Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Последствия различий национальных культур для работы





 

Общество с небольшой дистанцией власти Общество с большой дистанцией власти
  Иерархия означает неравенство людей, основанное на полезности и необходимости.   Подчинённые ожидают консультаций со стороны руководства.   Идеальный руководитель – изобретательный демократ.     Иерархия означает существующее неравенство.     Подчинённые рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать.   Идеальный руководитель – благосклонный автократ (хороший отец).
Общество с развитым коллективизмом Общество с развитым индивидуализмом
  Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их.   Другие люди оцениваются как члены их группы.   Взаимоотношения между людьми важнее, чем задачи организации.   Отношения между работодателем и наёмным работником строятся на основе моральной модели.     Общие для всех членов группы ценности.     Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Задачи важнее взаимоотношений.     Отношения между работодателем и наёмным работником строятся на основе расчёта.
Женственное общество Мужественное общество
  Излишняя самоуверенность осуждается.   Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда.   Ориентация на качество жизни.   Интуиция.     Излишняя самоуверенность одобряется.   Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда.   Ориентация на карьерный рост.   Решительность.
Общество с низким стремлением избежать неопределённости Общество с высоким стремлением избежать неопределённости
  Непрятие правил – писаных или неписаных.   Низкий уровень формализации и стандартизации.   Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.     Эмоциональная потребность в правилах – писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандартизации.   Нетерпимость к людям к отклоняющимся поведением и идеями.

 



4. Национальная культура и функционирование организаций:

организационная структура, мотивация, оценка результатов и управление по целям, стратегический менеджмент, гуманизация труда

Организационная структура. Национальная культура влияет на всё, в том числе и на систему управления в организациях. Практика менеджмента в стране зависит от её культуры: то, что «работает» в одной стране, не обязательно будет работать в другой. Теории и концепции управления, созданные в одной стране, нельзя применять в другой без предварительной проверки, если же они применимы, то только после определённой адаптации.

На формирование организационной культуры, в основном влияют два аспекта: дистанция власти и стремление избежать неопределённости. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: 1) кто должен обладать властью для решения вопросов? и 2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый вопрос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй – от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределённости. Индивидуализм и мужественность влияют в основном на функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические свершения организаций.

Исследования формальных структур организаций показывают, что главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действий». На первый влияет дистанция власти, на второй – стремление избежать неопределённости.

Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределённости выявляют меру неформального, субъективного программирования мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они систематически варьируются от одной страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в соприкосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были выявлены в результате исследований, проведённых среди студентов из Франции, Германии и Великобритании, обучающихся менеджменту в Европейском институте управления.[14] В организационном конфликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления избежать неопределённости, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти и структурирования деятельности. Немецкие студенты, представляющие страну с высоким показателем избежания напряжённости, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организацию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятельность без концентрации власти. Студенты из Англии – страны с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избежать неопределённости, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров.

При всех равных возможностях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники английской организации больше склоняются к решению проблем специально подобранным для конкретного случая способом (ad hoc). Четвёртая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежать неопределённости, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к модели организации, которую можно назвать «очень большая семья», в которой владелец-руководитель приходится всем сотрудникам всесильным отцом/дедушкой.

В целом организация состоит из пяти частей:

· функциональное ядро,

· стратегическая вершина,

· средний уровень,

· техноструктура,

· вспомогательный персонал.

При этом используется один из механизмов координации деятельности – взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков.

Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций:

1. простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом – прямой контроль,

2. механистическая бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом – стандартизация трудовых процессов,

3. профессиональная бюрократия, в которой первая составляющая – функциональное ядро, а координирующий механизм – стандартизация навыков,

4. дивизиональная форма, в которой важнейшая составляющая – средний уровень, а координирующий механизм – стандартизация выпуска,

5. адхократия – форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующий механизм – взаимное регулирование.

На основе этой типологии можно определить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «показатели дистанции власти Х – стремление избежать неопределённости». Так, адхократия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», профессиональная бюрократия – с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия – с пирамидальной моделью, а простая структура – с семейной моделью. Дивизиональная форма занимает промежуточное позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырёх моделей.

При всех равных условиях в конкретных странах организаторы отдают предпочтение одной определённой конфигурации, т. к. это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация. Параметры культуры «дистанции власти Х – стремление избежать неопределённости» также влияет на мотивацию сотрудников организации.

Рабочая среда содержит элементы с положительным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом («гигиенические факторы»), полагает Ф. Герцберг.[15] Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе – это внутреннее «содержание труда». Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвращения демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются политика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за работой, заработок, условия труда – это внешнее «окружение труда». По мнению Ф. Герцберга, людей заставляет работать содержание труда, а не его окружение.

Ещё раньше вопрос о мотивации труда был поднят З. Фрейдом. По его мнению, к действию человека побуждают внутренние, бессознательные силы. Существует мотивационная теория А. Маслоу (теория иерархии потребностей), теория «мотивации к достижению успеха» Д.Ч. Мак-Клелланда. Все эти концепции разные, и различие это содержит в себе культурологический аспект – авторы данных концепций являются носителями определённых культур, что и нашло отражение в их представлениях о мотивации. По вопросу же о том, как эти концепции связаны с указанными выше параметрами культуры, можно сделать следующие дополнительные замечания:

· выводы З. Фрейда (представитель Австрии – страны с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределённости) отражает тот факт, что высокий показатель избегания неопределённости поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как небольшая дистанция власти – психологическую зависимость от начальника «душой и телом»;

· Мотивы к достижению успеха, предложенные Д.Ч. Мак-Клелландом, соответствуют низкому показателю избегания неопределённости и сильной мужественной культуре Такая комбинация наблюдается в англоязычных странах. Когда позже автор исследовал страны с с высоким стремлением избегать неопределённости (Япония, Германия), которые достигли высоким успехов в развитии, чем англоговорящие общества, он представил американскую модель организации как универсальную.

Оценка результатов и управление по целям. Североамериканская и западноевропейская литература по вопросам управления ресурсами предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если они будут знать, что думают руководители об их работе (прямая обратная связь – в индивидуалистической культуре). Однако в коллективистских странах такая непосредственная связь разрушает гармонию межличностных отношений, причинить непоправимый ущерб и привести к потере «лица» сотрудником и разрушить лояльность его отношения к организации. В таких культурах, включая все страны Юго-восточной Азии и страны третьего мира, требуется косвенная обратная связь, например, путём отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют и руководители, и сотрудники.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США. В рамках этой системы подчинённые должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Это предполагает наличие такой культурной среды, в которой вопросы решаются скорее совместных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил: это подразумевает наличие дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределённости. В среде с высоким показателем стремления к избеганию неопределённости система отношений требует более детально разработанной, формальной структуры с установленными нормами и примерами (Германия).

Стратегический менеджмент. Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предполагает среду со слабым стремлением избегать неопределённости, в которой поощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы.

Гуманизация труда – это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих. В США, представляющих мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счёт предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма гуманизации труда – формирование полуавтономных рабочих групп, члены которых обмениваются рабочими заданиями и помогают друг другу. В Германии и Швейцарии введение гибкого рабочего графика было популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудников. Гибкий график работы, популярный в немецкоговорящих странах, можно объяснить сочетанием низкой дистанции власти (принятие работником ответственности на себя) и относительно высокого стремления к избеганию неопределённости (усвоения действующих правил).

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.