Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 1. Теория организации в системе наук





ВВЕДЕНИЕ

Цель плана-конспекта лекционного курса – краткое изложение фундаментальных основ теории организации в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования. Лекционный материал структурирован и изложен по классической схеме: от уяснения предмета, функций, специфики учебной дисциплины, ее места и роли в системе научного знания к раскрытию системы законов и принципов организации, а также ключевых подсистем и отдельных аспектов функционирования современных организаций.

В плане-конспекте представлен необходимый минимум учебного материала, который выступает своеобразным «нулевым циклом» и одновременно предпосылкой к дальнейшей углубленной и эффективной проработке учебной, научной и справочной литературы. В список литературы включены основные работы отечественных и зарубежных авторов и авторских коллек-тивов, позволяющие расширить объем знаний в области теории организации и управления до уровня, необходимого для успешного прохождения итоговой аттестации по дисциплине.

Тема 1. Теория организации в системе наук

Основные вопросы темы

1. Общая характеристика системы наук об организации.

2. Предмет, функции и специфика теории организации.

3. Эволюция основных организационно-управленческих идей и концепций.

1. Понятие «организация» многомерно. Данный термин употребляется для обозначения «статики» какого-либо объекта, его структуры, характера внутреннего устройства (например, реорганизация предполагает установление нового порядка или обновление состава элементов, образующих единое целое) и «динамики», процесса изменений природных, технических или социальных объектов (скажем, организация аттестации персонала – это осуществление комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности работы каждого сотрудника и коллектива в целом).



Единство организационной статики и динамики – важнейший исходный принцип деятельности менеджера. Реализуя функцию управления, он осуществляет необходимые «процессуальные» действия (организует себя и других) и одновременно добивается того, чтобы на каждом этапе жизненного цикла самого предприятия и производимых товаров или предоставляемых услуг его структура была оптимальной, т.е. соответствовала бы конкретным условиям микро- и макросреды.

Таким образом, в первом приближении об организации можно говорить как о сложной системе, имеющей определенное внутреннее устройство (структуру), с одной стороны, и цели, ресурсы, механизмы существования и поддержания отношений с внешним окружением – с другой. Именно такое концептуальное ви́дение организации как «самоорганизующейся системы на всех этапах ее жизненного цикла» и положено в основу теории организации[1]. Однако подлинно научный анализ всего богатства содержания функционирования современных организаций возможен лишь с примене-нием междисциплинарной методологии. Чтобы проиллюстрировать это, обратимся к табл. 1, представляющей (по версии упоминавшегося профес-сора Б.З. Мильнера) систему наук об организации[2].

Таблица 1

Организационные формы современных предприятий

Классификация производимого или предоставляемого «продукта»
Товары Услуги Развлечения Информация Знания
Венчур Завод Комбинат Мастерская Фабрика Ателье Аудиторская фирма Банк Биржа Гостиница Джоббер Кафе Кондоминиум Корпорация Магазин Ресторан Траст Туристическая фирма Фактор-фирма Фонд Варьете Ипподром Казино Кинотеатр Клуб Концертный зал Спортивный комплекс Театр Информационное агентство PR-агентство Телевизионная и радиовещательная компания Центр (институт) изучения общественного мнения Академия Институт Колледж Лицей Научно-исследовательский институт Университет Школа
Типичные организационные формы предприятий

К групповым организационным формам относят компании, представляющие интересы нескольких юридических лиц. В их числе: ассоциация, картель, комбинат, конгломерат, корнер, корпорация, консорциум, концерн, концессия, объединение, пул, синдикат, тендер, трест, финансово-промышленная группа, франчайзинг, холдинг и др.

Подробнее см.: 2, 6–8.


Тема 6. Закон развития

Основные вопросы темы

1. Сущность и специфика закона развития.

2. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

1.Великий лирик Средневековья Омар Хайям (1048 – ок. 1123), творчество которого стало известно европейцам лишь в середине XIX в., написал:

Катилась капля влаги – и встретилась с рекой…

Была песчинка праха – слилась навек с землей.

Что значит в мире этом приход твой и уход?

Мелькнула мошка где-то, и нет ее.

«Мы из глины, – сказали мне губы кувшина, –

Но и в нас билась кровь цветом ярче рубина…

Твой черед впереди. Участь смертных едина.

Все, что живо сейчас, завтра – пепел и глина».

Может показаться, что поэт был настроен весьма пессимистично, однако это совсем не так. Приведем в подтверждение два характерных четверостишия (рубаи). Они не только расширяют представление о мировоззрении поэта, но и существенно дополняют теорию цикличности развития природы и общества:

Жизнь пронесется, как одно мгновенье,

Ее цени, в ней черпай наслажденье.

Как проведешь ее – так и пройдет,

Не забывай: она твое творенье[1].

В мире временном, сущность которого – тлен,

Не сдавайся вещам несущественным в плен.

Сущим в мире считай только дух вездесущий,

Чуждый всяких вещественных перемен[2].

Закон развития (ЗР) гласит: «Каждая организация реализует собственный потенциал по мере прохождения всех этапов жизненного цикла и стремится достичь наибольшего суммарного эффекта». ЖЦ любой организации включает восемь этапов (графически их изображают в виде «шляпы», см. рис. 13): нечувствительность, или инкубация (Э1), внедрение, или выведение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7), ликвидация, или утилизация (Э8).

Рис.13. Динамика развития организации

Тремя линиями на рисунке показаны возможные сценарии развития организации. Сплошная линия иллюстрирует «нормальную» стратегию, когда организация проходит все этапы жизненного цикла естественным образом, пунктирная линия отражает стратегию пролонгации жизненного цикла, при которой администрация стремится «отодвинуть» этап спада (Э6), «выжимая» имеющиеся ресурсы или внедряя различные ноу-хау, и, наконец, штриховая линия – стратегия «снятия сливок» и досрочного «крушения» организации (классический пример – организации типа «МММ», «Чара», «Хопер» и им подобные «летучие голландцы», внезапно появляющиеся на российском рынке и быстро уходящие в небытие).

Математическое выражение закона развития:

Rj = Σ (Rij) → Rmax,

где Rj – потенциал системы на j-ом (1,2,3, …8) этапе жизненного цикла, Rij – потенциал системы в i-ой области (экономика, политика, финансы, производство, кадры, информация, техника, технологии) на j-ом этапе.

2. Закон развития, как и другие законы, имеет несколько типовых вариантов реализации на уровне предприятия. Рассмотрим их более подробно.

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗР. В случае, когда закон действует стихийно, администрация и персонал успешной организации рискуют впасть в эйфорию, полагая, что у них «все схвачено» и в дальнейшем ситуация не изменится. Забывая, хотя бы и на короткое время, о неотвратимых изменениях в рыночной среде («Все течет, все изменяется») и необходимости постоянного самосовершенствования, организация может быстро превратиться из «хищника» в «бумажного тигра», которого не будут опасаться не только «шакалы», но и «травоядные». Более предприимчивые и жизнеспособные конкуренты переиграют «задремавшую» организацию, участь которой легко предугадать.

Второй вариант: руководитель знает о ЗР, а его подчиненные нет. Основным документом, свидетельствующим о наличии сознательно поставленных стратегических целей организации и тактических способах их достижения, является бизнес-план[3] . Его типовые элементы (вводная часть, анализ текущей ситуации и основных тенденций в отрасли, план маркетинга, производственный план, организационный план, оценка рисков, финансовый план) отражают состояние имеющихся ресурсов и рыночных возможностей организации, а успех организации будет определяться степенью доверия персонала своему руководителю, заинтересованностью коллектива в достижении поставленной цели, стилем управления.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗР, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант считается наилучшим, и это понятно. Все сотрудники организации являются сплоченной командой, в которой каждый знает и умело выполняет возложенные на него обязанности. Руководитель подобен дирижеру симфонического оркестра, который ценит подчиненных за огромную работоспособность и высочайший профессионализм, а оркестранты-виртуозы, в свою очередь, воспринимают маэстро как первого (главного) виртуоза. «Индивидуализм – коллективизм – коллектив личностей» – такова схема формирования и развития современной организации.

Стремясь к пролонгации жизненного цикла самой организации и/или производимых ею товаров и услуг, менеджеры должны принять во внимание тот факт, что закон развития проявляется через взаимосвязь и взаимодействие нескольких основополагающих принципов: инерции, самозависимости, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Подробнее см.: 4, 6, 7.


Тема 7. Закон синергии

Основные вопросы темы

1. Сущность и специфика закона синергии.

2. Типовые варианты реализации закона на внутрифирменном уровне.

1.«Почтенный» возраст, свидетельствующий о способности организации к самосохранению, а также количественные и качественные параметры ее развития определяются многочисленными и разнообразными факторами. При этом взаимодействие ресурсов организаций вызывает различный суммарный эффект: минимальный (отклоняющийся вверх или вниз от суммы потенциалов отдельных ресурсов на 10–20%), эмерджентный (общий потенциал компании больше или меньше суммы привлекаемых ресурсов на 50–60%) и синергетический[1] (см. рис. 14) (увеличение или уменьшение в 2 раза и более).

Повышение общего потенциала организации фактически экономит дополнительные ресурсы, которые бы следовало привлечь, и, наоборот, понижение общего потенциала эквивалентно выводу из процесса воспроизводства части ресурсов, которыми располагает организация.

Закон синергии (ЗСи) гласит: «Используя определенный набор ресурсов, любая организация «на выходе» получает результат, существенно отличающийся от простой суммы входных потенциалов этих ресурсов».

Рис. 14. Синергетический эффект: положительный (а) и отрицательный (б)

Перечислим некоторые признаки положительной синергии на уровне организации:

· длительная бесперебойная работа машинно-технического оборудования (например, самолетов и вертолетов авиакомпаний);

· поддержание организационной и технологической дисциплины;

· снижение численности конфликтов и их последствий;

· оптимальное («под каждого») сочетание инструментов сдельной и повременной, коллективной и индивидуальной оплаты труда персонала;

· повышение физического, психического и нравственного здоровья[2] сотрудников (регулярные спортивно-оздоровительные, культурные, развлекательные и благотворительные мероприятия);

· генерация всеми категориями персонала новых идей, направленных на повышение эффективности использования материальных, финансовых, информационно-технологических ресурсов, кадрового потенциала и управления;

· стремление работников к профессиональному (карьерному) росту и получению дополнительного образования;

· формирование и развитие корпоративной культуры, усиление лояльности персонала к руководителям и активное добровольное приобретение акций фирмы[3].

2. На практике эффект синергии в чистом виде встречается достаточно редко. Это обусловлено динамизмом рыночных отношений и крайней исключительностью «выпадения» необходимой комбинации из трех основных сил (руководитель – подчиненные – внешние условия): оптимальной стратегии и тактики управления предприятием, высочайшего профессионализма и целеустремленности персонала организации, благоприятной внешней ситуации (положительная синергия), неэффективного управления предприятием и снижения авторитета руководства, деморализации персонала организации, негативных внешних условий (отрицательная синергия). Значительно чаще действие закона проявляется как серединное – между эмерджентностью и синергией.

Рассмотрим типовые варианты действия закона на уровне организации в благоприятных внешних условиях (стабильная политическая ситуация, экономический рост, эффективная социальная политика).

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗСи. В условиях стихийного действия закона организация может эффективно решать повседневные проблемы, применяя «обкатанные» временем методы и процедуры. Между тем пристрастие администрации действовать «по старинке» для удержания достигнутого может в будущем привести к отставанию в развитии. Приходящие в организацию выпускники вузов или специалисты, имеющие опыт работы в аналогичных фирмах, не могут в полной мере реализовать собственный потенциал из-за торможения со стороны администрации. «Новички» вынуждены работать вполсилы, так как более интенсивная и творческая работа не приветствуется ни руководителями (из опасения конкуренции), ни коллективом (исходя из «здравого» смысла).

Второй вариант: руководитель знает о ЗСи, а его подчиненные нет. В такой ситуации управляющие будут стремиться к тому, чтобы достичь максимально возможных результатов труда на основе эффективной реализации потенциала всех ресурсов организации: от привлечения в нее нужных специалистов, своевременного обновления оборудования и технологий до внедрения современных систем стимулирования персонала. Не понимая, зачем руководители инвестируют дополнительные средства, а также сталкиваясь с вливающимися в организацию «чужаками», «старожилы» могут оказывать противодействие любым инновациям.

Стремясь к преодолению когнитивного диссонанса (боязни нововведений), руководитель может попытаться выявить настроения и пожелания сотрудников (например, с помощью социометрического метода), чтобы учесть это в дальнейшем (скажем, в процессе реорганизации). Однако вместо того чтобы дать максимально полную и правдивую информацию о формальных и неформальных отношениях, сотрудники организации могут сорвать данное мероприятие, опасаясь преследования за критику и разрыва отношений с коллективом. Данный вариант следует признать наихудшим, поскольку он разобщает администрацию и работников, неизбежно приводя к снижению управляемости организацией.

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗСи, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант является наилучшим, ибо между администрацией и подчиненными устанавливаются отношения взаимного доверия, информирования о фактическом состоянии дел, поиска эффективных методов решения возникающих проблем.

Рассмотрим типовые варианты действия закона на уровне организации в неблагоприятных внешних условиях (экономический спад, растущая безработица, несовершенная рыночная конкуренция – олигополия или монополия, неэффективная социальная политика).

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные не имеют представления о ЗСи. Умышленно или неумышленно игнорируя закон, бизнесмен или организация в неблагоприятных условиях внешней среды могут столкнуться с проблемой: казалось бы, все сделано правильно, а планируемый результат не достигнут. (Вспомним, что на рубеже 80–90-х гг. прошлого века миллионы россиян влились в ряды «челноков», которые через несколько лет значительно сократились.)

Сегодня в молодежной среде (и не только российской) наблюдается одновременно растущий инфантилизм и прагматизм. Многие российские Аленки стремятся к замужеству, причем Иванушка обязательно должен быть «принцем», способным дать ей все «здесь и сейчас». (Показательными в сравнительном плане являются триумфальные гастроли музыкальных групп «Тату» и «ВИА Гра» по Японии в 2003 г. В отличие от российских фанаток для японок – это увлечение возрастное, ведь почти все они выйдут замуж в «западном» возрасте (26–29 лет). Что касается россиянок, то большинству из них индустриальная модель самореализации (образование – профессия – личная независимость – замужество – рождение детей) не подходит, их цель жизни – «удачное» замужество («танцуй, пока молода»), а там, как сложится. А как может сложиться жизнь личности, не имеющей каких-либо серьезных рыночных преимуществ, в условиях обострения конкурентной борьбы?! Так и хочется повторить с легкой поправкой античную мысль: «На каждого входящего в воду (бизнесмена) текут все новые воды (девушки)»[4].

Вписывая закон синергии в жизненный сценарий современного человека, необходимо принять во внимание по крайней мере три основополагающих фактора успеха: высочайший профессионализм (знания, навыки, умения), наличие необходимых связей и, наконец, определенные финансовые ресурсы (не столько для «покупки» какой-либо должности или чиновников, хотя российскую бюрократию и коррупцию нельзя игнорировать, а для того, чтобы наилучшим образом позиционировать себя на рынке трудовых ресурсов – от внешнего вида до начального капитала для открытия собственного бизнеса). Положительный синергетический эффект, создаваемый этими тремя силами даже в условиях неблагоприятной внешней среды (когда всё против человека), можно обозначить схематично в виде «треугольника успеха» (см. рис. 15).

Рис. 15. Синергетический «треугольник успеха» личности

Второй вариант: руководитель знает о ЗСи, а его подчиненные нет. Это игра «на грани», как некогда в России играли с гражданами «МММ» и ей подобные фирмы. Выжимая из персонала все, на что способны сотрудники организации, и попутно обещая «золотые горы», администрация такого «предприятия» может внезапно объявить о своем банкротстве и исчезнуть, прихватив с собой значительные финансовые средства и паевые взносы вкладчиков. В условиях вседозволенности и бесконтрольности со стороны государства так до сих пор поступают в некоторых организациях (например, комплектуя строительные и иные бригады работников из числа мигрантов, а затем «забывая» оплатить их труд). Еще одна разновидность этого варианта – паломничество российской молодежи на музыкальный олимп. Похоже, желающих стать певцом или певицей в рамках очередного проекта «Фабрики звезд-n» становится все больше и больше. Даже откровенные высказывания членов жюри о том, что у многих конкурсантов нет элементарного музыкального слуха, не говоря уже о специальном образовании, и потому им противопоказана сцена, не принимаются во внимание. Отверженные вновь и вновь предпринимают отчаянные попытки стать «звездой»… Как не вспомнить в этой связи Библию: «Отче! Прости им, ибо не знают, что творят»[5].

Третий вариант: руководитель и подчиненные информированы о ЗСи, имеют представление о характере и особенностях его действия. Этот вариант наилучший. Даже в исключительно неблагоприятных условиях команда подлинных мастеров может достичь невероятного успеха. Выступление сборной России по футболу на чемпионате Европы 2004 г. не порадовало болельщиков, однако то, как было завоевано право на поездку в Португалию, восхищает. Вспомним, как после отставки Валерия Газзаева сборная оказалась в сложнейших условиях, но с приходом нового главного тренера Георгия Ярцева смогла мобилизовать имеющиеся ресурсы, достойно выступить в оставшихся матчах и в решающем из них (против сборной Уэльса) победить именитого соперника (Великобритания – родина футбола) на его поле.

Подробнее см.: 4, 6, 7.


Организации

Основные вопросы темы

1. Особенности функционирования социальной организации.

2. Содержание законов организации компаний.

3. Содержание законов организации людей.

1. Неуклонное расширение многообразия организационных и организационно-правовых форм современных предприятий может способствовать формированию ошибочных представлений об их существенных отличиях друг от друга. На самом деле функционирование любой социальной организации (вне зависимости от ее формы) подчинено действию законов, получивших название специфических законов социальной организации (см. тему 4). В отличие от универсальных законов, ареал которых значи-тельно обширнее и включает природные, социальные и технические системы, специфические законы имеют значительно меньший охват. При этом их значение трудно переоценить: «Мал золотник, да дорог».

Специфические законы организации подразделяют на две группы. Одни законы регламентируют деятельность компании в целом, другие законы адресованы исключительно персоналу. При этом следует особо помнить, что любая социальная организация существует в нескольких измерениях: вертикальном (отношения типа «начальник – подчиненный») и горизонтальном (отношения типа «начальник – начальник» или «подчиненный – подчиненный»), формальном (нормы поведения сотрудников между собой и с клиентами документированы уставами, положениями, должностными инструкциями, внутренним распорядком, контрактами) и неформальном (неписаные правила, существующие в виде потребностей и интересов, чувств и эмоций, традиций, общественного мнения, договоренностей).

Высокая эффективность функционирования современных организаций зависит не только от знания универсальных и специфических законов, но и от умения руководителя выбирать и применять адекватные методы управления персоналом. Напомним, что в теории менеджмента и на практике эти методы традиционно группируют как административно-правовые (организационно-распорядительные), финансово-экономические и социально-психологические. Думается, что к устоявшимся представлениям следовало бы добавить методы обучения и методы воспитания персонала, которые образуют своеобразный «фундамент», позволяющий удерживать «стены» и «крышу» всего здания социальной организации (см. рис. 19).

Рис. 19. Взаимосвязь основных методов управления персоналом[1]

Указанные в нижней части рисунка, а также другие (оставшиеся за кадром) методы реализуются на практике через многообразные формы обучения и воспитания персонала[2]. В их числе: лекции, семинары, конференции, обучающие программы, индивидуальные задания, стажировки, социологические опросы и исследования, собеседования, тесты, рейтинги, промежуточные и итоговые аттестации и др. (См., например: Реан А.А., Бордовская Н.В., Розум С.И. Педагогика и психология. СПб.: Питер, 2002., гл. 12 и 13.)

Таким образом, приступая к непосредственному рассмотрению специфических законов социальной организации, правомерно констатировать, что они не только являются частью общей системы законов, но по существу тем ядром, от которого зависит повседневная деятельность фирмы.

2.Закон своеобразия гласит: «Для каждой организации существует наилучшая (оптимальная) и только ей присущая структура производства и управления». Руководствуясь этим законом, администрация должна стремиться не столько к заимствованию «правильных» управленческих процедур (например, тех, что апробированы временем и с успехом применяются в известных корпорациях), сколько к постепенному формированию оригинальной структуры управления и выработке «своего» стиля управления. Этот путь долог и тернист. Куда проще и соблазнительнее скопировать то, что есть у других, однако в этом случае нет гарантий, что такой легкий способ окажется результативным. Метод «проб и ошибок» является более затратным, но и одновременно наиболее эффективным.

Проиллюстрируем обозначенные подходы (см. рис. 20), предположив, что руководителю требуется вооружиться системой знаний, умений и навыков, которые могут быть получены по-разному: посредством заимствования, или «копирования», и путем создания собственного продукта, или «отсечения» лишнего (это похоже на работу скульптора, ваяющего из каменной глыбы произведение искусства).

Рис. 20. Базовые методы формирования управленческих структур:
а – «копирование»; б – создание «своего» продукта на основе аналогов

Закон социальной гармонии гласит: «В каждой организации развитие социальной сферы способствует росту профессиональной активности и улучшению морально-психологического климата в коллективе, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда».

В конце 80-х гг. XX столетия инициатор и идейный вдохновитель эры перестройки и гласности М.С. Горбачев изрек знаменитый лозунг: «Чтобы лучше жить, необходимо лучше работать». Президент СССР полагал (и не без оснований), что более эффективный труд человека является главным источником его благосостояния. Однако минувшие с той поры годы заставили граждан переосмыслить эту формулу, ведь новое поколение россиян не стало жить богаче (если, конечно, принимать во внимание легальные доходы). По этой причине столь же справедливым будет и противоположное утверждение: «Чтобы лучше работать, нужно лучше жить». Таким образом, повышение уровня и качества жизни в стране определяется результатами профессиональной активности граждан, но одновременно и определяет эти результаты. Покажем это схематично (см. рис. 21).

Рис. 21. Диалектика основных сфер социальной активности субъекта

Закон социальной гармонии ориентирует современного руководителя на развитие социальных программ, групповое и персональное стимулирование сотрудников организации. Именно такой «расширительный» подход к пониманию человеческих ресурсов организации, не ограниченный рамками рабочего времени и рабочего места, представляется исключительно важным и перспективным[3].

3.Принятые научным сообществом и апробированные на практике управленцами-профессионалами специфические законы организации (труда) персонала имеют стратегическое, тактическое и оперативное значение на внутрифирменном уровне. Сформулируем эти законы и оставим здесь без каких-либо комментариев, для того чтобы каждый мог самостоятельно проанализировать их и сделать определенные выводы[4].

Закон оптимальной загрузки: «Для каждого работника существует оптимальный объем функциональных обязанностей, а также режим труда, при котором его личностно-профессиональные качества реализуются наилучшим образом».

Закон эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации протекают наиболее эффективно при условии их сочетания с типом и особенностями мыш-ления работника».

Закон эффективного осмысления: «Эффективное (результативное) осмысление новой проблемы, а также определение путей и средств ее решения возможны только при наличии у человека значительного объема знаний или информации в данной области».

Закон установки: «Любой индивид воспринимает наиболее полно и качественно ту информацию, к которой он подготовился и на которую настроился».

Закон устойчивости информации: «Первая информация о каком-либо человеке или событии, является более устойчивой, нежели повторная».

Закон доходчивости информации: «Степень доходчивости информации повышается при одновременном или комплексном использовании различных форм и средств[5] ее подачи».

Подробнее см.: 4, 6, 7.


Систем

Основные вопросы темы

1. Сущность и специфика проектирования организационных систем.

2. Содержание и методы проектирования организационной структуры.

3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.

1. Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов ее внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза ее развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ран-жирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).

Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап. Определение главной цели[1] организации с учетом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

2-й этап. Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.

3-й этап. Разработка общей стратегии развития.

4-й этап. Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).

5-й этап. Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.

6-й этап. Создание организационной структуры управления.

2.В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии.

Первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой.

Вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейно-функциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей.

Третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоемких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчетов затрат на управление.

Проектирование организационных структур управления осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов, наиболее эффективными считаются методы:

· аналогий;

· экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур);

· структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

· организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)[2].

3.Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации[3] и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда[4] и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)[5]

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:

· изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

· неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);

· перегрузка управленческого персонала;

· принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;

· отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

· изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:

· систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

· разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);

· последовательную реализацию запланированных мероприятий;

· оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад в осуществление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие реформы до лучших времен. Признаем, что и революция как форма общественного переустройства, и ставка ва-банк порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь,
а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов.

Подробнее см.: 2, 4, 7.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.