Галузь, підприємство та його продукція

У розділі „ Галузь, підприємство та його продукція” викладаються основні напрями і цілі здійснення майбутнього проекту. При цьому важливо подати ідею нового проекту в контексті існуючого стану розвитку галузі.

Характеризуючи галузь, до якої належить підприємство, необхідно відповісти на такі основні питання:

1) хто є основними представниками галузі;

2) які підприємства займають визначальні позиції на ринку;

3) які фактори визначають успіх діяльності в галузі;

4) які масштаби виробництва та обсяги продажу в галузі за останні роки;

5) які нові види продукції почали виробляти в галузі за останні роки;

6) які нові тенденції помітні в розвитку галузі;

7) як зміни в законодавстві, в розвитку техніки та технології впливатимуть на розвиток галузі.

Оцінку впливу факторів галузевого середовища доцільно представити у вигляді таблиці 2.1.

Таблиця 2.1– Оцінка середовища галузі

Комплексний аналіз галузі та її привабливості доцільно оцінювати згідно теорії М.Портера про існування п’яти конкурентних сил: внутрішньогалузевої конкуренції, загрози з боку нових конкурентів, наявності продуктів-замінників, сил впливу постачальників та покупців [1].

Потім в даному розділі слід висвітлити основні відомості про підприємство. Якщо підприємство уже існує, то необхідно коротко викласти історію його створення та розвитку. В бізнес-плані необхідно вказати вид діяльності, яким займається або буде займатися підприємство. Описуються негативні та позитивні сторони його місце розташування.

Для проведення аналізу підприємства по відношенню до зовнішнього середовища доцільно використовувати SWOT-аналіз (SWOT – скорочена назва, яка утворена від перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози) (рис.2.1).

Рисунок 2.1– Матриця SWOT- аналізу

SWOT-аналіз – це аналіз основних стратегічних блоків: внутрішніх сильних сторін, внутрішніх слабкостей, зовнішніх сприятливих можливостей, зовнішніх загроз. Внутрішні сильні та слабкі сторони підприємства розглядаються в розрізі наступних сфер діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

У лівій частині матриці SWOT- аналізу виділяються два блоки, в яких вписуються сильні та слабкі сторони підприємства. У верхній частині матриці також виділяються два блоки, в яких записуються виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити з них найбільш важливі за ступенем впливу, які мають бути враховані при розробці стратегії розвитку підприємства.

Методологію SWOT-аналізу успішно використовує одне з найбільших птахопідприємств України ТОВ «Комплекс Агромарс». На цьому підприємстві аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища проводиться в два етапи:

1 етап. Виявлення можливостей і загроз у зовнішньому середовищі, а також сильних і слабких сторін підприємства. Для цього проводиться аналіз середовища підприємства в такій послідовності:

• аналіз макросередовища підприємства;

• аналіз безпосереднього оточення підприємства;

• аналіз внутрішнього середовища підприємства;

2 етап. Встановлення ланцюжків взаємозв'язку між можливостями та загрозами – з одного боку, сильними та слабкими сторонами підприємства – з іншого та складання матриці SWOT.

Таблиця 2.2 – Профіль діяльності ТОВ «Комплекс Агромарс»

До зовнішніх факторів впливу віднесені такі можливості з оцінкою їх впливу: 1) вихід на нові ринки та сегменти ринку (3 бали); 2) прийняття ВР України законів, що сприятимуть розвитку АПК (3 бали); 3) загальне зростання доходів в країні (3 бали); 4) можливість використання новітніх технологій та обладнання (3 бали); 5) розроблення нового ДСТ для птахівництва (3 бали); 6) надійні та якісні постачальники (2 бали); 7) ріст культури споживання серед споживачів (2 бали).

До зовнішніх факторів впливу віднесені такі загрози з оцінкою їх впливу: 1) нестабільна політична та економічна ситуація (3 бали); 2) недосконалість законодавчої бази (2 бали); 3) поява нових конкурентів (2 бали); 4) рівень податкових ставок (2 бали); 5) мінливість потреб споживачів (2 бали); 6) не врожайність зеонових культур (2 бали); 7) конкурентний вплив постачальників (1 бал).

