Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ





ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ НАЙМОМ ПЕРСОНАЛА.

НАБОР КАДРОВ - массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию. Н. к. предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма и отбора персонала. Этот процесс включает: а) анализ потребности в кадрах — общий анализ настоящих и будущих потребностей; б) определение требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы и личностной спецификации, а также определение сроков и условий набора; в) определение основных источников поступления кандидaтoв; г) выбор методик отбора кадров.
Внутренние источники персонала — это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Преимущества

1. Низкие затраты на привлечение кадров

2. Претендентов на должность хорошо знают в организации

3. Претендент на должность знает данную организацию

4. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

5. Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)

6. Прозрачность кадровой политики

7. Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)

Недостатки

1. Ограниченные возможности выбора кадров

2. Проявление панибратства при решении деловых вопросов

3. Снижается вероятность введения новшеств



4. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда

5. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

6. Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя

7.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимущества

1. Более широкие возможности выбора

2. Появление новых импульсов для развития организации

3. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

4. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Недостатки

1. Более высокие затраты на привлечение кадров

2. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

3. Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих

4. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

· определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

· состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Показатели определяющие подбор и расстановку кадров

Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;
9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ НА ДОЛЖНОСТЬ

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора.

Качество сотрудников определя­ется тремя факторами:

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо­ты, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, вла­дение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани­мающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалифи­кационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персо­нала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

- личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д. .

- нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

- иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Как правило, оценка производится по двум направлениям:

= личностные характеристики (поведенческие компетенции);

= оценка знаний и навыков в профессиональной области.

 

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, даю­щий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

 

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компа­нии варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовыхусловиях труда и отдыха.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:

· Профессиональная- процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

· психофизиологическая - происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

· социально-психологическая- происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

· организационно-административная- работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

· экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

· санитарно-гигиеническая- работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

2. внепроизводственная:

· адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

· адаптация в период отдыха.

Этапы адаптации

1) Подготовительный этап направлен на создание у сотрудника первого впечатления об организации, о рабочих процессах в ней, о порядке и психологическом климате.

2) Вводный этап( информационный) приходится на первый день работы сотрудника. На этом этапе ему предоставляют вводную информацию об организации, проводят первые знакомства, инструктажи по общим вопросам. Перечень действий, которые необходимо выполнить сотруднику, ответственному за встречу новичка, определяют заранее и согласуют с непосредственным руководителем (если за организацию такой встречи отвечает не сам руководитель).

Для данного этапа характерно использование таких адаптационных инструментов, как Книга сотрудника или комплект новичка.

3) Цели адаптации на ознакомительном этапе:

 

сформировать положительное отношение сотрудника к организации;
объяснить принципы функционирования организации и ее подразделений;
прояснить требования и ожидания со стороны организации;
сформировать командный дух и лояльность.


Ознакомительный этап длится примерно одну рабочую неделю. Для этого и последующих этапов адаптации характерно активное использование таких адаптационных инструментов, как наставничество и обучение в период адаптации.

Внутри ознакомительного этапа выделяют два направления:
введение в организацию;
введение в подразделение.

4) Завершающий этап адаптации ( адаптационный) включает в себя:

 

анализ и оценку результатов работы нового сотрудника, которые проводятся, как правило, за две недели до конца испытательного срока;
принятие решения о прохождении сотрудником адаптации. Для этого за пять-семь рабочих дней до окончания срока испытания проводится итоговый контроль работы нового сотрудника, систематизируется и анализируется весь объем полученной информации, проводится анализ процесса адаптации и на основании его результатов принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяет, устраивает ли его сотрудник, а сотрудник – устраивают ли его условия работы в данной организации.


Для этого периода характерны действия, направленные на подведение итогов, оценку результата адаптации сотрудника и качества выполненной работы всеми участниками адаптационного процесса.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

· выполнение должностной инструкции;

· качество выполненной работы;

· количество выполненной работы;

· соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

· производимое на людей впечатление;

· способность влиться в коллектив;

· заинтересованность в работе;

· интерес к повышению квалификации и служебному росту;

· соблюдение философии организации;

· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

· выполнение норм выработки;

· выполнение сменносуточных заданий;

· овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

· качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· способность влиться в коллектив бригады (наоборот, \"отторжение\" бригадой);

· соблюдение деловой философии предприятия.

 









ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.