Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Анализ внешней среды предприятия ТОО ВДПО Томск





Анализ внешней среды предприятия ТОО ВДПО Томск

 

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

· – поставщики; Основные поставщики материально-технических ресурсов ОАО «Газпром нефть»:

ЗАО "ТД "ТМК", ОАО "ЧТПЗ", ОАО "Газпромтрубинвест", ОАО "ОМК-Сталь", ООО "Интерпайп-М", ООО "КСП Стил", ОАО "Уральский трубный завод", ООО "ПК "Борец", ЗАО "Новомет-Пермь", Компания «Шлюмберже Лоджелко Инк.», Акционерная компания с ограниченной ответственностью «Бейкер Хьюз Б.В.», ЗАО "Электон" (г. Радужный), ООО "НПО "ЭТАЛОН", ООО "Триол-Нефть",ООО "Торговый дом БКО" и др.

· – трудовые ресурсы;

 

· – потребители;

 

· – конкуренты:

 

«НОВАТЭК»

 

 

Основные характеристики:

· – взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;

· – сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать.

· – подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятии. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде предприятия «газпром нефть» или подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

· – неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает предприятия ТОО ВДПО Томск, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

 

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок-ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2. Менеджер среднего звена должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его предприятия «Газпром нефть», подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3. Предприятия «Газпром нефть» вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.


Таблица факторов внешних и внутренних среды предприятия «Газпром нефть»

Матрица SWOT

 

2-сильная 1-слабая 0-нет связи Возможность
  1. Получение госзаказа
  2. Расширение старых рынков
  3. Снижение цен на сырьё
  4. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой
Угрозы
  1. Возможность появления новых конкурентов
  2. Неблагоприятная политика правительства
  3. Возрастающее конкурентное давление
  4. Изменения потребности и вкуса покупателей
Сильные стороны
  1. Компетентность
  2. Наличие финансовых ресурсов
  3. Хорошая репутация у покупателей
  4. Изобретательность при стратегическом планировании
  5. Низкие издержки
  6. Современная технология
  7. Эффективный менеджмент
  8. Современный производственный аппарат управления
  9. Высокое качество реализуемой продукции
СИВ 2 2 0 0 2 2 2 2   2 2 2 2   2 2 2 2     2 2 0 1 2 2 0 2   2 2 2 2   2 2 2 2     2 2 2 2 Итого: 63 СИУ 1 1 2 2 1 1 1 1   1 1 2 1   2 2 2 2     2 2 0 1 2 0 2 2   1 0 0 1   0 0 0 0     0 0 0 0 Итого: 36
Слабые стороны
  1. Ухудшающаяся конкурентная позиция
  2. Наличие сложно разрешимых производственных проблем
  3. Конкурентные недостатки
  4. Недостаточная гибкость производства
  5. Сильная зависимость от поставщиков
  6. Плохая реклама
  7. Невысокая популярность предприятия ТОО ВДПО Томск
 
СЛВ 1 0 0 1   0 0 0 0   1 2 1 1   1 1 0 0   2 2 2 2   0 1 0 0 1 1 1 1     Итого:22 СЛУ 2 2 2 1   2 2 2 2   2 1 2 2   2 2 2 2   2 1 2 1   1 1 2 1 2 2 2 2     Итого:49

 


Модели проектирования работы

В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Построение работы

Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

Рис. 6.7. Модели проектирования работы

В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой из-меряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из тою, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели.

Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. в компании ИБМ. В 50 — 60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тек-сас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

• установление отношений с потребителем;

• планирование индивидом своей собственной работы;

• работник выступает собственником процесса работы;

• работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

• в работу включено изучение нового;

• работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для Дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма

Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8)

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.

Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе в зависимость от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатам работы, какова степень его ответственности на работе и насколько от ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает еле-1 дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей,) которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемостъ работы с конечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги)| организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Автономностъ — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по ее выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

• Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

• Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.

• Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и результаты ее перепроектирования.

Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.

Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):

 

Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать Вашу работу. Необходимо отметить, насколько каждое утверждение характеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса один из семи баллов, расположенных на шкале.

1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

 

 

Очень мало Умеренно разнообразная Очень много

 

Не очень значительна Средняя значимость Очень значительна

 

Очень мало Умеренно Очень много

 

Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (см. рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обычно требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы.

Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей трупы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников.

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:

• работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;

• работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе

• работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы.

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.

В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.

• Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы.

• Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.

• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии.

• Алфавитная или нумерационая последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).

• Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков.

Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ.

На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.

 

 

Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы, характеристиками

работы и программой ее перепроектирования

Заключение.

На предприятие ОАО Транснефть была предложена модель «построения работы и расширения масштаба работы». Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Данная модель проектирования работы исходит из тою, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

Нормативная величина в отделе кадров составила 4 чел., а расчетная 7 чел., т.к на предприятие рассмотрены стратегические изменения, объем выпускаемой продукции увеличился.

МПБ инсп.=(20+21+21+)/3*19*19=7220

МПБ стар.инс. =(20+21+21)/3*19*21=8379

К риска=8379/7220=1,16 т.е взаимозаменяемость не возможна.

 


12. Список литературы.

 

1. Леонов Г. А. Теория управления

- издательство: Санкт-Петербург,2006 г.

- 234стр.

2. В. И. Коробко Теория управления

- Издательство: Юнити-Дана;2010 г.

-384стр.

3. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами.

-М.: МПСИ, 2005.

-584 стр.

Анализ внешней среды предприятия ТОО ВДПО Томск

 

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

· – поставщики; Основные поставщики материально-технических ресурсов ОАО «Газпром нефть»:

ЗАО "ТД "ТМК", ОАО "ЧТПЗ", ОАО "Газпромтрубинвест", ОАО "ОМК-Сталь", ООО "Интерпайп-М", ООО "КСП Стил", ОАО "Уральский трубный завод", ООО "ПК "Борец", ЗАО "Новомет-Пермь", Компания «Шлюмберже Лоджелко Инк.», Акционерная компания с ограниченной ответственностью «Бейкер Хьюз Б.В.», ЗАО "Электон" (г. Радужный), ООО "НПО "ЭТАЛОН", ООО "Триол-Нефть",ООО "Торговый дом БКО" и др.

· – трудовые ресурсы;

 

· – потребители;

 

· – конкуренты:

 

«НОВАТЭК»

 

 

Основные характеристики:

· – взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;

· – сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать.

· – подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятии. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде предприятия «газпром нефть» или подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

· – неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает предприятия ТОО ВДПО Томск, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

 

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок-ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2. Менеджер среднего звена должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его предприятия «Газпром нефть», подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3. Предприятия «Газпром нефть» вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.


Таблица факторов внешних и внутренних среды предприятия «Газпром нефть»

Матрица SWOT

 

2-сильная 1-слабая 0-нет связи Возможность
  1. Получение госзаказа
  2. Расширение старых рынков
  3. Снижение цен на сырьё
  4. Постоянные поставщики и приобретение сырья со скидкой
Угрозы
  1. Возможность появления новых конкурентов
  2. Неблагоприятная политика правительства
  3. Возрастающее конкурентное давление
  4. Изменения потребности и вкуса покупателей
Сильные стороны
  1. Компетентность
  2. Наличие финансовых ресурсов
  3. Хорошая репутация у покупателей
  4. Изобретательность при стратегическом планировании
  5. Низкие издержки
  6. Современная технология
  7. Эффективный менеджмент
  8. Современный производственный аппарат управления
  9. Высокое качество реализуемой продукции
СИВ 2 2 0 0 2 2 2 2   2 2 2 2   2 2 2 2     2 2 0 1 2 2 0 2   2 2 2 2   2 2 2 2     2 2 2 2 Итого: 63 СИУ 1 1 2 2 1 1 1 1   1 1 2 1   2 2 2 2     2 2 0 1 2 0 2 2   1 0 0 1   0 0 0 0     0 0 0 0 Итого: 36
Слабые стороны
  1. Ухудшающаяся конкурентная позиция
  2. Наличие сложно разрешимых производственных проблем
  3. Конкурентные недостатки
  4. Недостаточная гибкость производства
  5. Сильная зависимость от поставщиков
  6. Плохая реклама
  7. Невысокая популярность предприятия ТОО ВДПО Томск
 
СЛВ 1 0 0 1   0 0 0 0   1 2 1 1   1 1 0 0   2 2 2 2   0 1 0 0 1 1 1 1     Итого:22 СЛУ 2 2 2 1   2 2 2 2   2 1 2 2   2 2 2 2   2 1 2 1   1 1 2 1 2 2 2 2     Итого:49

 








Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.