Стратегічні господарські підрозділи підприємства знаходяться в споріднених галузях, отже вони мають спільні внутрішні сильні сторони та слабкості в напрямках по яких відбувається спорідненість.

Сильні та слабкі сторони підприємства так само, як загрози та можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Тому на заключному етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства дається оцінка його факторів. Результати оцінки відображаються в профілі діяльності підприємства (табл. 2.2). При цьому оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал – про слабку сторону.

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в табл. 2.2 складено перелік фактичних сильних і слабких сторін підприємства (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 – Перелік сильних і слабких сторін підприємства

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (І етап SWOT-аналізу) встановлюють лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця SWOT. У ліву частину матриці SWOT вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підприємства.

В таблицях 2.4 та 2.5 представлений перелік стратегічних проблем та альтернатив розвитку підприємства відповідно.

Таблиця 2.4 – Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем підприємства

Таблиця 2.5 – Вихідні дані для складання переліку стратегічних альтернатив розвитку

SWOT- аналіз дозволяє уточнити цілі й завдання підприємства. Він дає також можливість сформулювати в даному розділі бізнес-плану місію, цілі діяльності підприємства та визначити стратегію бізнесу.

Процес формування стратегії включає такі етапи:

1) формування загальної стратегії підприємства (портфельної);

2) формування ділової (конкурентної) стратегії (для окремого виду діяльності);

3) визначення функціональних стратегій (для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності).

Основними моделями, які найбільш широко використовуються в практиці бізнес-планування для розробки загальної стратегії розвитку фірми, є [2]:

- матриця BCG (Бостонської консультативної групи);

- діловий екран McKincey/GE (МакКінсі – дженерал електронікс);

- матриця AD Little;

- матриця Shell;

- матриця Ансоффа і Портера.

Матриця І.Анссоффа включає чотири альтернативні стратегії підприємства, які застосовуються для збільшення або збереження обсягу продажу продукції (табл.2.6).

Таблиця 2.6 – Матриця І.Анссоффа

Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає, що підприємство збільшує частку ринку шляхом збільшення обсягів виробництва та реалізації продукції, активізації рекламних заходів тощо.

Стратегія розвитку ринку орієнтує підприємство на розширення меж ринку, освоєння нових ринків в інших географічних регіонах.

Стратегія виробництва нової продукції полягає у виробництві продукції, яка но-новому вирішує проблему або задовольняє потреби, яких раніше не було.

Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму підприємства продукції, яка не має прямого і безпосереднього зв’язку з основним видом і сферою його діяльності.

У процесі господарювання підприємства можуть керуватися різними стратегіями, різними варіантами поведінки в майбутньому відповідно до визначених цілей і завдань. Проте різноманітність загальних стратегій може бути зведено до чотирьох основних типів:

- стратегію зростання;

- стратегію стабілізації;

- стратегію скорочення;

- стратегію реструктуризації.

Після формування загальної стратегії розвитку підприємства переходять до визначення ділової (конкурентної) стратегії. Вона націлена на досягнення конкурентних переваг.

Існує безліч стратегій конкурентних переваг, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типів (за класифікацією М. Портера):

- стратегія контролювання витрат;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування.

При виборі стратегії контрольованих витрат підприємство може зменшувативласні витрати на виробництво та реалізацію продукції такими способами:

• збільшення обсягів виробництва продукції (послуг);

• зменшення адміністративних витрат;

• використання ресурсозберігаючих технологій вирощування культур тощо.

Стратегія диференціації вибирається за наявності товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути:

• висока якість продукції;

• принципова новизна продукції тощо.

При стратегії фокусування виробництво продукції здійснюється для реалізації її на певному сегменті ринку, коли кожний сегмент пред'являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Найкраще задовольнити ці специфічні запити споживачів можна способом контролювання витрат або способом диференціації.

Отже, стратегія фокусування може бути реалізована лише двома способами: фокусом витрат і фокусом диференціації, які обмежені одним чи кількома вузькими сегментами ринку (рис. 2.1).

Рисунок 2.1–Типові стратегії бізнесу за М.Портером

Для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності розробляються функціональні стратегії: маркетингова стратегія; виробнича стратегія, фінансова стратегія; стратегія управління персоналом тощо. Кожна функціональна стратегія детально подана у відповідних розділах бізнес-плану.

Далі в цьому розділі бізнес-плану потрібно викласти:

- опис нової продукції та її призначення;

- ступінь відповідності продукції внутрішній структурі фірми;

- ступінь освоєння запропонованої до виробництва продукції;

- наявність досвіду виробництва і реалізації продукції;

- відповідність товару вимогам законодавства, традиціям країни-ринку;

- сегменти ринку на які продукція розрахована;

- особливості технології виробництва продукції;

- порівняльний аналіз аналогічної продукції конкурентів;

- правовий захист продукції (патенти, ліцензії і т.д.);

- ціни, за якими буде продаватися продукція; витрати на її виробництво та величина прибутку від продажу одиниці продукції.

Дослідження і аналіз ринку

Розділ бізнес-плану „Дослідження і аналіз ринку” є найважчий для розробки і в склад якого входять:

● загальна характеристика ринку продукції підприємства;

● цільовий ринок підприємства;

● місцезнаходження підприємства;

● оцінка впливу зовнішніх факторів.

Процес дослідження ринку починають з визначення його типу по продукції (ринок виробничого чи споживчого призначення; внутрішній чи регіональний; основний, додатковий чи вибірковий). Потім вивчають структуру ринку збуту тобто проводиться операція сегментування ринку – поділ загальної сукупності споживачів на групи, для яких характерні загальні вимоги до товару і мотиви його купівлі.

Залежно від типу продукції (виробничого або індивідуального споживання) сегментація ринку може здійснювати за такими ознаками, наприклад: у першому випадку – географічними, сферами діяльності, типами підприємств; у другому випадку – соціально-демографічними (національність, вік, стать, сімейне положення, освіта, характер трудової діяльності), географічними (економічне районування, чисельність населення, природно-кліматична зона тощо), споживчими (ціна, якість, економічність). Тому на початку цього розділу потрібно дати характеристику основних і допоміжних ринків та їхніх сегментів, на яких працює підприємство, їхні розміри, найважливіші тенденції та прогнозні зміни. Крім того, відображаються засоби комунікації, орієнтири для цін і валового прибутку, цикл покупок.

Характеристика ринків та їх сегментів повинна містити інформацію про найменування ринку і його сегментів, відомості про підприємства-виробники, що працюють на даному ринку, про кількість споживачів, про обсяги, що приходяться на окремих споживачів, про географічну концентрацію споживачів, про попит на продукцію й зміни на нього.

Потім необхідно дати оцінку кон’юнктури ринку. Кон’юнктура ринку – це стан ринку, який характеризує співвідношення між попитом і пропозицією продукції. Обсяг попиту – це той обсяг продукції, який покупець готовий придбати при даних умовах протягом визначеного проміжку часу. Він залежить від багатьох факторів: доходу покупця, потреби покупця в продукції, кількості покупців, рівня благополуччя споживача тощо. При зміні хоча би одного із перерахованих факторів зміниться і обсяг попиту на дану продукцію.

Попит на продукцію підприємства виступає як відповідна частка в загальному ринковому попиті. Крім факторів, які визначають величину загального попиту, на нього діють фактори, які впливають на частку продукції підприємства у загальному обсязі реалізації на даному ринку. В значній мірі ця частка залежить від маркетингових зусиль підприємства.

Для визначення оптимальних розмірів виробництва необхідно знати величину попиту. Для визначення поточного і перспективного попиту використовують різні методи. Величину поточного попиту оцінюють за обсягом продукції, загальною вартістю її реалізації на даному сегменті та чисельністю потенційних споживачів даної продукції.

Визначення перспективного попиту здійснюється за допомогою прогнозів з урахуванням дії різних факторів. При цьому корисно визначити коефіцієнт еластичності попиту по ціні. Він розраховується як відношення варіації в обсязі попиту до варіації ціни за формулою:

де Ер – еластичність по ціні;

Q1 – новий попит;

Qo – існуючий попит за поточної ціни;

Р1 – нова ціна;

Ро – поточна ціна.

Цінова еластичність показує, на скільки відсотків зміниться попит при зміні ціни на 1%. Залежно від значення коефіцієнта цінової еластичності розрізняють:

Ер < 1 – нееластичний попит (перевищує зміну ціни)

Ер = 1 – попит одиничної еластичності (рівний зміні ціни)

Ер > 1 – еластичний попит (менший зміни ціни).

В бізнес-плані доцільно відобразити математичну або графічну форму залежності можливого обсягу попиту від рівня цін.

Експерти на основі свого досвіду і знань повинні вказати, скільки продукції може бути продано при тій чи іншій ціні. З допомогою експертної оцінка еластичності попиту від ціни визначається та максимальна ціна, по якій продукція може бути продана при відповідному обсязі реалізації.

Після визначення величини поточного попиту визначається місткість ринку:

М = В+З+І-Е,

Де В – обсяг виробництва продукції в країні;

З – залишок запасів продукції в країні на початок планового періоду;

І – імпорт;

Е – експорт.

Ступінь задоволення попиту визначають за формулою:

Кп = М/П,

де Кп – ступінь задоволення попиту;

М – місткість ринку;

П – попит на дану продукцію.

Якщо Кп > 1, то пропозиція перевищує попит, і відповідно, якщо Кп < 1, то попит перевищує пропозицію.

Наступним етапом в розробці цього розділу бізнес-плану є відбір цільових сегментів ринку за певними критеріями: 1) місткість ринку; 2) доступність сегменту (можливість одержати канали розподілу і реалізації продукції); 3) істотність сегменту (наявність стійких споживачів продукції); 4) прибутковість сегменту.

Для визначення цільового ринку підприємства необхідно дати порівняльну оцінку привабливості кожного із виділених сегментів ринку та вибрати серед них найперспективніші.

Для оцінки становища підприємства на ринках по різних видах продукції доцільно заповнити таблицю, яка характеризує місткість даного ринку і частку поставок підприємства на цей ринок (табл. 2.7).

Таблиця 2.7– Частка продукції підприємства на товарному ринку

Після оцінки становища підприємства на ринках здійснюється позиціювання ринку, тобто визначення позиції продукції на окремих ринкових сегментах. Позиціювання ринку здійснюється з метою оптимізації параметрів продукції у відповідності з побажаннями і вимогами споживачів та створення такої позиції продукції, яка забезпечить їй конкурентну перевагу на даному сегменті цільового ринку [8].

Потім, на основі існуючого попиту та оцінки переваг продукції, яку виробляє підприємство, потрібно спрогнозувати можливі обсяги продажу в натурі та грошовому вираженні. При цьому в робочому варіанті бізнес-плану доцільно підготувати три варіанти розвитку: оптимістичний, песимістичний та найбільш ймовірний. В офіційному бізнес-плані включається лише один із варіантів реалізації продукції – найбільш оптимальний.

В бізнес-плануванні широко застосовуються різні методи прогнозування.

Для розробки середньо- і довгострокових прогнозів попиту, оцінки попиту на нові товари, оцінки конкуренція на ринку використовуються переважно експертні методи прогнозування. Вони поділяються на індивідуальні і колективні. До індивідуальних експертних оцінок відносять:

- метод інтерв’ю;

- аналітичні доповідні записки;

- сценарії.

Метод інтерв’ю передбачає бесіду організатора прогнозної діяльності з експертом, в якій розглядаються питання майбутнього розвитку ринку, стану підприємства та його середовища.

Метод аналітичних доповідних записок передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ринкової ситуації та перспектив її розвитку.

Метод складання сценаріїв означає розроблення декількох варіантів розвитку ділової ситуації та вибір найбільш очікуваного варіанту.

Колективні експертні методи включають:

- опитування експертів (споживачів, керівників та спеціалістів підприємства тощо);

- метод комісій;

- метод мозкових атак;

- метод „Дельфі”.

Метод комісій означає організацію „круглого столу”, в рамках якого відбувається узгодження думок експертів.

Метод мозкової атаки передбачає генерацію ідей по вибраній темі, які виникають в експертів в процесі їх дискусії, що влаштовується по раніше розробленому плану.

Метод „Дельфі” полягаю в узагальненні результатів індивідуальних письмових опитувань експертів, які здійснюються по спеціально розробленій процедурі.

Для прогнозування попиту, ємності ринку, обсягів продажу підприємства доцільно використовувати кількісні методи:

- аналіз часових рядів (екстраполяція і кореляція трендів, регресійний аналіз);

- економіко-математичне моделювання (моделі внутрішнього середовища підприємства, макроекономічні моделі);

- метод аналогій;

- нормативний метод тощо.

При описі цін і валового доходу підприємства необхідно вказати як ціни, що існують на ринку даної продукції (послуг), так і прогнозовану ціну на продукцію підприємства. При цьому слід враховувати, що ціна товару значно впливає на обсяг продаж та грошовий дохід. Основу цін становлять структура витрат виробництва та насиченість ринку для даного товару. Проте у деяких випадках (освоєнні нових ринків, продажі нових товарів) може виявитися неможливим установити таку первісну ціну на товар, що покрила би всі виробничі витрати й забезпечила би достатній розмір прибутку. Однак така ціна на продукцію повинна встановлюватися лише на певний час.

У цьому розділі також наводиться інформація про законодавчі обмеження по проникненню на ринок (податкові, митні заборони; необхідність наявності ліцензії і т. п.), установленню ціни на продукцію (державне регулювання ціноутворення).

Наступним етапом даного розділу є оцінка конкурентного середовища.

При висвітленні конкурентного середовища підприємства слід взяти до уваги моделі професора гарвардської школи бізнесу М.Портера з визначення основних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій. Для визначення частки ринку даного підприємства та рівня його прибутковості М.Портер виділив п’ять сил конкуренції:

- існуючі конкуренти;

- нові конкуренти;

- сила впливу покупців;

- сила впливу постачальників;

- загрози з боку товарів-замінників.

Отже, далі в цьому розділі бізнес-плану потрібно викласти:

- наявність конкурентів, їх назва, фактори, що визначають конкуренцію нині і в майбутньому;

- плани конкурентів щодо підвищення рентабельності виробництва і збільшення обсягів продаж;

- ринкові стратегії, які використовують конкуренти;

- сильні і слабкі сторони конкурентів;

- основні техніко-економічні показники продукції конкурентів;

- ціна на продукцію конкурентів та їх політика цін;

- конкурентоспроможність пропонованої продукції на кожному ринку і сегменті;

- ринки і сегменти, на які слід просувати продукцію.

Одним із способів оцінки конкурентної позиції продукції підприємства на ринку є побудова матриці конкурентного профілю (табл. 2.8).

Таблиця 2.8– Приклад заповнення матриці конкурентного профілю

(максимальний рейтинг – 10 балів)

Оцінку конкурентоспроможності товару-продукту підприємства можна розрахувати за формулою:

К_К = (П1 х К1) + (П2 х К2) + …+(Пm х Кm),

де К_К – коефіцієнт конкурентоспроможності;

П1,П2,... Пm – рейтингова оцінка в балах значення даної характеристики продукції власного виробництва за десятибальною шкалою;

Е1,Е2, … Еm – рейтингова оцінка в балах значення даної характеристики продукції - еталона за десятибальною шкалою;

К1,К2, … Кm – коефіцієнти вагомості даної характеристики товару-продукту при оцінці споживчої вартості.

Лекція 3. План маркетингу

3.1. Формування стратегії маркетингу

3.2. Стратегія збуту та реалізації продукції підприємства

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: