Вмешательство коучинга: применение ободряющих убеждений

· Пока клиент описывает ситуацию, проведите калибровку. Как он выглядит? Как звучит его речь?

· Какие слова он употребляет?

· Попросите клиента выбрать одно из предположений коу­чинга или ободряющее убеждение, которое он знает и ува­жает. Что подсказывает ему интуиция: какое убеждение способно помочь в этой ситуации?

· Попросите клиента представить себе, что это убеждение верно. Либо пусть представит, на что было бы похоже, будь это убеждение верно, или же вспомнит то время, когда оно было верно для него. Проведите калибровку.

· Попросите клиента вновь представить себе исходную проблемную ситуацию, но на сей раз с позиции нового убеждения. Как именно по-другому он будет действовать?

· Снова проведите калибровку клиента. Следите, соответ­ствует ли язык его тела ободряющему убеждению.

· Когда клиент будет рассказывать о том, к какой порази­тельной перемене привело предположение, а вы подтвер­дите его повествование калибровкой, дайте ему задание применять это предположение всякий раз, как возникает подобная ситуация.

· На следующем занятии можете обсудить результаты.

ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ

Ограничивающие убеждения являются основными пре­пятствиями, мешающими нам достигать своих целей и при­держиваться своих ценностей. Они действуют, как прави­ла, сковывающие нас, когда мы хотим обрести то, что воз­можно, на что мы способны и чего заслуживаем. Когда коуч спрашивает: «Что мешает вам добиться цели?», ответом очень часто бывают ограничивающие убеждения.

Ограничивающие убеждения могут иметь очень глубо­кие корни, еще из детства, когда мы подражали родителям, а родители ведь тоже не само совершенство. Когда мы ста­новимся взрослыми, эти ранние убеждения нередко нику­да не деваются, а просто прячутся в самый тайный уголок нашего подсознания и не поддаются сознательной оценке. Немало ограничивающих убеждений попадает в нашу го­лову и из средств массовой информации. Яркий пример тому — мыльные оперы, где персонажам приходится дей­ствовать в рамках глупейших ограничений, иначе не будет «драмы».

Вот несколько типичных ограничивающих убеждений:

— Чтобы в достаточном количестве заработать на жизнь, мне нужно очень много работать.

— Без труда не вытащишь и рыбку из пруда.

— Для счастья мне необходимо богатство.

— Чтобы добиться успеха, нужно много времени.

— Я не могу никому доверять.

— Большинство людей счастливее меня.

— Если начал жизнь с «низкого старта» — пиши пропало.

— Я не могу работать на компьютере.

— Жить не могу без этой работы.

— Я не чувствую себя победителем, если кто-нибудь не проиграет.

— Я никогда не получаю того, чего хочу.

— Я хуже всех.

— Коучинг труден.

— Я неуступчив.

— Я не заслуживаю успеха.

— Я никогда не могу получить то, что хочу.

— Я достиг своего потолка.

Эти и подобные убеждения верны только в том случае, если вы действуете в соответствии с ними. А вы попробуй­те предположить, что они ошибочны: что тогда переменит­ся? И как стоит стремиться к этой перемене?

Идентификация ограничивающих убеждений

В коучинге порой клиенту бывает достаточно прогово­рить ограничивающие убеждения и узреть эффект, чтобы изменить и их, и формируемую ими реальность.

Люди обычно не осознают своих ограничивающих убеж­дений. Первый шаг — облечь их в слова. Тогда они обрета­ют форму, становятся видимы и ощутимы и поддаются ана­лизу. Сделать это можно двумя простыми способами. Пер­вый — составить «Таблицу ограничивающих убеждений».

Идентификация с помощью «Таблицы ограничивающих убеждений»

· Попросите клиента подумать о какой-нибудь важной цели.

· Пусть, продолжая думать о цели, громко произнесет ни­жеследующие фразы. В каждой вместо сочетания [моя цель] пусть ставит свою конкретную цель. Так, если его цель — наладить отношения, то первая фраза будет звучать «Я заслуживаю хороших отношений».

· После этого подсчитайте очки от одного до десяти. Одно очко означает, что клиент совершенно не верит в справед­ливость высказывания. Десять очков — верит полностью.

1. Я заслуживаю [моя цель].

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

2. У меня достаточно навыков и способностей, чтобы [моя цель].

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

3. Для меня вполне возможно [моя цель].

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

4. Я ясно понимаю, что стремлюсь [моя цель].

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

5. Для меня [моя цель] желанно.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

6. [моя цель] экологично.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

7. [моя цель] заслуживает достижения.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Совершенно не верит Верит полностью

Картина может получиться весьма разоблачительной. Если очков мало (меньше семи), продемонстрируйте клиенту его огра­ничивающее убеждение или, что он недостаточно думал о цели. Коучу следует уточнить: «Почему вы сомневаетесь?», «Что имен­но вызывает у вас сомнения?

А вы как коуч начисляете клиенту столько же очков, сколько и он сам себе? Например, клиент говорит «Я заслуживаю....», и, слыша сомнения, выраженное тоном его голоса и языком тела, вы даете ему семь очков. Он же начисляет себе десять. Уточните: «Вы уверены?»

Помните, что все это вы делаете ради того, чтобы клиент луч­ше осознавал себя. Некоторые ведь начисляют себе очки скорее за то, во что хотели бы верить, нежели за то, во что действитель­но верят. Убедитесь, что довольны конгруэнтностью и чест­ностью клиента в его собственной оценке.

Второй способ идентифицировать ограничивающие убеж­дения — это поинтересоваться у клиента, почему он не доби­вается своей цели. Что, по его мнению, останавливает его? Из ответов будет понятно, что он воспринимает как ограниче­ние, как свой потолок. Часто эти ограничения больше отно­сятся к самому клиенту, нежели к окружающему миру.

Лучше всего прорабатывать их по принципу:

Что бы ни называл клиент в качестве помехи, это является

убеждением и исходит от него самого, а не из реальности.

Препятствия, которые ставит ему внешний мир, на са­мом деле рождаются из убеждений в его сознании.

Процесс ВСЗ

Для достижения цели клиенту необходимы:

Возможность. Цель достижима.

Способность. Он способен ее достичь.

Заслуженность. Он заслуживает цели (цель достойна его).

Возможность, способность и заслуженность — три клю­ча к достижению, процесс ВСЗ.

Возможность

Прежде всего клиент должен верить, что цель достижи­ма — для него. В противном случае он даже и не попытает­ся ее достичь.

Все мы люди, а не супергерои, поэтому наши физические возможности не беспредельны. Однако:

Мы не знаем своих пределов.

Мы этого и не узнаем, пока не достигнем их.

Очень часто мы ошибочно принимаем возможность за компетентность. Мы считаем, что нечто невозможно, хотя на самом деле просто не знаем, как это сделать.

Способность

Когда клиент верит, что цель достижима (возможна), он, по крайней мере, «в игре». Следующий блок заключает­ся в том, что он считает себя неспособным достичь этой це­ли. Он ставит ментальный потолок своих достижений.

Коуч может дать клиенту одно основное и истинное убеждение:

Вы еще не достигли пределов своих способностей.

Единственное, чем вы можете доказать свою способ­ность достичь цели, это тем, что достигнете ее. До тех пор вы своих способностей не знаете, и лучше в них верить. Ве­ра в свою способность так же реальна, как и вера в неспо­собность. Вы никогда не сможете доказать, что не способны достичь цели, потому что не сможете доказать и обратного. Вы можете только сказать, что пока еще этого не достигли.

Когда-то считалось невозможным пробежать милю меньше чем за четыре минуты, но 6 мая 1954 года в Окс­форде это сделал Ричард Баннистер. А затем произошло странное: все больше и больше спортсменов стали пробе­гать милю меньше чем за четыре минуты, а два года спустя это делали уже десятки. Сегодня «невозможное» стало обычным явлением. Вот так своим достижением Ричард Баннистер изменил распространенное по всему миру убеждение о том, что возможно, а что — нет.

Поэтому попросите клиента не зашоривать разум рас­суждениями о своей неспособности.

Иногда клиенты с готовностью и даже некоторым вооду­шевлением заявляют о своей неспособности сделать что-то. Они могут даже хвастаться своей ограниченностью, ошибоч­но принимая ее за скромность. Между тем, скромность означает отсутствие бахвальства тем, что вы можете сделать. Послушайте день-другой разговоры окружающих, и вы услы­шите, что они постоянно говорят о том, чего не могут сделать:

— Я не могу управляться с деньгами.

— Я не могу соблюдать диету.

— Я никуда не могу приехать вовремя.

Услышав от клиента нечто подобное, попросите его из­менить язык и выразиться, например, так:

— Сейчас я еще не могу управляться с деньгами.

— Я не считаю, что хорошо управляюсь с деньгами.

— Сейчас у меня пока не получается соблюдать диету.

— Раньше я всегда опаздывал к назначенному времени.

Изменив язык, вы сделаете первый шаг к тому, чтобы изменить мышление, а значит, и убеждения.

Хорошим заданием для клиента, который направо и на­лево разбрасывается признаниями в собственном неуме­нии, будет просьба не делать больше подобных признаний. Это вовсе не означает, что клиенту придется заявлять, буд­то он все это может и умеет. Надо просто перестать гово­рить о том, что он не может того-то или того-то. Понача­лу ему будет неловко, но это — первый шаг к тому, чтобы реальнее относиться к своим способностям.

Неприятные последствия публичных заявлений о своем неумении состоят в том, что окружающие-то им верят. Они не ждут от вас успехов и потому не ободряют вас, и ва­ших заявлений не оспаривают. И тем самым только укреп­ляют ваше убеждение.

Еще одним шаблоном является поиск извинений и оправ­даний заранее. Клиент отыщет и сообщит вам тысячу при­чин, почему он уверен, что его ждет неудача, или начнет жа­ловаться на неблагоприятные обстоятельства. Обычно оп­равданий заранее ищут, когда полагают, что они непременно понадобятся. И тем самым заранее обрекают себя на неудачу. Может существовать масса причин, по которым клиент не добьется той или иной цели, например, его холодно примут на очень важном докладе, и он не сможет думать (и говорить) так четко, как хотел бы. Но даже в этом случае заранее оправ­дываться не следует — как раз и накличешь неудачу.

Заслуженность

Ну, и наконец, клиент должен верить в то, что заслужи­вает своих целей. Нередко в подсознании крепко сидит убеждение, внушенное еще в детстве: человек не заслужи­вает того, что не заработал тяжким трудом. Или: получить что-то можно не собственными усилиями, а только благо­даря чьему-то великодушию. Некоторые клиенты уверены, что могут преуспеть лишь за счет чьей-то неудачи, и это де­лает их инконгруэнтными к успеху.

Задача клиента в этой ситуации — переоценить детство с той точки зрения, что он все-таки заслуживает, но окру­жающие так не считают — убеждение, проистекающее из мнения других людей. Иногда клиенту следует поговорить с родителями.

Один из самых замечательных результатов коучинга — чтобы клиент понял, что заслуживает тех чувств, которые испытывает, тех целей, к которым стремится.

Это приводит к проникновенным беседам, в результате ко­торых клиент переоценивает всю свою жизнь. Свою роль здесь играют и культурные убеждения. Например, в Северной Европе широко распространено убеждение: если вы не зара­ботали что-то тяжким трудом, значит, и не заслужили этого. Это усложненный вариант убеждения «Без труда не выта­щишь и рыбку из пруда». Чистой воды ложь, потому что в дру­гих культурах, в частности, в романских, доминирует диамет­рально противоположная идея: если достижение цели требует тяжких усилий, не стоит и стремиться к ней. Начинайте «пе­ретряхивать» такого рода убеждения, задавая вопросы типа:

— В результате каких событий вы сочли бы, что заслужи­ваете этого?

— При каких обстоятельствах вы бы заслуживали этого?

— Знаете ли вы кого-то, кто, по-вашему, заслуживает этого?

Упражнение по процессу ВСЗ

Это очень мощный процесс, помогающий клиенту отработать его ограничивающее убеждение.

· Попросите его проанализировать одну из важных целей с по­мощью «Таблицы ограничивающих убеждений». Он навер­няка обнаружит ограничивающие убеждения в сфере воз­можности, способности или заслуженности.

· Проверьте, действительно ли он стремится к этой цели, и проведите экологическую проверку. Достойна ли его эта цель? Отвечает ли его ценностям? Не повредит ли резуль­тат окружающим и близким?

· Поинтересуйтесь, что мешает достижению этой цели? Проанализируйте названные препятствия и прорабо­тайте их как порождение его убеждений, а не как реаль­ные. Такие обстоятельства обычно делятся на пять кате­горий:

1. Ему не хватает ресурсов — людей, оборудования, времени.

2. У него есть ресурсы, но он не знает, что делать.

3. Он знает, что делать, но не верит в то, что обладает нуж­ными навыками.

4. Он обладает нужными навыками, но не считает цель достойной их.

5. Цель достойна, но он ее не заслуживает, или заслужива­ет недостаточно.

· Попросите клиента обдумать выявленные ограничиваю­щие убеждения.

В каких он уверен?

В каких не уверен?

Какие убеждения важны для достижения цели?

Какие, по его мнению, наиболее важны?

Какие совершенно не важны?

Из них можно составить «Схему убеждений» (Часть IV «Ресурсы», стр. 247). Убеждения, в которых клиент уверен и которые важны для достижения цели, поставьте в верхний левый угол. Убеждения, в которых он не уверен, но которые важны — в нижний левый угол. Убеждения, в которых он не i уверен и которые не важны — в нижний правый угол.

· Попросите клиента отобрать важное убеждение из числа тех, что находятся в левой части схемы. Составьте зада­ние для проверки этого убеждения. И учтите — вы пыта­етесь не доказать его ошибочность, а добиться по нему обратной связи. В темноте отсутствия обратной связи, не высвечиваемые реакцией внешнего мира, ограничиваю­щие убеждения укореняются, крепнут, зреют и приносят горькие плоды. Весь этот процесс предназначен не для смены убеждения, а только лишь для того, чтобы вытащить его на свет обратной связи. Клиент превратил его в истин­ное потому, что поступал в соответствии с ним. Обратная связь ослабляет убеждение, и после нее клиент нередко ^ спонтанно отбрасывает его.

СМЕНА УБЕЖДЕНИЯ

Убеждения меняются совершено естественно в течение жизни, как видно из «Таблицы убеждений» (Часть IV «Ре­сурсы», стр. 248). Цикл выглядит примерно так:

· Недовольство текущими событиями

· Сомнение в имеющемся убеждении

· Желание поверить во что-то совершенно иное

· Новое убеждение

· Переход прежнего убеждения в разряд устаревших

Если хотите, чтобы клиент сменил убеждение, примени­те процесс, включающий в себя естественный ход вещей.

Процесс смены убеждения

· Идентифицируйте ограничивающее убеждение, от которо­го клиент хочет освободиться.

· Попросите клиента записать его в максимально точных вы­ражениях. Опознанное, попавшееся в ловушку слов, оно утрачивает половину своей силы и власти. Найдите в нем позитивное намерение. Каких позитивных результатов благодаря этому убеждению смог достичь клиент, невзи­рая на некоторую его ограниченность?

· Поинтересуйтесь у клиента, во что он предпочел бы пове­рить взамен.

· Новое убеждение должно обладать следующими свойствами:

ü Быть выражено в позитивных понятиях (т.е. не содер­жать никаких негативных слов, типа «нет», «не», «ни­когда» или «никто»).

ü Быть открыто для обратной связи и проверки опытом. Быть экологичным (т.е. клиент не должен ощущать ни­какого дискомфорта и верить, что оно не повредит его взаимоотношениям с окружающими). Включать в себя то же позитивное намерение, что и прежнее.

· Попросите клиента записать это новое убеждение, причем выразиться как можно точнее — оно должно быть связано с саморазвитием и составлено в настоящем времени, так, словно все происходит в настоящий момент. Например, если цель клиента — стать более уверенным в себе, то соот­ветствующее новое убеждение будет звучать так: «Я все больше и больше верю в себя и собственные способности».

· Это сделает убеждение значимым сейчас и придаст ему направление и энергию. Ни в коем случае не составляйте его так, словно все уже произошло.

· На что это похоже — сомневаться в убеждении?

· Пусть клиент припомнит, как усомнился в каком-нибудь прежнем убеждении. Отличным пособием для этого пос­лужит таблица «Убеждения в зависимости от времени» (Часть IV «Ресурсы», стр. 248). Затем попросите его вспом­нить, что он думал об этом прежнем убеждении, когда пре­бывал в состоянии сомнения.

· После этого начните оспаривать убеждение вопросами:

— Каковы недостатки старого убеждения?

— Соответствует ли оно тому, что для вас важно? (Воп­рос апеллирует к ценностям клиента.)

— Случалось ли, что события не подтверждали это убеждение? (Вопрос требует от клиента найти контр­пример.)

— На что это было похоже — верить в прежнее убежде­ние? (Вопрос заставляет клиента прочувствовать убеж­дение не в данный момент, а через призму времени.)

· После этого выведите клиента из состояния восприимчи­вости к сомнениям. Такое действие называется «прервать состояние». Когда клиент глубоко вошел в какое-то состо­яние, а вам нужно вернуть его в настоящий момент, прер­вите его состояние, например, анекдотом, или попросив встать и повернуться вокруг себя.

· На что это похоже — быть восприимчивым к убеждению?

· Попросите клиента подумать о том времени, когда он был восприимчив к какому-то новому убеждению. Найти при­мер поможет опять-таки таблица «Убеждения в зависи­мости от времени». Пусть клиент, пребывая в этом состоя­нии, думает о своем новом убеждении.

— Что вы чувствуете?

— Насколько это лучший вариант по сравнению с преж­ним убеждением?

— Насколько оно отвечает позитивным намерениям прежнего убеждения?

— На что это будет похоже — поверить в него?

— В чем будет заключаться разница?

— Какие действия из тех, что вы совершаете сейчас, вы сможете совершать и дальше?

— Какие действия из тех, что вы совершаете сейчас, вы совершать перестанете?

· Попросите клиента оценить оба убеждения — прежнее и новое.

· Нужно ли ему детализировать новое убеждение?

· Имеются ли какие-нибудь «да, но...?»

· В чем новое убеждение полезнее прежнего?

· Попросите клиента отправить прежнее убеждение в «Музей старых убеждений» (где оно будет храниться в состоянии бо­евой готовности на случай, если вдруг снова понадобится).

· Действуйте! Что клиент сделает по-другому в результате смены убеждения? Сразу же дайте ему задание, основан­ное на новом, теперь истинном для него убеждении.

Смена убеждения — очень мощное вмешательство, спо­собное кардинально изменить весь жизненный опыт кли­ента и ускорить продвижение к цели. Следующая глава посвящена более интенсивному вмешательству НЛП в про­цесс коучинга.

РЕЗЮМЕ

Убеждения — правила жизни. Они могут быть ободряющими, а могут — ограничивающими. Они служат нам руководством к действию, и мы действуем так, словно они верны. Поверить можно во все, что захочешь.

Убеждения влияют на наш жизненный опыт. Одни поступки и переживания они делают возможными, другие же — невоз­можными. Каждый из нас живет и действует в той реальности, которую сам себе создал, основываясь на своих убеждениях.

С опытом и со временем убеждения меняются, порой посте­пенно, порой резко.

Во что человек верит, можно сказать, исходя из его поступ­ков, а не речей.

Коучинг одинарной петли применяют, когда клиент не меня­ет ни одного из своих убеждений (и не нуждается в этом).

Коучинг двойной петли заставляет клиента сомневаться и ме­нять свои убеждения.

Убеждениями в коучинге являются:

· Если хочешь понять — действуй.

· Неудач нет, есть только обратная связь.

· Мы уже имеем все необходимые ресурсы или можем их создать.

· Все поступки имеют цель.

· Иметь выбор лучше, чем не иметь его.

· Вы делаете все возможное.

· Человек сам создает свою реальность.

· Коучинг — это синергическое партнерство равных.

· У клиента есть все ответы.

Первый шаг в работе с ограничивающими убеждениями — облечь их в слова. Ограничивающие убеждения делятся на три категории:

Возможность: мы считаем цель недостижимой. Способность: мы считаем себя неспособными ее достичь. Заслуженность: мы считаем, что не заслуживаем результата. Вера в возможность, способность и заслуженность являет­ся ключом к достижению. Мы не ведаем пределов собствен­ных возможностей, пока не достигнем их. Нельзя доказать, ни что ты можешь что-то, ни что ты не можешь чего-то, пока не попробуешь.

Не стоит публично расписываться в том, что связан по рукам и ногам собственными же убеждениями.

Не готовьтесь заранее к неудаче и не ищите ей оправданий.

Убеждения меняются совершено естественно в течение жизни. Цикл выглядит примерно так:

· Недовольство текущими событиями

· Сомнение в имеющемся убеждении

· Желание поверить во что-то совершенно иное

· Новое убеждение

· Переход прежнего убеждения в разряд устаревших

Коучинг использует этот естественный процесс для измене­ния ограничивающих убеждений.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Если хотите понять действие Идей, приведенных в этой главе, можно опробовать несколькими способами. При желании их можно использовать и как задания для себя или своих клиентов.

1. Принимая решение, на чем вы основываетесь? На фактах? На собственном опыте? На мнении окружающих? Очень час­то мы формируем убеждения и принимаем решения, осно­вываясь на чужих высказываниях, прочитанных в газетах, выловленных в Интернете или услышанных по телевизору. Все эти средства массовой информации могут быть отличными источниками, но все-таки они вторичны. Что такого сделали эти источники, чтобы заслужить ваше доверие?

Принимая решение, вы уверены, что оно действитель­но ваше?

Когда в следующий раз вам понадобится принять ре­шение, возьмите два листа бумаги. На одном напишите весь свой опыт по данной теме. На другом — чужие мнения и все, что слышали, виде­ли и читали об этом. А теперь выкиньте вон второй лист. И взгляните на первый.

Какое оно, ваше решение, принятое на основе соб­ственного опыта?

2. Каких трех целей вы попытались бы добиться, полагая, что неудача вам не грозит? Запишите их на бумаге.

И почему же вы не пытаетесь прямо сейчас? Запишите на другом листе причины. Теперь взгляните на второй лист. Уверены ли вы, что все эти препятствия, мешающие вам достичь желае­мого — реальны?

3. Прислушайтесь к своим речам в течение дня и подсчитайте, сколько раз вы во всеуслышание признались, что не способ­ны или не очень-то способны сделать что-то. Остановитесь прежде, чем заявить это в очередной раз. Что вы при этом почувствовали? Помните: совершенно незачем хвастаться ни тем, что вы что-то умеете или можете хорошо, ни тем, что не умеете или не можете.

4. Заполните таблицу «Убеждения в зависимости от времени» по одной интересующей вас теме. А теперь подумайте, како­вы были убеждения ваших родителей на ту же тему. Если не знаете, попытайтесь угадать по их поступкам. Насколько ва­ши убеждения по этой теме схожи с убеждениями родителей?

5. Проведите какую-нибудь важную для себя цель через табли­цу «Идентификации ограничивающих убеждений». Какие убеждения могут остановить вас на пути к этой цели?

ГЛАВА 8

ПЕРЕХОД

· Переезд из Англии в Бразилию, где я собирался жить вмес- те с Андреа, был для меня серьезной переменой. Я знал, что хочу жить в Бразилии и быть с Андреа, а потому нужно привыкать к новой стране, культуре и языку. Предстояло покинуть знакомое окружение, которое делало мою жизнь такой стабильной. Надежность привычного я утратил, а но­вая среда пока не казалась мне достаточно надежной. Многое пугало. Временами я смотрел в пурпурное небо Сан Паулу и чувствовал себя совершенно потерянным и чу­жим. Прежние привычки утратили всякий смысл. Понима­ли меня с пятого на десятое, да и того я добивался с боль­шим трудом. Кроме того, возникли чисто практические проблемы с доставкой из Англии в Бразилию моего иму­щества. Не один час провел я с телефонной трубкой в ру­ках, выясняя все о стоимости перевозки, таможенных пошлинах и акцизах. В мире международных перевозок я был полным профаном. Ведь переезд в другую страну — это не просто большой чемодан и билет на самолет. Я со­вершенно искренне желал этих перемен, но ведь предстояло еще и привыкать к новому климату и погоде. Я шагу не мог ступить без Андреа, а она помогала, поддержива­ла и верила в меня, чтобы этот переход стал возможен.

Переход — самый трудный период в коучинге. Клиент из прежней ситуации уже выбрался, а в новую еще как следует не вошел. Надежность привычного старого уже утратил, а дос­тоинств нового еще не распознал. Он пребывает в чистили­ще, в неком «межеумочном состоянии», которое причиняет ему немалые неудобства. На этой стадии клиент должен дове­рять коучу и верить в собственные ресурсы. Если он сможет изменить образ мышления, поддержка не заставит себя ждать.

Переход — это как при шаге вперед: когда вы уже не там, откуда шагнули, но еще не там, куда шагаете, и на тысячную долю секунды как бы зависаете в воздухе, не зная, удачно ли «приземлитесь». И спасает только «скачок веры». В фильме «Индиана Джонс, Последний крестовый поход» есть эпизод, прекрасно иллюстрирующий момент перехода. Наш неустра­шимый герой Индиана Джонс в исполнении Харрисона Фор­да оказывается перед последним суровым испытанием преж­де, чем попасть в святилище со священным Граалем, вели­чайшей целью и наградой всей его жизни. Грааль — его пос­ледняя надежда исцелить отца, тяжело раненного нацистами. Его противники тоже охотятся за Граалем для собственных черных целей. Индиана Джонс ступает на край бездонной пропасти, через которую необходимо перебраться. До проти­воположного края слишком далеко — не перепрыгнешь, и нет ни одиноко растущего дерева, чтоб перебросить, ни мостика. Герою приходится верить в то, что через пропасть можно пе­ребраться, хотя он и не знает, как. И вот он шагает в пустоту, не ведая, отыщется ли там хоть какая-нибудь опора — и мы ви­дим, как нога его попадает на хлипкий каменный мостик. Оказывается, мостик был там все время, просто для Индианы Джонса (и для нас тоже) из его позиции камни мостика совер­шенно сливались по цвету с отвесными скалами и были не видны. Мы замечаем его, только когда камера, панорамируя, меняет ракурс («точку зрения»), и наш герой со вздохом об­легчения приземляется на ту опору, которая так была нужна ему, чтобы перебраться через пропасть.

На следующей странице — модель перехода, изобража­ющая весь цикл коучинга. Клиент начинает с неясного ощущения разочарованности или с вызова (наверху). Ему нужна перемена. Он хочет стать счастливее, хочет из свое­го нынешнего места в жизни попасть в какое-то другое, хо­тя может еще и не понимать, в какое именно.

 

На следующем этапе он начинает перебарывать страх перед переменами. Из-за этого страха он может попасть в другую ситуацию — замереть, «окуклиться» и утратить способность реагировать. Он разочарован, а разочарование приводит к еще большему разочарованию. И вот, когда клиент попадает в порочный круг, в котором вынужден пребывать, пока ситуация не ухудшится до крайности или он не дойдет до последнего предела разочарования, приме­няется «пращевой» коучинг: вдосталь навертевшись в этом порочном кругу и приобретя нужное «ускорение», клиент сам вылетает из круга, словно камень из пращи. «Праще­вой коучинг» болезнен, но это лучше, чем ничего.

Выбравшись из круга страха и разочарований, клиент нуждается в поддержке коуча. Взаимоотношения коучинга обеспечивают нужную структуру для этого и подталкивают клиента к цели. Осуществив действие, он достигает крити­ческой точки — перехода.

Эта модель перехода связана с двойной петлей коучинга, поскольку ограничивающие убеждения могут быть частью препятствий, мешающих продвижению клиента вперед. Пройдя точку перехода, он изменит убеждения относитель­но себя, окружающих и того, что для него возможно.

Одна из проблем, требующих внимания — утрата. Утрата похожа на маленькую смерть: клиент вынужден распро­щаться с частью самого себя. Помню, как уезжал из Англии, чтобы воссоединиться с Андреа в Бразилии. Покинуть стра­ну, где я провел всю жизнь, было нелегким решением; здесь есть многое, что я ценил и продолжаю ценить: цвет деревьев осенью, сентябрьская прохлада воздуха, перламутровые ту­маны, вкус шоколада «Кэтбери» и пасты «Мармайт» и еще многое другое. Андреа очень простым способом помогла мне изменить ощущение от утраты всего этого. Она предло­жила изменить всего одно слово. Думать не «утратил», а «ос­тавил». Ведь «утратить (потерять)» — слово, имеющее нега­тивный смысл. Оно подразумевает отсутствие выбора, со­бытие, на которое вы не могли повлиять. Оставить же что-то означает наличие выбора, подразумевает ваше собственное решение. Когда я думал, что оставил Англию (а не утратил все, что ценил там), мне становилось гораздо легче. Тогда-то Андреа впервые и составила модель перехода.

После перехода перед вами открывается целый новый мир — бери и владей. Именно это и произошло со мной в Бразилии: выучить язык и начать говорить на нем (сначала, конечно, с трудом), наблюдать, как темнеет в сумерках фио­летовое небо Сан Паулу, есть незнакомую пищу в новых местах, расплачиваясь незнакомыми деньгами, проводить Рождество на пляже под жарким солнцем и любить каждую минуту пребывания в этом новом мире. Я обрел новых заме­чательных друзей, и мы общались сразу на пяти языках — жестов, тела, музыки, португальском и английском. Я стал совершенно по-иному ценить своих друзей в Англии, кото­рые так поддерживали меня во всех моих переменах: вот когда мне открылось настоящая значимость дружбы.

Столько предстоит узнать и столькому научиться после то­го, как вы окажетесь по ту сторону перехода. И первое — как изменить свои привычки. Не только оставить старые (напри­мер, в одиночестве работать до рассвета), но и приобрести но­вые (например, работать вдвоем и делиться переживаниями).

И, наконец, после перехода открывается целый кладезь интересных проблем, с которыми стоит поработать. Так что модель перехода поистине трехмерна. Представьте ее себе в виде спирали, поднимающейся прямо с этой стра­ницы и проходящей через мечты, одну за другой, начиная с той, которую вы реализуете в данный момент.

ПРИВЫЧКИ

Привычки — это то, что мы делаем не задумываясь. Они очень полезны. Нам хочется думать не обо всем, что мы де­лаем, а только об интересном. Привычки придают нашей жизни стабильность. Однако, когда мы хотим их изменить, они начинают сопротивляться. Чтобы изменить свою жизнь, преодолеть переход, нужно изменить некоторые привычки и сформировать новые.

Когда вы решаете измениться, привычки могут стать проблемой. Будь вы хоть гигантом мысли или человеком чрезвычайной силы, но армия мелких привычек опутает вас, свяжет по рукам и ногам, словно лилипуты — Гулливе­ра, так что вы с места не сможете двинуться. Как вы пом­ните из известной книги «Приключения Гулливера», герой проснулся на берегу, опутанный сотнями тонких, но проч­ных веревок. И сделали это лилипуты, человечки, с десят­ком которых он мог справиться одним пальцем, не говоря уж о веревке, но сотни их, да еще застав во сне — одержали над ним победу. Связанный, он был беспомощен, и мы, повязанные своими привычками, чувствуем себя так же.

Многие привычки формируются еще в детстве, и мы ни­когда по-настоящему их не анализируем. Один из моих друзей рассказал, как в Индии приручают слонов. Слонен­ка, пока он еще маленький и слабый, привязывают за ногу канатом к столбу, чтоб не убегал. Слоненок, конечно, пы­тается, но постепенно сдается. Вот так он и растет, на при­вязи. Взрослого слона, приученного таким образом, можно привязывать уже и не канатом, а тонкой веревочкой, кото­рую он, по идее, способен оборвать легким движением сво­ей столбообразной ноги. Но ведь он еще с детства помнит, что рваться с привязи — бессмысленно, и больше даже не пытается. Такова сила привычки.

А что удерживает саму привычку? В НЛП используется термин «заякоривание». Заякоривание — процесс, при ко­тором любой внутренний или внешний фактор становится триггером (спусковым крючком), заставляющим нас опре­деленным образом реагировать на определенную ситуа­цию. Якоря — визуальные, звуковые или кинестетические триггеры, ассоциируемые с определенной реакцией или определенным состоянием.

Для нас якоря служат тем же, чем и для кораблей: удер­живают на месте, не давая отойти от причала привычек. Жизнь сохраняет свою устойчивость, потому что мы окру­жаем себя якорями. Оглядите свою комнату. Что видите? Может быть, на стене висит или на столе стоит ваша семей­ная фотография, при взгляде на которую у вас сразу появ­ляется улыбка и повышается настроение. Это — якорь по­зитивных эмоций.

Со страниц газет, с экранов телевизоров, из приемников на нас льются потоки рекламных объявлений, которыми рекламодатели стараются сформировать якорь позитивно­го восприятия их товаров. Нам показывают, например, до­вольную, улыбающуюся домохозяйку, с восторгом расска­зывающую, как отлично она постирала белье или вымыла посуду тем или иным порошком или моющим средством.

Поэтому в супермаркете, завидев этот порошок или сред­ство, вы ассоциируете его с позитивной эмоцией, виден­ной на экране, увязываете ее с расписанным качеством то­вара и стремитесь его купить. Или, проходя мимо какого-то конкретного супермаркета, вдруг вспоминаете о низких ценах и высоком качестве. Почему? Возможно, у вас в го­лове всплыл приятный мотивчик, притягивающий вас зай­ти туда за покупками.

Якоря бывают визуальными, например, люди, машины, одежда. Звуковыми — музыка, рекламный джингл или звук любимого голоса. Кинестетическими — прикосновение любимой рубашки, мягкость удобного кресла, расслабля­ющее тепло горячей ванны. Обонятельными или вкусовы­ми — запах больницы (и почему в них всегда пахнет одина­ково?), вкус кофе или шоколада. Якорями могут служить слова, поскольку они связаны с конкретным ментальным представлением. Мощным якорем для идентичности явля­ется собственное имя. Якоря вызывают определенное эмо­циональное состояние, и якоря мы, по большей части не замечаем, только состояние. Некоторые якоря нейтраль­ны. Другие вводят нас в позитивное состояние. Третьи — в негативное. С точки зрения коучинга неважно, вызывает якорь позитивные или же негативные эмоции. Значение имеет лишь, что он привычен.

Первый шаг к перемене — осознать, какие якоря у вас имеются на данный момент. Поэтому одна из важных составных частей коучинга — дать клиенту возможность осознать свои повседневные якоря. Есть таблица (Часть IV «Ресурсы», стр. 249). А, осознав силу якорей, клиент поймет, и как тот или иной якорь запускает ту или иную привычку. Если он захочет измениться, то дол

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: