Набор, отбор и прием персонала.

Источники организации найма персонала (преимущества и недостатки). Методы набора и оценка качества набранных работников. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности и организация процесса отбора на вакантную должность.

Источники организации найма персонала (преимущества и недостатки). Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается УП. Существует два источника найма: внутренний(из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внутреннее привлечение персонала: - преимущества привлечения: появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к организации, низкие затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, претендент на должность знает данную организацию, сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации, освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров, быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров, решается проблема занятости собственных кадров, повышение мотивации. Недостатки привлечения: ограничение возможности для выбора кадров; возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; появление панибратства при решении долевых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемникам является заместитель руководителя; количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние привлечения персонала: Преимущества: более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Недостатки: более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации; нового работника плохо знают в организации.

Методы набора и оценка качества набранных работников. В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти желающих среди знакомых или родственников. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество: организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требования выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Оценка качества набранных работников ( Кн, %) рассчитывается следующим образом: Кн=(Рк+Пр+Ор):Ч, где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать про прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности и организация процесса отбора на вакантную должность. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, к-е следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала: - кандидаты на занятие должности, - предварительная отборочная беседа, - заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, - беседа по найму, - тестирование, - проверка рекомендаций и послужного списка, - медицинский осмотр, - принятие предложения о приеме.

14. Подбор и расстановка персонала организации.

Цели, принципы, задачи подбора и расстановки кадров. Используемые методы для подбора и расстановки кадров. Показатели уровня квалификации, влияющих на процесс отбора и расстановки кадров.

Цели, принципы, задачи подбора и расстановки кадров. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах: соответствия (означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей), перспективности (основывается на учете условий: - установление возрастного ценза для различных категорий должностей; - определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; -возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; - состояние здоровья), сменяемости (заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, т.к. застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации).

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников.

Используемые методы для подбора и расстановки кадров. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровня требования, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. Т.о. применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Показатели уровня квалификации, влияющих на процесс отбора и расстановки кадров: 1.квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей (работник не соответствует занимаемой должности); 2.квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний (работник соответствует занимаемой должности); 3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности (работник соответствует занимаемой должности).

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Этапы проведения оценок. Установление показателей деловой оценки. Способы(или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Задачи, мероприятия по разработке методов деловой оценки. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи: - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; - разработка программы его развития; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; - определение способов внешней мотивации работника. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работникам по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: - разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации; - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы УП организации или специализированных оценочных центров; - определение времени и места проведения деловой оценки; - установление процедуры подведения итогов оценивания; - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы проведения оценок. При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки: 1)сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки; 2)обобщение информации, полученной на предыдущем этапе; 3)подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками; 4)проведение оценочной беседы и подведение ее результатов; 5)формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; 6)принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Установление показателей деловой оценки является центральным вопросом любой деловой оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Способы (или методы), с помощью которых оцениваются те или иные показатели:

Метод шкалирования: этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.

Метод альтернативного ранжирования: обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет: не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения): иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников, для устранения подобного явления используют этот метод – заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам

Метод управления по целям: не устанавливаются предварительно показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Анализ и оценка затрат на персонал. Классификация затрат на персонал. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению.

Анализ и оценка затрат на персонал. Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников и восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Классификация затрат на персонал по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которое будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянными источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

Классификационные признаки (в скобках – виды затрат на персонал): 1) фазы процесса воспроизводства рабочей силы (на производство рабочей силы, на распределение рабочей силы, на потребление рабочей силы); 2) степенно активности – способность приносить в будущем доход (первоначальные, восстановительные); 3) уровень подхода (с позиций: государства, организации, работника); 4) целевое назначение (на приобретение работников, на оплату труда и материальное вознаграждение, на развитие персонала, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, на услуги социально-бытового назначения, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания); 5) источники финансирования (фонды общественных организаций, государство: госбюджет, внебюджетные источники; организация: себестоимость продукции \ услуг, прибыль, другие источники; работник); 6) характер затрат (прямые, косвенные); 7) время возмещения (долговременные, текущие); 8) обязательность затрат (обязательные, необязательные); 9) отношение к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие, нерезервообразующие); 10) место возникновения затрат (для каждого учетного участка (подразделения организации))

Состав расходов организации на персонал по целевому назначению. По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на: основные (заработная плата: сдельная и повременная, оклады штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам, прочие выплаты) и дополнительные (1.на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплата отпусков, больничных, инвалидности, расходы на технику безопасности и организацию труда, премирование, прочие расходы; 2) социальные: транспортные расходы, оплата ЖКУ, оплата медицинско-оздоровительных услуг, оплата обучения и повышение квалификации, прочие расходы)

Цели аттестации персонала. Организация процесса аттестации. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Этапы прохождения аттестации. Объекты и показатели аттестационной оценки.

Цели аттестации персонала. А ттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Цели: 1)административные: повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора; 2)информационные (информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов УП организации); 3) мотивационные (вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Организация процесса аттестации. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и др.служащих): 1) очередная аттестация (является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и др. служащих); 2) аттестация по истечении испытательного срока (проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте); 3) аттестация при продвижении по службе (должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей); 4) аттестация при переводе в другое структурное подразделение (проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом).

Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. (в виде таблиц.). Комплексная оценка персонала управления: 1) Содержание оценки: 1.оценка кандидатов на вакантную должность(отбор), 2.текущая периодическая оценка (аттестация). И к 1. и ко 2. – а) оценка деловых и личностных качеств (объекты, критерии), б) оценка качества труда (изменение и оценка труда по времени, оценка сложности труда), в) оценка результатов труда (непосредственные результаты, косвенные результаты); 2) Методы оценк и: а) методы выявления показателей (программа сбора данных; сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения; обработка и оформление (по произвольной и заданной форме); б) методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики); 3) Процедура оценки: а) место оценки, б) субъект оценки (кто ее проводит), в) порядок оценки (ее периодичность), г) использование технических средств.

Этапы прохождения аттестации. Четыре этапа: 1) подготовительный (издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации), 2)этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности ( в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (ки) службы УП. Экспертная группа по соответствующей методике, осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого), 3)этап проведения аттестации ( заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников ), 4)этап принятия решения по результатам аттестации ( формулируется заключение с учетом: - выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого, -оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации, - оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места, _ мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого, - сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных, - мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей)

Объекты и показатели аттестационной оценки.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 1) результативность труда («жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата); 2) условия достижения результативности труда (понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе); 3) профессиональное поведение (охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки); 4) личностные качества (главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей).

Цели работы с резервом. Типы резерва. Принципы формирования резерва. Этапы работы с резервом. Методы работы с резервом. Формы работы с резервом. Этапы планирования карьеры, типы карьеры.

Цели работы с резервом. Основные усилия в КП сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных направлениях и уровнях в системе управления.

Типы резерва. Виды кадрового резерва: 1. по виду деятельности: 1) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направления (при разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру); 2) резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. по уровню подготовленности: 1) группа А – кандидаты, к0е могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

Принципы формирования резерва: 1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом. 1 ) Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы: а) прогноз изменения структуры аппарата; б)совершенствование продвижения работников по службе; в) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. 2) Формирование и составление списка резерва, которое включает: а) формирование списка кандидатов в резерв; б) создание резерва на конкретные должности. Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3) П одготовка кандидатов включает следующие этапы: а) индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; б) стажировка в должности на своем и другом предприятии; в) учеба в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Выделяют следующие методы обучения персонала:

· метод делегирования ответственности и др.

Формы работы с резервом. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Этапы планирования карьеры, типы карьеры. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности: 1) предварительный (до 25 лет, за этот период может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности); 2)становления (от 25 до 30 лет, происходит освоение профессии, приобретение навыков, формирование его квалификации, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости); 3) продвижения (от 30 до 45, идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение как личности); 4) сохранения (45-60, наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинте

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: