Другие современные подходы к

планированию производства

Оптимизированная производственная технология. Оптимизированная производственная технология (optimised production technology, ОРТ) — это «вытягивающая» система организации и оперативного управления производством (снабжением), известная также под названием «израильский канбан». Разработана израильскими и американскими специалистами, широко применяется с начала 1980-х гг. в США и западноевропейских странах. Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан» с той существенной разницей, что ОРТ позволяет не только эффективно устранять «узкие места» в цепи поставок как «канбан», но и предотвращать их возникновение. Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве «узких мест» или «критических ресурсов». В качестве «критических ресурсов» (их может быть не более пяти) в системе ОРТ могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. От эффективности использования «критических ресурсов» зависит эффективность системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых «некритическими», на результатах работы системы практически не сказывается (подробнее см. главу 23).

Системы MRP и ОРТ имеют некоторые общие черты, что позволяет в ряде случаев использовать их совместно. Например, MRP- процедура создает базу компьютерно ориентированных расписаний для ее дальнейшего анализа на натичие «узких мест» с помощью ОРГ-правил. Сравнительный анализ двух этих систем представлен в табл. 21.2.

Таблица 21.2

Сравнительный анализ систем ОРТ и MRP

Q-контроль. Это система составления расписаний, имеющая некоторое сходство с системой ОРТ. Она дает хорошие результаты в условиях сложного цехового окружения, позволяет моделировать работу цеха (рабочего центра) в конце каждого рабочего дня, чтобы определять места, которые наиболее вероятно превратятся в «узкие» на следующий день. Затем составляется расписание, которое максимизирует рабочий поток через операции, являющиеся «узким местом». Конкретный алгоритм в настоящее время недоступен для анализа, так как закрыт для коммерческого использования.

Система LP. Система LP (lean production - буквально «тощее производство», или «производство без излишков») — это система организации «своевременного» производства и снабжения «без запасов», позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и потребностей распределительной сети. Она является развитием подхода «точно в срок» на новой технологической базе применительно к условиям современного рынка, включает такие элементы, как «канбан» и MRPII. Система LP требует гораздо меньше ресурсов, чем традиционное производство: уменьшает запасы, затраты живого труда, потери от брака, себестоимость продукции. И все это — при большей гибкости и адаптивности производства к изменениям спроса, как по объему, так и по номенклатуре выпуска. Система LP соединяет преимущества массового производства (поточные методы — низкая себестоимость) и работы мелкими сериями (разнообразие продукции - индивидуализация в удовлетворении спроса). Система LP имеет целью обеспечить:

• быструю реакцию на изменения спроса;

• высокое качество продукции;

• короткий производственный цикл;

• низкий уровень запасов;

• малые производственные издержки.

Достижение этих целей основывается на интегрированном использовании в системе LP современных производственных и информационных технологий, высококачественных материалов и комплектующих, высокопроизводительного гибкого оборудования, высококвалифицированного персонала, комплексных систем подготовки и обслуживания производства. Организационная поддержка данной системы включает комплекс мер, направленных на формирование адекватной ее целям и задачам производственной среды, а также системного окружения производства. Основные элементы системы LР во многом повторяют известные элементы системы Toyota. Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем «канбан» и MRPII позволяет в системе LР поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчирование, обеспечивая минимизацию запасов в производственном процессе. Этому способствует также сотрудничество с надежными поставщиками. Уменьшение запасов и производственных циклов позволяет значительно повысить гибкость производственного процесса, оперативно реагировать на изменения рыночного спроса.

Система «отсрочки». В соответствии с требованиями рынка и связанной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производственного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее произведенных, собрать конечное изделие, необходимое клиенту. Это метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система «отсрочки» (postponement).

Общий потоковый процесс в производстве последовательно расчленяется на два замкнутых цикла (подпроцесса): долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный цикл основывается на прогнозе сбыта и включает такие долгосрочно планируемые процессы, как закупка материалов, получение заготовок, изготовление деталей и предварительная (узловая) сборка. Работа осуществляется в соответствии с производственной программой и программой закупок. Компоненты (модули), являющиеся результатом долгосрочного процесса, находятся в складском запасе на так называемом логистическом предварительном уровне.

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специфицируется компонентами этого уровня, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовление или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки. Таково содержание краткосрочного цикла. Ориентация долгосрочного процесса на внутреннюю оптимизацию производственной программы позволяет предъявлять менее строгие требования к гибкости производства, планирования и управления по сравнению с краткосрочным процессом, ориентированным на конкретные заказы потребителей.

Необходимым условием реализации системы «отсрочки» является высокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно-модульная конструкция конечных изделий. Пригодность таких компонентов проверяется тем, какова их применяемость и степень удовлетворения потребностей клиентов при сборке конечных изделий. Предпосылкой для внедрения системы «отсрочки» служит создание на предприятии гибкой конструкторско-технологической службы. Расчленение общего потокового процесса в производстве на две последовательные составляющие — долгосрочный и краткосрочный процессы - позволяет предъявлять к ним разные требования и использовать разные средства и методы производства, которые требуют соответственно разных затрат на реализацию. Такой подход позволяет предприятию сочетать достижение максимальных рыночных результатов с наилучшими технико-экономическими показателями производства.

Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем. Производственная эффективность, на достижение которой в основном ориентированы такие системы, как JIT и MRPII, дала общественному производству в последние два десятилетия XX в. наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей — уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразования производства. Но в то же время производственная эффективность может дать только краткосрочную выгоду, а в долгосрочном плане производственные методы и технологии могут быть повторены конкурентами. Динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность больше не определяет успех на рынке: качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены, в результате ценовое преимущество исчезает. Чтобы конкурировать в будущем, производственная эффективность будет необходима, но ее будет явно не достаточно. Сложная задача для производителей XXI в. заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить покупателям широкий выбор товаров, которые смогут изменяться так же быстро, как и предпочтения покупателей. Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями, каждым конкретным потребителем.

Предприятия, которые будут иметь преимущество в следующих десятилетиях, — это предприятия, предоставляющие потребителю новую покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Решающим фактором станет способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с эффективным производством и рациональной системой планирования. Всем этим требованиям полностью отвечает современная концепция менеджмента — концепция маркетингового управления, или интегрированного маркетинга. «Маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга», — выдвигает основной принцип этой концепции экономист Д. Паккард. Согласно этому принципу, анализ и учет потребительских запросов должны стать основной задачей всех подразделений предприятия.

Критическая информация о покупателе и рынке удалена от основной системы планирования бизнеса и изолирована в различных подразделениях организации. Многие из подразделений проводят значительное время, взаимодействуя с покупателями, но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. Здесь требуются новые инструменты. Новая модель бизнеса — планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, (customer synchronized resource planning, CSRP) будет определять деятельность организаций по созданию товаров и дифференцированию рынков в ближайшие десятилетия. Система CSRP— это первая бизнес-методология, которая интегрирует деятельность, сфокусированную на покупателе, в систему управления бизнесом. Система CSRP переопределяет практику бизнеса, акцентируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Все бизнес-процессы при этом синхронизируются с запросами покупателей.

Система CSRP развивает идеи и методы системы ERP: с одной стороны, системы интегрированного управления производством MRP II, с другой - управления в цепях поставок DRP II. Система CSRP ориентирована также на комбинированное использование систем MRP и ЛТ.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему так важно внедрять систему ERP поэтапно, постепенно? Действует ли такое требование при внедрении системы JIT?

2. Является ли снабжение производства объектом планирования для системы MRP II?

3. Какова связь планирования производства и финансового учета в системе MRP II?

4. Назовите полную последовательность этапов планирования мощности предприятия, укажите содержание каждого этапа.

5. Что общего и что отличает системы MRP II и JIT?

6. Какие требования предъявляет к системе DRP характер спроса?

Глава 22.

АГРЕГАТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Общая характеристика и цели

агрегатного планирования

Агрегатный план производства и продаж конечной продукции представляет второй уровень иерархии планов, разрабатываемых на предприятии. Он позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства в среднесрочном периоде, четко определяет в терминах продуктовых групп и семейств изделий, что должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен бизнес-план предприятия. Агрегатный план производства и продаж относится к среднесрочным планам. Горизонт планирования здесь должен быть достаточен для того, чтобы осуществлять планирование ключевых ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно это срок от 3 до 8 месяцев. Отметим, что для планирования многих ресурсов естественен годичный цикл. Это персонал предприятия, закупки сельскохозяйственной продукции, добыча ресурсов и др. Поэтому горизонт планирования для плана производства и продаж тоже тяготеет обычно к одному году.

Как правило, ежемесячно отделы маркетинга и продаж детализируют общий план продаж, а службы производственного планирования - общий план производства (т. е. обе составные части плана производства и продаж), опираясь на наличные ресурсы и преодолевая «узкие места» производства. Балансировка возможностей и потребностей производится в укрупненном виде. Термин «агрегирование» означает здесь укрупнение соответствующих показателей планов и ресурсов в общие, объединяющие отдельные позиции, показатели. Укрупненные данные прогнозируемого спроса и наличных ресурсов, таких, как производственные мощности, запасы, численность рабочих и пр., используются разработчиками плана для определения темпа выпуска предприятием продукции в течение планового периода в разрезе укрупненных позиций.

Например, возьмем, предприятие, производящее в качестве основного продукта различные типы персональных компьютеров, такие, как переносные, настольные офисные, многооиерационные с высокоскоростными элементами, домашние игровые ПЭВМ. Агрегатный план трех кварталов для такого предприятия может быть представлен следующими объемом выпуска (штук) всего семейства компьютеров (табл. 22.1).

Таблица 22.1

Применительно к организации, ориентированной на сервис, которая обеспечивает обучение менеджеров работе на компьютерах, можно рассмотреть следующий пример. Фирма предлагает обучение работе с несколькими компьютерными языками и нанимает на работу нужное число преподавателей, чтобы удовлетворить спрос на обучение. Спрос имеет тенденцию к снижению в праздничные дни и летом, когда начинаются отпуска. Отреагировать на изменения спроса фирма может увольнением преподавателей, проведением рекламных кампаний с целью увеличения спроса в «затихающие» сезоны, снижением цены или, наоборот, наймом дополнительных работников, заключением подрядов на работу с другими обучающими агентствами во время пиковых периодов. В то же время снижение цены ведет к потере части доходов, а подряды могут «открыть дверь» конкурентам и усилят риск потерять клиентов. Отметим, что в любом случае планирующий процесс менеджер принимает решение в терминах среднесрочной мощности/пропускной способности, не входя в детали конкретных изучаемых компьютерных языков или состава учащихся.

Совместное рассмотрение и обсуждение плана производства и плана реализации верхним эшелоном руководителей предприятия позволяет выработать тактику ведения бизнеса. Очевидно, что это достаточно сложный и неформальный процесс, требующий многократного обсуждения и согласования с различными службами и отделами управления предприятия. Согласованный план производства утверждается руководством предприятия, после чего он вступает в законную силу. Тем самым подтверждается, что он соответствует маркетинговой политике предприятия, доступным объемам финансирования, целям оптимального использования производственных возможностей и разработанных инженерных решений и в конечном счете — бизнес-плану предприятия.

План производства показывает, сколько изделий каждой группы должно быть изготовлено для того, чтобы удовлетворить спрос, поддерживать плановый уровень запасов с учетом поступивших и незакрытых заказов. Решающим действием на этом уровне является определение тех ключевых ресурсов, которые, возможно, будут ограничивать выполнение плана производства. Для определения объемов и сроков их приобретения должен составляться перечень ресурсов, необходимых для изготовления каждой группы изделий, и выполняться расчет потребности на основе нормативов расхода на одно усредненное изделие группы. Показатели плана производства и продаж должны постоянно сопоставляться и сравниваться с бизнес-планом. С другой стороны, после утверждения они рассматриваются как задание для следующего уровня планирования - разработки главного плана-графика производства, т. е. для определения того, сколько единиц специфицированной конечной продукции и когда должно быть сделано.

Таким образом, разрабатывая агрегатный план, менеджеры верхнего уровня пытаются выбрать наилучший способ удовлетворения прогнозируемого спроса путем увязки его с наличными ресурсами. Главной целью является минимизация затрат в течение всего среднесрочного периода, а методами балансировки - регулирование темпов производства и уровня использования трудовых ресурсов, уровня запасов и привлечения субподрядных организаций, а также ряда других поддающихся контролю параметров. Агрегатное планирование является частью общей системы производственного планирования. Поэтому для занимающихся им менеджеров важно понимать интерфейс (связи) между планами разных уровней, характер влияния на планы многих внутренних и внешних факторов. Рассмотрим подробнее сущность решений в агрегатном планировании.

22.2. Стратегии агрегатного планирования

Существует несколько вопросов, на которые менеджер должен ответить, когда он приступает к разработке агрегатного плана:

1) должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреагировать на изменения спроса в течение планового периода?

2) должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности работников путем их приема и увольнения?

3) должны ли применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период снижения спроса допустимы простои?

4) должны ли использоваться субподрядчики в период пика спроса с тем, чтобы сохранить без изменений основную численность работников?

5) должны ли меняться цены или применяться другие способы стимулирования спроса?

Все эти стратегии планирования доступны для менеджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, производственными мощностями и другими управляющими параметрами. Когда во времени изменяется только один параметр, имеет место так называемая чистая стратегия. Обычно используется комбинация стратегий для того, чтобы достичь лучших результатов планирования. Тогда речь идет о смешанной стратегии. Рассмотрим подробнее восемь чистых стратегий. Первые пять из них называются пассивными стратегиями, так как они не предусматривают воздействия на спрос, а только реагируют на его изменения, управляя внутренними ресурсами предприятия. Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым предприятия пытаются воздействовать на характер спроса на протяжении планового периода.

Чистые стратегии

1. Управление уровнем запасов (заделов). Можно увеличивать незавершенное производство и запасы готовой продукции в периоды снижения спроса, чтобы встретить ими высокий спрос в будущие периоды. Если принять эту чистую стратегию, то придется смириться с тем, что затраты на хранение и страхование продукции, потери от ее старения и порчи, а также капитальные вложения в складские объекты увеличатся. С другой стороны, когда предприятие входит в период высокого спроса, нехватка продукции на складах приведет к потере объема продаж и потенциальных покупателей в будущем.

2. Варьирование численности работников путем их найма или увольнения. Один из путей отслеживания спроса — это наем или увольнение производственных рабочих для выравнивания темпа производства в соответствии с изменением спроса. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении, требуется время для овладения навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает. Ожидаемые увольнения снижают моральный дух рабочих и могут также привести к снижению производительности труда. Кроме того, высокая текучесть кадров не способствует развитию корпоративной культуры, что в целом отрицательно влияет на организацию.

3. Варьирование темпов производства путем использования сверхурочного времени или времени простоев. Иногда оказывается возможным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Этот способ удобен, но имеет ограниченное применение, особенно в тех случаях, когда спрос возрастает быстро и значительно. К тому же затраты на оплату сверхурочной работы увеличиваются, а длительные сверхурочные работы утомляют рабочих, что в итоге проявляется в снижении производительности труда. Сверхурочная работа связана также с необходимостью содержать производственное оборудование в постоянной готовности, что приводит к дополнительным затратам.

4. Субподряд. Предприятие может временно «приобретать» дополнительные производственные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса. Субподряд, однако, имеет несколько негативных моментов. Во-первых, это недешево, во-вторых, это риск «открыть дверь» конкуренту и потерять клиентов и, в-третьих, трудно найти совершенную подрядную организацию, выполняющую работы качественно и точно в срок.

5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные рабочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде. Это очевидно для ресторанов быстрого обслуживания, хранилищ розничных товаров и супермаркетов.

6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, предприятие может попробовать воздействовать на него, прибегая к рекламе, приемам продвижения товаров на рынок (в частности, увеличивая персональные продажи и снижая цены). Авиакомпании и отели объявляют о снижении цен на длительный отдых и постоянным клиентам, проводят сезонные снижения цен; телефонные компании снижают тарифы на ночные переговоры; кондиционеры не так дороги зимой, как летом, и т. д. Однако эти приемы не всегда способны установить баланс между спросом и имеющейся производственной мощностью предприятия.

7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задержанные заказы — это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой, но не могут быть (с какой-либо целью или случайно) выполнены в установленный срок. Если покупатели согласны ждать, не изменяя своего мнения о фирме и не снимая заказа, задержка заказов является вполне приемлемой стратегией. Но это не всегда так. Поэтому данный прием малоприменим для производителей большинства товаров.

8. Производство разносезонных изделий. Стратегия, широко используемая, позволяющая сгладить резкие колебания результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Примерами могут служить предприятия, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или лодочные моторы, легкие мопеды и снегоходы. Такие компании подвергаются только одной опасности: если, следуя этой стратегии, они приступят к оказанию услуг или производству товаров, находящихся далеко за пределами их профессиональной компетенции и поэтому несоответствующих требованиям рынка.

Преимущества и недостатки восьми указанных стратегий показаны в табл. 22.2.

Таблица 22.2

Преимущества и недостатки стратегий агрегатного планирования

Окончание табл. 22.2

Смешанные стратегии

Хотя каждая из чистых стратегий может привести к рациональному агрегатному плану, комбинация их (называемая смешанной

стратегией) часто срабатывает лучше, приводит к получению плана, более соответствующего действительности. Например, предприятие может использовать в качестве стратегии следующую комбинацию подходов: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множество различных возможных комбинаций стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную задачу. Тем более что отыскание так называемого оптимального агрегатного плана не всегда очевидно и гарантировано.

Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмечалось, может привести к усилению позицией конкурентов. Поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении численности и/или расстановки персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание, а также используя временный персонал.

Планирование уровня производственных мощностей является одной из важных смешанных стратегий. В соответствии с ней предприятия ориентируются на агрегатные планы, в которых дневные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате производственные системы поддерживаются на одинаковых нормативных уровнях, а товарные запасы меняются, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. В то же время частичный баланс достигается за счет частых и оперативных перемещений работников по рабочим местам внутри предприятия. Философия этих предприятий такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров, а также вовлекает большее число работающих в сотрудничество с фирмой для достижения общего выигрыша. Планирование уровня производственных мощностей обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отмечается прямая связь этого подхода с повышением квалификации рабочих, снижаются затраты на прием и увольнение, оплата сверхурочных работ. Общая концепция этой стратегии используется в системе Toyota. В частности, она находит отражение в процедуре «выравнивания» на ее первом среднесрочном этапе (см. главу 19).

22.3. Методы агрегатного планирования

Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при агрегатном планировании. Это интуитивный метод, графический и табличный методы, математические методы (линейного программирования, линейных правил принятия решений, управляющих коэффициентов, компьютерное моделирование).

Интуитивный метод. Это, пожалуй, самый привычный и удобный для менеджера не количественный, а качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции принимающего решения и позволяет ему учесть множество факторов, чего практически невозможно достичь при использовании какого-либо количественного метода. В то же время обоснованность результатов при этом подходе обычно вызывает сомнения. Как правило, любая организация «пронизана» множеством факторов, большинство которых противоречивы по своему действию. Конфликты среди различных подразделений в большой организации не так уж редки. Например, производственные менеджеры мечтают иметь систему поточных линий, используя которые можно производить большое количество однородной дешевой продукции, а в периоды колебания спроса продавать ее со складов, обеспечивая, тем самым, высокий уровень покупательского сервиса. Финансовые менеджеры предпочитают минимизировать складские запасы (заделы), чтобы снизить вложения в оборотные фонды предприятия. Маркетологи, заботящиеся об удовлетворении меняющегося покупательского спроса, знают, что огромные запасы одинаковой продукции на складе могут никогда не востребоваться. Зная о различиях целей отдельных служб, можно предвидеть, что полученные с помощью интуитивного подхода планы окажутся в значительной степени субъективными и далеко не оптимальными.

Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса агрегатного планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные на их взгляд, чтобы отреагировать на изменения спроса. Если старый план был неоптимален, фирма обрекает себя на принятие множества расточительных распорядительских решений, чтобы выйти из постоянно возникающих при исполнении такого плана осложнений, но часто не имеет в этом успеха.

Графический и табличный методы. Графический и табличный подходы популярны потому, что они наглядны, легки для понимания и использования. В их основе — рассмотрение в динамике нескольких переменных одновременно, что позволяет менеджеру сравнивать планируемую мощность с существующей. В основе здесь лежит метод «проб и ошибок». Он не гарантирует получения оптимального плана, но прост в использовании и позволяет за ограниченное число шагов получить приемлемые результаты. Графический метод обычно включает пять шагов:

1) определение спроса для каждого планового периода;

2) формирование перечня альтернативных путей, обеспечивающих необходимую в каждом периоде производственную мощность (например, за счет рабочего времени, использования сверхурочных работ, заключения субподряда и т. д.);

3) определение соответствующих затрат на оплату труда, прием и увольнение кадров, хранение запасов;

4) составление альтернативных планов, включая анализ всех изменяемых параметров. Расчет затрат, обусловленных принятием каждого из альтернативных вариантов;

5) сравнение альтернатив и выбор лучшего варианта по критерию минимума затрат.

Возможность невыхода в результате этой процедуры на оптимальный план объясняется просто: нельзя учесть и формализовать действие всех факторов и сложно рассмотреть все возможные альтернативы. Работу этого алгоритма проиллюстрируем на примере.

Пример 22.1

Фирма, снабжающая легкими и компактными газобетонными блоками разных размеров и конфигураций строителей загородных коттеджей, в ночь под Рождество составила прогноз потребности в своей продукции на ближайшие полгода. Он приведен в табл. 22.3. Здесь же показан среднедневной спрос для каждого месяца планируемого периода, рассчитанный делением величины прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце.

Таблица 22.3

Месяц	Ожидаемый спрос, м3	Число рабочих дней	Среднедневной спрос, м3/дн.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь		⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒ Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: