон «Управление качеством в американских компаниях», 1990

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

Впрочем, наш список гуру не полон. Многие авторы в него включают Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучшения»; американца Джона Грукока (John M. Groocock) и ряд других специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет попол-

¹ Мы рекомендуем читателям также журнал «Стандарты и качество», который начиная с № 6 за 1999 г. публикует статьи под рубрикой «Наставники по качеству», подготовленные по материалам книги Тони Бенделла (Tony Bendell) «The Quality Gurus».

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Чтобы рассказать о Э. Деминге, воспользуемся публикацией [165]. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст — одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет¹. Но главная причина — важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фей-генбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

¹ Д-р У. Э. Деминг умер в 1994 г. на 94-м году жизни.

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press¹. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма» [211].

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает [49]:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

¹ Русский перевод книги вышел в 1994 г. по инициативе и на средства АООТ «БЕ-ТИЗ», г.Тверь [49].

«Каждому делать все, на что он способен, — не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

У Йозефа Джурана в противоположность Демингу, который основной акцент делал на статистические методы, наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика — пригодность продукции к употреблению по ее назначению. Его знают как отца концепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.

На рис. 1.5 приведена классическая схема, разработанная И. Джу-раном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно четко распределены обязанности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение. Й. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат

допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности уже недопустимым. Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Таблица 1.2 иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Каждая школа разрабатывает собственные методики, но существенно они не отличаются друг от друга. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Й. Джурана проект представляет

собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитивно, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное мастерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.

В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надлежащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внедрения.

Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой документации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.

Дж. Джуран является автором концепции AQ1 (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;

• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена прежде всего на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, а также раздел «фалыыстарты»).

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), а в настоящее время является консультантом многих компаний по ВСЕМУмиру, возглавляя консалтинговую фирму. Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние hi работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).

5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби эта политика должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансовой политике. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался официального изменения этих требований в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Изложение этой политики и ее разъяснение среди руководства подготавливают условия для проведения мероприятий по улучшению качества. При этом необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное — проводил ее в жизнь.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества.

Ф. Кросби считал, что для формирования рабочей группы по улучшению качества следует собрать представителей всех подраз-

делений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы. В обязанности членов группы входит: составление общего плана реализации программы по улучшению качества; представление, с одной стороны, интересов своего отдела (подразделения) в рабочей группе, а с другой — интересов рабочей группы в своем отделе; стимулирование исполнения решений рабочей группы в своем отделе; оказание всесторонней помощи в осуществлении деятельности по улучшению качества. Хотя создание и руководство программой являются задачей рабочей группы, в обязанности каждого отдела вменяется разработка своей программы и ее осуществление.

Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества продукции. Основные данные об измерении уровня качества поступают из отчетов о контроле и испытаниях. Сравнивая данные об отклонениях с входной информацией, можно определить уровень отклонений. Отчет о них должен быть представлен отделом качества.

Измерение уровня качества эффективно только при условии, если полученная информация доступна и понятна персоналу. Поэтому методы обработки информации должны быть понятными и содержать такие термины, как «дефекты на единицу продукции», «процент дефектности» и т. д. Кроме того, часто повторяющиеся дефекты или потенциальные проблемы должны быть систематизированы по степени важности, причинам возникновения и ответственности. Наилучший метод использования информации — обратить особое внимание на два вида отчетности:

—диаграммы тенденций развития, которые вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел, и по ним руководство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилучшее использование этих диаграмм — постоянная
демонстрация целей улучшения качества персоналу;

—идентификация проблемы. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, должен ежедневно представлять список проблем, вызывающих наиболее важные и часто возникающие дефекты. Систематизируя их по степени серьезности, причинам возникновения и ответственности, инженер по качеству устанавливает стадию применения мер корректирующих воздействий, привлекая к этому персонал. К тем проблемам, которые не могут быть решены быстро, в дальнейшем могут быть применены дополнительные меры корректирующих воздействий (см. этап 6).

Несложные виды информации следует передавать ответственным за проверку и испытания для составления отчета о результатах измерений. Основная требуемая информация должна включать:

—наименование продукции и номер, дату, фамилию контролера и оператора;

Контролер или инженер по качеству должен проверить каждый дефект и оказать помощь в его классификации. Собранная информация вывешивается на стендах. Составляется список выявленных проблем в порядке частоты их возникновения, и эта информация передается как проверяющему персоналу участка, так и руководящему составу. Выявленные тенденции или существующее положение должны быть немедленно помещены в систему корректирующих воздействий.

Измерение уровня качества обслуживания. Планируемые программы улучшения качества, повышения производительности, увеличения прибыли и т. д. обычно сосредоточены в промышленной сфере, поскольку в ней хорошо организованный персонал, работа поддается оценке и анализу и руководство вынуждено постоянно совершенствовать ее. Необходимость улучшения качества продукции в производственной сфере понятна руководству компаний. Однако на промышленных предприятиях по крайней мере половина работающих — это «белые воротнички» или обслуживающий персонал, которые никогда непосредственно не сталкиваются с продукцией.

В чисто обслуживающих компаниях, например, страховых и финансовых, в учебных заведениях и гостиницах, почти все служащие подпадают под эту категорию. Внедрение программ улучшения в индустрии такого типа обычно носит неформальный характер из-за сложности оценки существующего положения и таким образом вызывает затруднения в измерении уровня улучшения качества.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество по классификации Ф. Кросби складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение технических условий, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5% продажной стоимости. В противном случае необходимо увеличить возврат продукции ровно на такую сумму, которая поможет сократить данные расходы. Это сокращение, проводимое с помощью концентрации усилий на предотвращение дефектов, более эффективное и быстрое, чем сокращение количества приемочных операций, поскольку оно составляет незначительную часть затрат.

Необходимо помнить, что затраты на качество — катализатор, который дает специалистам и руководству полное представление о происходящем.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.

Прежде чем приступить к этому этапу, руководители должны иметь ясное представление о типах и широте встречающихся проблем. Это станет ясным после реализации этапов 3 и 4. Задача данного этапа — показать каждому необходимость улучшения качества и подготовить его к возможности нести ответственность за программу «Ноль дефектов».

— проведение регулярных встреч между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Эти встречи следует проводить не только между рабочими и контролерами и их руководителями, но и между контролерами и их руководителями. Они должны быть короткими, производительными и регулярными. Данные на них обещания должны выполняться;

— информацию о программе качества, которая должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях. Цель данных мероприятий — обеспечить уверенность в том, что компания придает особое значение улучшению качества и постоянно держит сотрудников в курсе дела. Некоторые компании проводят конкурсы в области качества для служащих и их семей, награждая победителей небольшими призами и получая при этом большую пользу.

Часть программы качества, касающаяся ответственности за качество, должна планироваться группой по улучшению качества.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систематический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности.

Проблемы, которые были выявлены во время приемочных испытаний или какими-то другими методами, должны быть задокументированы, а затем по ним должно быть принято официальное решение. Наиболее эффективный способ — организовать четыре уровня постоянной деятельности:

1) проводить ежедневные совещания контролеров участков и инженеров по качеству в целях изучения выявленных проблем; определять методы корректирующего действия на существующие проблемы в целях предотвращения их возникновения в будущем;

2) проводить еженедельные совещания между главными контролерами продукции и высшим руководством в области качества в целях быстрого решения проблем, которые не могут быть или не были решены на более низком уровне. На такие совещания следует приглашать персонал из других отделов, заинтересованных в решении этих проблем;

3) проводить ежемесячные и целевые совещания с участием генерального директора и персонала в целях рассмотрения специфических проблем, не решенных на двух предыдущих уровнях. Эти проблемы, требующие сложной или долговременной деятельности, следует передать в группу по решению проблем;

4) создавать группы по решению проблем из ответственных лиц от каждой заинтересованной организации; один из них назначается председателем. Деятельность группы должна быть тщательно расписана с определением срока завершения ее работы. Если признано, что проблема устранена, группу следует распустить.

Необходимо помнить, что корректирующее воздействие наиболее успешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Проблему предотвращения дефектов нужно решать так, чтобы она не возникала снова.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов».

Группа по решению задачи улучшения качества должна составить список всех индивидуальных поэтапных действий с тем, чтобы представить наиболее эффективную концепцию и план действий персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов». Основные этапы планирования программы «Ноль дефектов»:

—разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли
объяснить их суть сотрудникам;

—определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;

—решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к конкретным условиям;

—разъяснить, какие функции будут выполняться;

—изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;

—составить план-график и отрепетировать с его участниками;

—определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения (см. этап 12).

8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества.

По Ф. Кросби обучение контролеров следует проводить по участкам и в различное время. После того, как началось выполнение 5-го этапа, контролерам должно быть предоставлено по крайней мере 6 часов для изучения системы измерения уровня качества, показателей затрат на качество, системы корректирующих воздействий и ответственности за качество. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по возможности, проводиться представителями руководства наиболее высокого уровня.

По крайней мере за 4 недели до проведения запланированного дня «Ноль дефектов» контролеры должны получить окончательные инструкции по программе «Ноль дефектов» и по системе устранения причин возникновения дефектов.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Ф. Кросби считал, что через неделю после проведения дня «Ноль дефектов» контролерам следует спросить своих сотрудников, какие цели они хотят поставить перед собой. Они должны постараться добиться постановки двух целей. Эти цели должны носить специфический характер и поддаваться оценке, нап

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: